11.8: סיכום

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205965

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מונחי מפתח

360 הערכה: כלי הערכה האוסף משוב ממנהל, עמיתים, דוחות ישירים ולקוחות.

תיבת 9: כלי מטריצה המשמש להערכת מאגר הכישרונות של הארגון על סמך ביצועים וגורמים פוטנציאליים.

כישורים: קבוצה של התנהגויות מוגדרות שארגון עשוי להשתמש בהן כדי להגדיר סטנדרטים להצלחה.

מחזור חיי העובד: שלבי ההתקשרות השונים של העובד - משיכה, גיוס, הצטרפות, פיתוח, שימור, הפרדה.

יחסי עובד-מעביד: יחסי העבודה; הקשר המשפטי בין מעסיקים לעובדים הקיים כאשר אדם מבצע עבודה או שירותים בתנאים ספציפיים בתמורה לתשלום.

הון אנושי: הכישורים, הידע והניסיון של אדם או קבוצה, וערך זה לארגון.

ניהול משאבי אנוש: ניהול אנשים בתוך ארגונים, תוך התמקדות בנקודות המגע של מחזור חיי העובד.

תאימות למשאבי אנוש: תפקיד משאבי אנוש להבטיח עמידה בחוקים ותקנות השולטים ביחסי העבודה.

מטריצת הצטיינות: טבלת חישוב המספקת מסגרת לעליית הכשרון בהתבסס על רמות הביצועים.

מודל תשלום עבור ביצועים: התהליך והמבנה לקשירת רמות ביצועים אינדיבידואליות לרמות תגמולים

ניהול ביצועים: התהליך שבאמצעותו ארגון מבטיח כי יעדיו הכוללים מתקיימים על ידי הערכת ביצועיהם של אנשים בתוך אותו ארגון.

החברה לניהול משאבי אנוש: החברה המקצועית הגדולה בעולם בתחום משאבי אנוש, עם יותר מ- 285,000 חברים ביותר מ- 165 מדינות. היא ספקית מובילה של משאבים המשרתים את הצרכים של אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש.

תכנון ירושה: תהליך זיהוי ופיתוח מנהיגים חדשים ועובדים בעלי פוטנציאל גבוה שיחליפו עובדים נוכחיים בזמן עתידי.

רכישת כישרון: תהליך מציאת ורכישת מועמדים מיומנים לתעסוקה בתוך חברה; זה בדרך כלל מתייחס לתצוגה ארוכת טווח של בניית צינורות כישרונות, ולא לגיוס לטווח קצר.

פיתוח כישרונות: תהליכי משאבי אנוש משולבים שנוצרים כדי למשוך, לפתח, להניע ולשמר עובדים.

תהליך כיול סקירת כישרונות: הפגישה בה נבדקת ונדונה מטריצת 9 תיבות של ארגון, עם קלט ושיתוף מהמנהיגות הארגונית.

אסטרטגיית תגמולים כוללת: כפי שטבע World at Work, כולל פיצויים, הטבות, יעילות חיי עבודה, הכרה, ניהול ביצועים ופיתוח כישרונות.

הדרכה, משימות מתיחה, הערכות אישיות, תוכניות פיתוח אישיות

אלה כלים שעשויים לשמש בפיתוח כישרונות:

הדרכה - פורום ללמידה באופן אישי או מקוון

משימות מתיחה-תפקידי אתגר לעובדים בעלי פוטנציאל גבוה

הערכות אישיות - מלאי אישיות וסגנון עבודה של עובדים

תוכניות פיתוח אינדיבידואליות - מסמכים המדגישים את ההזדמנויות של עובד בודד לצמיחה ודרך פעולה

מלחמה על כישרון: נטבע על ידי McKinsey & Company בשנת 1997, הוא מתייחס לתחרות הגוברת לגיוס ושימור עובדים מוכשרים.

סיכום תוצאות הלמידה

11.2 מבוא לניהול משאבי אנוש

1. מה הייתה ההתפתחות של ניהול משאבי אנוש לאורך השנים, ומה הערך הנוכחי שהוא מספק לארגון?

