Skip to main content
Global

11.5: השפעה על ביצועי העובדים והמוטיבציה

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205957

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. כיצד חברות משתמשות באסטרטגיות תגמולים כדי להשפיע על ביצועי העובדים והמוטיבציה?

    מערכות ניהול ביצועים ותגמולים הן מנופי מפתח שניתן להשתמש בהם כדי להניע ולהניע ביצועים אישיים וקבוצתיים... מה שמוביל לביצועים ארגוניים כוללים, פרודוקטיביות וצמיחה. מערכות ביצועים ותגמולים הן גם "תרבותיות" בכך שהן מספקות הצצה לאופן שבו חברה מנהלת את הביצועים (או אי הביצועים) של עובדיה, ובאיזו מידה הם מוכנים להבדיל ולתגמל עבור ביצועים אלה. במהלך השנים התקיים דיון רב בזיהוי שיטות עבודה מומלצות בדרכים בהן אנו מבדילים ומתגמלים עובדים, מה שיניע גם את הביצועים והמוטיבציה של העובדים.

    לפני שנוכל לדבר על שיטות עבודה מומלצות וממצאים במערכות תגמולים ומוטיבציה, עלינו להגדיר תחילה את המונחים. מערכות תגמולים הן המסגרת שארגון (בדרך כלל באמצעות משאבי אנוש) יוצר ומצליח להבטיח שביצועי העובדים יוחזרו עם תגמול כלשהו (למשל, כספי או חיצוני אחר) שיניע ויניע את העובד להמשיך להופיע עבור אִרגוּן. תוכניות תגמולים מורכבות בעיקר מתוכניות ומדיניות תגמול, אך יכולות לכלול גם הטבות לעובדים ותגמולים חיצוניים אחרים העונים על צרכי העובד.

    במסגרת ניהול משאבי אנוש, המוקד העיקרי של תוכנית תגמולים בארגון הוא ליישם בהצלחה מערכת פיצויים. מרבית הארגונים שואפים ליישם תוכנית תגמול בתשלום עבור ביצועים המציעה שכר תחרותי בשוק ומאפשרת בידול פיצויים על סמך ביצועי העובדים. תשלום עבור ביצועים מתחיל בפילוסופיה שארגון מאמץ הקובעת כי הם מבקשים לתגמל את העובדים בעלי הביצועים הטובים ביותר כדי לשפר את הביצועים העסקיים ולדאוג למי שיכול להשפיע בצורה הגדולה ביותר.

    במאמר SHRM משנת 2011 מאת סטיבן מילר, שכותרתו "מחקר: תשלום עבור ביצועים משתלם", אומר מילר כי ארבעת המניעים המובילים של חברות למעבר לאסטרטגיית תשלום עבור ביצועים הם:

    • להכיר ולתגמל שחקנים גבוהים (46.9%)
    • הגדל את הסבירות להשגת יעדים ארגוניים (32.5%)
    • שפר את הפרודוקטיביות (7.8%)
    • התרחק מתרבות זכאות (7.8%)

    המחקר הראה גם כי הנהגים נבדלים זה מזה תלוי אם החברה הייתה בעלת ביצועים גבוהים או ביצועים נמוכים יותר.6 כמעט מחצית מהארגונים בעלי הביצועים הגבוהים ציינו כי הכרה ותגמול של שחקנים מובילים היא המניע העיקרי לאסטרטגיית התשלום עבור הביצועים שלהם, מה שהופך אותה למקום הראשון ברשימת הנהגים העיקריים. נראה כי ארגונים בעלי ביצועים נמוכים יותר לא היו בטוחים לגבי הנהגים העומדים מאחורי האסטרטגיה שלהם. הנהג מספר אחת בקבוצה זו היה השגת מטרות ארגוניות. נראה כי אותם ארגונים בעלי ביצועים מובילים המיישמים אסטרטגיית תשלום עבור ביצועים באמת מאמינים ברעיון של הבחנה בין רמות ביצועים שונות.