ניהול משאבי אנוש החל ב"גל "הראשון שלו כפונקציה מסוג תאימות בעיקר, כאשר צוות משאבי אנוש מופקד על אכיפת ציות העובדים וניהול התהליכים הניהוליים השוטפים. בגל השני, HR התמקדה בתכנון תחומי עיסוק בתחום משאבי אנוש, שניתן לבנות על מודלים של שיטות עבודה מומלצות. גל 3 של משאבי אנוש הביא עימו את הרעיון כי HR צריך להיות שותף אמיתי לעסק וצריך לתמוך באסטרטגיה העסקית באמצעות התוכניות והשירותים שלה. לבסוף, בגל הרביעי, משאבי אנוש עדיין שותפים לעסק, אך הם מסתכלים מחוץ לעסק ללקוחות, משקיעים וקהילות כדי לראות כיצד הוא יכול להיות תחרותי מבחינת נתח לקוחות, אמון משקיעים ומוניטין קהילתי.

כמה תחומי מפתח בהם תומך משאבי אנוש בתהליך מחזור חיי העובדים כוללים: תאימות למשאבי אנוש, בחירת עובדים ושכירת עובדים, ניהול ביצועים, תגמולים ופיתוחי כישרונות ותכנון ירושה.

11.3 ניהול משאבי אנוש ותאימות

2. כיצד תפקיד הציות למשאבי אנוש של משאבי אנוש מספק ערך לחברה?

משאבי אנוש מסייעים בהגנה על החברה ועובדיה כדי להבטיח שהם מקפידים על התקנות והחוקים הרבים השולטים ביחסי העבודה. ההשפעה של אי ציות יכולה להיות יקרה מאוד ויכולה להיות בצורה של עלות כספית, משפטית או מוניטין. חלק מחקיקת המפתח שמנהלת משאבי אנוש את הציות כוללת את חוק תקני העבודה ההוגנים (FLSA), חוק אפליה בגיל בעבודה (ADEA), חוק האמריקאים עם מוגבלות (ADA) וחוק חופשה משפחתית ורפואית (FMLA), בין היתר.

חלק מהשיטות המומלצות ליידע ולתת דין וחשבון לעובדים הן לספק חינוך והכשרה להסברת התקנות, לספק תיעוד עזר להנחיות עם התקנות ולתזמן ביקורת ציות שוטפות כדי להבטיח ביצוע תהליכים. תזמון ביקורת משאבי אנוש פנימית קבועה מסייע לארגון לתכנן ולהרגיש בנוח עם רמת המוכנות שלו וממחיש את הערך שקבוצת משאבי אנוש חזקה יכולה להביא לארגון.

11.4 ניהול ביצועים

3. כיצד שיטות ניהול ביצועים משפיעות על ביצועי החברה?

ניהול ביצועים הוא תהליך עסקי קריטי שקבוצת משאבי האנוש מנהלת עבור העסק. ניהול ביצועים מיישר את העבודה של קבוצות בודדות עם היעדים העסקיים הכוללים ומאפשר לעסק לפעול לקראת יעדיו. ניהול ביצועים אמור גם לעזור לחברה להבדיל בין רמות שונות של ביצועי עובדים באמצעות ניהול משוב ומבנה תגמולים.

ניהול ביצועים מאפשר גם לחברה לזהות את הביצועים הגרועים שלה ומספק תהליך עקבי למעקב וניהול ביצועים ירודים באופן הוגן ותואם את החוק. היה דיון רב בשיטות עבודה מומלצות לתהליך ניהול ביצועים מעבר לתהליך רשמי ושנתי שלעתים קרובות מרגיש מסורבל לעסק. עם זאת, ניהול משאבי אנוש פורמלי או לא פורמלי צריך להבטיח שהתהליך מסייע להבדיל בין רמות ביצועים שונות, מנהל את זרימת המשוב, והוא עקבי והוגן לכל העובדים.

11.5 השפעה על ביצועי העובדים והמוטיבציה

4. כיצד חברות משתמשות באסטרטגיות תגמולים כדי להשפיע על ביצועי העובדים והמוטיבציה?

חברות משתמשות באסטרטגיות תגמולים כדי להשפיע על ביצועי העובדים והמוטיבציה על ידי הבחנה בין רמות הביצועים השונות. אסטרטגיה זו נקראת תשלום עבור ביצועים, והיא קושרת את רמת הביצועים של העובד למסגרת עקבית של תגמולים בכל רמה. מחקרים מצביעים על כך שהסיבה העיקרית לכך שחברות מיישמות שכר עבור ביצועים היא היכולת לזהות ולתגמל את הביצועים הגבוהים שלהן.

כדי ליישם מבנה תשלום עבור ביצועים, משאבי אנוש והארגון צריכים קודם כל להגדיר פילוסופיית פיצויים, ולאחר מכן לבצע סקירה של ההשלכות הכספיות של מערכת כזו. יש לזהות פערים במערכת הנוכחית, ולעדכן את נוהלי הפיצויים בהתאם לתכנון התשלום עבור הביצועים שנקבע. לבסוף, תקשורת והדרכה הם המפתח לסייע לעובדים להבין את ההקשר והפילוסופיה, כמו גם את המתודולוגיה הספציפית.

11.6 בנייה וארגון לעתיד

5. מהי רכישת כישרונות, וכיצד היא יכולה ליצור יתרון תחרותי לחברה?

ניהול משאבי אנוש ממלא את התפקיד החשוב בניהול תהליכי הכישרון לארגון, והוא קריטי בתהליך רכישת הכישרון מבחוץ. רכישת כישרונות היא תהליך קביעת התפקידים שעדיין נדרשים בארגון, היכן למצוא אנשים ומי להעסיק. שכירת כישרונות מובילים היא מקור מפתח ליתרון תחרותי עבור חברה, ולא כל הארגונים טובים בכך.

ההשפעה של גיוס עובדים מוגברת במיוחד כשמדברים על כישרון מנהיגות עליון. מועמד המנהיגות הנכון יכול לעשות את כל ההבדל בצמיחתו, בביצועיו ובמסלולו של הארגון לאורך השנים. משאבי אנוש צריכים לעבוד עם העסק כדי להעריך את הצורך ואת הפרטים של התפקיד, לפתח מאגר מועמדים ואז להעריך מועמדים לאדם הנכון להכניס לארגון.

11.7 פיתוח כישרונות ותכנון ירושה

6. מהם היתרונות של פיתוח כישרונות ותכנון ירושה?

תהליכי פיתוח כישרונות ותכנון רצף מספקים לארגונים את המערכות הדרושות להערכת ופיתוח עובדים ולקבל את ההחלטות המתאימות לגבי תנועתם והתפתחותם הפנימית. תהליך חשוב אחד לפיתוח כישרונות כולל סקירת כישרונות, בה מנהיגות דנה בעובדים בקבוצותיה מבחינת הביצועים והפוטנציאל שלהם. הביצועים מבוססים על הערכות ניהול ביצועים עדכניות לגבי התפקיד הנוכחי. הפוטנציאל מבוסס על אינדיקציות התנהגותיות שינבאו ביצועים גבוהים וקידום בעתיד בארגון. לאחר מכן מתקיים דיון על פעולות המעקב ותוכניות הפיתוח של העובדים, על סמך היכן הם נופלים במטריצת הביצועים/הפוטנציאל. היתרון בתהליך זה הוא בכך שהארגון משיג הבנה טובה יותר היכן נמצא הכישרון העליון בארגון ויכול לתכנן תוכניות לניהול פיתוח אותו כישרון.

תהליך מפתח נוסף לניהול כישרונות הוא תכנון ירושה. בתהליך זה, מנהיגות ו- HR נפגשים כדי לזהות תפקידי מנהיגות ותפקידים קריטיים אחרים בארגון, ולאחר מכן הם דנים בצינור פוטנציאלי של מועמדים יורשים פנימיים וחיצוניים ברמות מוכנות שונות לתפקיד. התפוקה של תכנון הירושה היא שארגון מבין את עומק ספסל הכישרונות שלו ומכיר את תחומי הפער שבהם ייתכן שיהיה עליו להתמקד בפיתוח או ברכישת מועמדים נוספים.

שאלות סקירת פרק

מהם ארבעת ה"גלים "של התפתחות ניהול משאבי אנוש?
מהן כמה מתקנות המפתח שעל משאבי אנוש לנהל את הציות להן?
מהן כמה מההשלכות הבלתי מכוונות של מערכת דירוג מאולצת?
מהם כמה מאתגרי ניהול הביצועים שיש לטפל בהם, לא משנה מה המערכת?
מדוע חברות רבות מעוניינות לעבור לאסטרטגיית תשלום עבור ביצועים?
מהם שלבי התהליך העיקריים ליישום שכר עבור ביצועים?
מהן כמה שיטות עבודה מומלצות לגיוס מועמדים חדשים למנהיגות?
תאר את השלבים של מפגש סקירת כישרונות.
מה ההבדל בין ביצועים לפוטנציאל?
איך אתה יכול לדעת אם למועמד יש פוטנציאל?