    על פי דו"ח "תוכניות פיצויים ושיטות עבודה" בעולם בעבודה לשנת 2015, השכר עבור הביצועים ממשיך לשגשג עם יותר מ -7 מתוך 10 (72%) חברות שאומרות כי הן קושרות ישירות את העלאות השכר לביצועי העבודה, ושני שלישים (67%) מה שמצביע על עליות עבור הביצועים המובילים הם לפחות פי 1.5 מהעלייה עבור שחקנים ממוצעים. בנוסף, נראה כי תוצאות הסקר מצביעות על כך שהבנת העובדים בפילוסופיית התגמול של הארגון משתפרת כאשר יש הבדל גבוה יותר בעלייה בין הממוצע לבין הביצועים המובילים. ההבחנה הגדולה יותר של העליות נראית יותר ומביאה הביתה את הנקודה שהחברה רצינית לגבי שכר עבור ביצועים. 7

    לתוכנית תשלום עבור ביצועים עשויים להיות מרכיבים רבים, ולארגון משאבי האנוש יש את האתגר לתכנן, לנתח, לתקשר ולנהל את המרכיבים השונים כדי להבטיח שהפילוסופיה והפרקטיקות עצמן מתבצעות כראוי וחוקי. תפקידו של ניהול משאבי אנוש בקביעת שכר עבור ביצועים הוא שעל משאבי אנוש לעסוק במנהיגות עסקית בכדי לבסס את המרכיבים הבאים במסגרת:

    1. הגדירו את פילוסופיית השכר של הארגון. מנהיגות צריכה להסכים שהם יקדמו תרבות שמתגמלת עובדים על ביצועים חזקים.
    2. סקור את ההשפעות הכספיות של יצירת שינויים בתשלום עבור ביצועים. כמה בידול של ביצועים יהיה לנו? מה העלות של לעשות את זה?
    3. זהה את כל הפערים הקיימים בתהליכים הנוכחיים. אם אחת ממדיניות משאבי האנוש והתגמול הנוכחית מתנגשת עם שכר עבור ביצועים, יש לבחון אותם ולשנות אותם. דוגמאות עשויות להיות בתהליך ניהול הביצועים, בתהליך הגדלת הכשרון ובתהליכי הבונוס לטווח הקצר והארוך. אם בתהליך ניהול הביצועים יש פערים, יש לתקן אותם לפני יישום התשלום עבור הביצועים; אחרת זה יביא לחוסר אמון רב יותר במערכת. יש להשוות את מבנה השכר גם לנתוני שוק כדי להבטיח שהארגון מפצה בהתאם למקום בו הוא רוצה להיות בשוק.
    4. עדכן תהליכי פיצוי עם אלמנטים חדשים של תשלום עבור ביצועים. זה כולל תכנון של מטריצת הצטיינות הקושרת את העלאות השכר השנתיות של העובדים לביצועים. תחומי מיקוד אחרים צריכים להיות תכנון מטריצת בונוס לטווח קצר ואסטרטגיית תשלום עבור ביצועים לטווח ארוך. במילים אחרות, כיצד הביצועים מניעים את תשלומי הבונוס? מהו ההפרש (או המכפיל) עבור כל רמה?
    5. לתקשר ולהכשיר מנהלים ועובדים על פילוסופיית התשלום עבור הביצועים ושינויי התהליך. הסבר את השינויים בהקשר של התרבות הכוללת של הארגון. זוהי השקעה לטווח ארוך בכישרון וביצועים.

    אנשי מקצוע בניהול משאבי אנוש ממלאים תפקיד מפתח בתהליכי התגמולים, ותגמול עובדים הוא רק חלק אחד (אם כי חלק מרכזי!) של עוגת "התגמולים הכוללים". World at Work מגדיר תגמולים מוחלטים כ"מערכת יחסים דינמית בין מעסיקים לעובדים". World at Work מגדיר גם אסטרטגיית תגמולים כוללת כששת המרכיבים של התגמולים הכוללים "המגדירים באופן קולקטיבי את האסטרטגיה של הארגון למשוך, להניע, לשמר ולהעסיק עובדים." ששת האלמנטים הללו כוללים:

    • פיצוי — תשלום הניתן על ידי מעסיק לעובדיו עבור שירותים שניתנו (כלומר, זמן, מאמץ ומיומנות). זה כולל שכר קבוע ומשתנה הקשור לרמות ביצועים.
    • הטבות - תוכניות שמעסיק משתמש בהן כדי להשלים את התגמול במזומן שהעובדים מקבלים. תוכניות בריאות, הגנה על הכנסה, חיסכון ופרישה אלה מספקות ביטחון לעובדים ולמשפחותיהם.
    • אפקטיביות בין עבודה לחיים - קבוצה ספציפית של פרקטיקות ארגוניות, מדיניות ותוכניות, בתוספת פילוסופיה התומכת באופן פעיל במאמצים לסייע לעובדים להשיג הצלחה הן בעבודה והן בבית.
    • הכרה - תוכניות פורמליות או לא פורמליות שמכירות או נותנות תשומת לב מיוחדת לפעולות, מאמצים, התנהגות או ביצועים של עובדים ותומכות באסטרטגיה עסקית על ידי חיזוק התנהגויות (למשל הישגים יוצאי דופן) התורמות להצלחה ארגונית.
    • ניהול ביצועים - יישור המאמצים הארגוניים, הצוותיים והאינדיבידואליים להשגת יעדים עסקיים והצלחה ארגונית. ניהול ביצועים כולל קביעת ציפיות, הדגמת מיומנות, הערכה, משוב ושיפור מתמיד.
    • פיתוח כישרונות - מספק את ההזדמנות והכלים לעובדים לקדם את כישוריהם ויכולותיהם בקריירה לטווח הקצר והארוך שלהם.