תרגילי יישום מיומנויות ניהול

כיצד ההתפתחות של ניהול משאבי אנוש לאורך השנים סייעה להפוך אותו לשותף טוב יותר לעסק? באיזה אופן היית מצפה ש- HRM ימשיך להתפתח לאורך השנים?
האם אתה מאמין שתהליך ניהול ביצועים רשמי ושנתי נחוץ כדי לעזור לארגון להגיע ליעדיו? למה או למה לא? מהן דרישות התהליך המינימליות שיש לעמוד בהן כדי להעריך בהצלחה את הביצועים?
האם ארגון יכול לתגמל אנשים בצורה הוגנת מבלי ליישם תהליך תשלום עבור ביצועים? למה או למה לא? האם אתה רואה מלכודות לתהליך תשלום עבור ביצועים?
כיצד משפיעה "המלחמה על הכישרון" על תהליכי רכישת כישרונות? כיצד משאבי אנוש יכולים להצליח יותר בעבודה עם העסק כדי לנווט בנוף הכישרונות התחרותיים?
מהם היתרונות של תהליכי כיול סקירת כישרונות? מהו החיסרון של התהליך? האם ארגון צריך ליידע את העובדים מהו "דירוג" סקירת הכישרונות שלהם? למה או למה לא?

תרגילי החלטה ניהוליים

התקבלת לעבודה כסמנכ"ל כספים חדש, ואתה מפקח על צוות של כמעט 30 איש. מנהל משאבי אנוש שלך הודיע לך לאחרונה כי היו כמה קשרי עובדים בקבוצה שלך בעבר האחרון, ואתה מודאג מרמת הידע שיש לצוות הניהול שלך סביב התמודדות עם סוגיות אלה. מה אתה יכול לעשות כדי לסגור את הפער בידע ולהפחית את הסיכון לבעיות בקבוצה שלך?
החברה שלך החליטה להפסיק את תהליך ניהול הביצועים הרשמי והשנתי שלה ולעבור למערכת המבוססת על משוב ותקשורת שוטפים עם העובדים. אתה מודאג מכיוון שתמיד הקפדת להבדיל את העובדים שלך לפי רמת ביצועים, ואתה חושש שזה יפגע בעובדים החזקים שלך. כיצד ניתן להבטיח שהמשוב והתקשורת שלך עם העובדים מספקים ניהול ביצועים, למרות היעדר מערכת רשמית?
החברה שלך יישמה לאחרונה מודל תשלום עבור ביצועים לפיצוי. זה מדאיג אותך מכיוון שאתה יודע שהעובדים שלך יתעצבנו עוד יותר מדירוג הביצועים שלהם אם הם יודעים שהם קשורים לפיצויים. אילו פעולות אתה יכול לנקוט כדי להתחיל להתכונן לשינוי זה?
אתה מנהל ארגון הנדסי ונלחם כבר זמן מה ב"מלחמה על הכישרון". נראה שבכל פעם שיש לך תפקיד פנוי, אתה מודיע למשאבי אנוש אבל לוקח לנצח למצוא מישהו - והמועמד לעתים קרובות דוחה את העבודה. מהן כמה דרכים לשתף פעולה טוב יותר עם משאבי אנוש כדי להקדים את העקומה לפעם הבאה?
אתה סגן נשיא של קו עסקים בחברת ייצור בינלאומית. אתה וכמה מעמיתיך הוותיקים תפרוש במהלך השנים הקרובות, ואתה צריך להתחיל לחשוב על כישרון ותכנון ירושה. אתה נכנס לדיון סקירת כישרונות בשבוע הבא, ואתה מבין שיש לך מחסור בפוטנציאל בארגון שלך. מהן הפעולות שאתה (ו- HR) יכולים לנקוט כעת כדי להבטיח שהיחידה העסקית שלך לא תתבלבל כשאתה יוצא לפנסיה?

מקרה חשיבה ביקורתית

זאפוס, הולקרטיה וניהול משאבי אנוש

בשנת 2013, זאפוס תפקד היטב בהנהגתו של טוני הסיה והתכונן להתמודד עם אתגר חדש שבין היתר ידחוף את גבולות ניהול משאבי האנוש המסורתי. למרות שהעסקים פורחים, טוני הסיה לא היה אדם שרצה להיות במצב סטטוס קוו יותר מדי זמן, ולכן הוא יצא ליישם שינוי ארגוני ותרבותי בשם הולקרטיה. זאפוס הייתה הגדולה והידועה ביותר מבין 300 החברות ברחבי העולם שאימצו את Holacracy-צורה חדשה של היררכיה שהיא "מבנה גמיש ושלטון עצמי, שבו אין משרות קבועות אלא פשוט תפקידים תפקודיים זמניים".

בהולקרטיה, היחידה הראשית נקראת "המעגל", שהוא צוות מובחן אך נזיל. המנהיגות הפכה נזילה באופן דומה עם המעגלים המשתנים. מעגלים נועדו לעמוד ביעדים מסוימים ונוצרים ומתפרקים ככל שצרכי הפרויקט משתנים. הכוונה היא שאנשים בוחרים בעצמם לעבוד על פרויקטים שהם רוצים לעבוד עליהם ושיש להם את הכישורים עבורם. טוני גם הסיר את כל הכותרות הקודמות. תפקיד המנהל הלך והוחלף בשלושה תפקידים: "קישורים מובילים" יתמקדו בהנחיית העבודה במעגלים; "מנטורים" יעבדו על צמיחה ופיתוח עובדים; ו"שמאי פיצויים "יעבדו על קביעת משכורות העובדים. בשנת 2015 הוא החליט לפרק עוד יותר את החלוקות בין רבים מהפונקציות, ולשנות את כולן למעגלים עסקיים. היו שינויים כמעט בכל מבנה ניהול משאבי אנוש שאתה יכול לחשוב עליו, והיו לא מעט כאבי גדילה בתוך הארגון. זאפוס החל לבחון את שכר העובדים, ונראה כי להולקרטיה יש עקומת למידה תלולה עבור אנשים רבים, למרות שנוצרה "חוקה" כדי לספק הדרכה. זאפוס עמד גם בפני שחיקה של 14%, מכיוון שחלק מהשינויים המהירים והמופרזים נלבשו בעובדים. טוני היה בעל חזון, אבל עבור הרבה אנשים היה קשה להתעדכן ולראות את אותו חזון.

מנקודת מבט של ניהול משאבי אנוש, יכולות להיות כמה תכונות חיוביות של הולקרטיה אם היא תצליח - כגון בניית מעורבות ועזרה בבניית כישרונות ומערכות מיומנות. היו גם כמה סיכונים שצריך לטפל בהם בזהירות. כשאתה יוצר ארגון שבו לאנשים אין צוותים או פרויקטים מוגדרים אלא במקום זאת לקבוע על מה הם רוצים לעבוד, אחד האתגרים הגדולים יהיה קביעת רמת ואופי תפקידם, כמו גם הפיצוי עבור זה תפקיד. אם משווים את Holacracy לארגון ייעוץ, בו מובאים יועצים לפרויקטים שונים עם דרישות שונות, חשוב לקבוע תחילה את רמת תפקיד היועץ שלהם (על סמך השכלתם, כישוריהם, ניסיונם וכו ') כדי שיוכלו לעבור כראוי מפרויקט לפרויקט ובכל זאת לשמור על תפקיד ברמה מסוימת. רמה זו קשורה אז לסולם שכר ספציפי, כך שאותו יועץ יקבל את אותה המשכורת לא משנה באיזה פרויקט הוא נמצא. אם יועץ זה "על הספסל", או לא מוצב על פרויקט (או במיקום עצמי, במקרה של הולקרטיה), אז לאחר תקופה מוגדרת מסוימת היועץ עלול להיות בסיכון לסיום.

הולקרטיה היא במובנים מסוימים מושג מאתגר לחשוב עליו, וניהול עצמי אולי לא יוכל לעבוד בכל הסביבות. חברה המיישמת הולקרטיה עשויה לגלות שהם מסוגלים לשלוט בתהליך הבחירה העצמית של העבודה ב"מעגלים". ייתכן שחלק ה"משימה "של המשוואה לא מהווה בעיה גדולה ברגע שאנשים יבינו כיצד לנווט במעגלים. עם זאת, חלק ה"אנשים "של המשוואה עשוי להזדקק לעבודה מסוימת. האתגר הגדול ביותר עשוי להיות במבנים ובתהליכים של ניהול משאבי אנוש המגדירים בסופו של דבר את יחסי עובד-מעביד.

שאלות חשיבה ביקורתית

מהם חלק מתהליכי ניהול משאבי האנוש שעשויים להיות משופרים על ידי הולקרטיה? אילו תהליכים יאתגרו?
האם אתה חושב שניתן להשוות הולקרטיה לחברת ייעוץ? איך הם דומים, s וכיצד הם שונים? האם אתה יכול לחשוב על אזורי עבודה או תעשיות שבהם הולקרטיה תהיה קשה מאוד ליישום?

מקורות: אסקין ופטריגלירי, "טוני הסיה בזאפוס: מבנה, תרבות ושינוי", הוצאת בית הספר לעסקים INSEAD, 2016.