    מודל התגמולים הכולל, העולם ב- Work.png

    מוצג 11.3 מודל תגמולים כולל, עולם בעבודה (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    ניהול משאבי אנוש אחראי על הגדרת והנעת המרכיבים השונים באסטרטגיית התגמולים הכוללת של הארגון ולהבטיח שהוא מרתק מספיק כדי למשוך ולשמר עובדים טובים. קל לראות שיש הרבה סוגים שונים של תגמולים שיכולים להניע אנשים מסיבות רבות ושונות. במאמר HBR "מוטיבציה לעובדים: מודל חדש ורב עוצמה" (Nohria, Groysberg, Lee), אוגוסט 2008, מתארים המחברים ארבעה כוננים שונים העומדים בבסיס המוטיבציה. הם טוענים כי אלה מחוברים למוח שלנו ומשפיעים ישירות על הרגשות וההתנהגויות שלנו. אלה כוללים את הכוננים לרכוש, לקשר, להבין ולהגנות. טבלה 11.2 ממחישה כל אחד מהכוננים הללו, את המנופים העיקריים שנמצאים בארגון לטיפול בכוננים אלה ואת הפעולות שיש לנקוט כדי לתמוך במנופים העיקריים. 8

    שכירת מנהלים ברמה העליונה
    שלבים בתהליך פרקטיקות לקויות שיטות עבודה מומלצות אתגרים
    לצפות מראש.

    שכירת עובדים רק כאשר יש לך פתח

    תוכנית ירושה לקויה

    לא לצפות לצרכים עתידיים

    ביצוע ניתוח שוטף של הצרכים העתידיים.

    הערך תמיד את מאגר הכישרון הפוטנציאלי.

    קישור תוכנית הכישרון לתוכנית האסטרטגית

    שילוב משאבי אנוש בתהליך התכנון האסטרטגי
    ציין את העבודה. בהסתמך על מפרט עבודה גנרי

    הגדרה מתמדת של הדרישות הספציפיות של התפקיד

    ציון מיומנויות ודרישות ניסיון ספציפיות

    		 דיאלוג בין משאבי אנוש להנהלה הבכירה
    לפתח בריכה.

    הגבלת הבריכה

    מחפש רק מועמדים חיצוניים או פנימיים

    לפתח בריכה גדולה.

    כלול את כל המועמדים הפוטנציאליים בפנים ובחוץ.

    		 שבירת ממגורות ארגוניות
    להעריך את המועמדים.

    אל תבחר את הבחירה הראשונה בסדר.

    אל תשתמש רק ב"בטן "שלך.

    השתמש בבריכה קטנה של המראיינים הטובים ביותר שלך.

    בצע בדיקות רקע חזקות.

    		 הכשרת מנהלים בכירים בטכניקת ראיונות
    לשכור את הבחירה.

    אל תניח שכסף הוא הבעיה היחידה.

    אל תדונו רק בחיובי העבודה.

    הצג תמיכה פעילה באינטרסים של המועמדים.

    תאר באופן מציאותי את העבודה.

    ודא כי הפיצוי המוצע הוגן כלפי עובדים אחרים.

    קבלת מחויבות של מנהלים בכירים

    הבטחת הון עצמי לפיצויים
    שלב את השכירות החדשה. אל תניח שההשכרה היא "הכנס-הפעל".

    השתמש ב"מבצע מוביל "כמנטור.

    בדוק לעתים קרובות בשלב מוקדם של התהליך גם אם אין בעיות נראות קרובות.

    		 מנטורים מתגמלים
    סקור את התהליך. אל תאחזי במועסקים גרועים.

    הסר עובדים גרועים בשלב מוקדם.

    סקור את נוהלי הגיוס.

    תגמל את המראיינים הטובים ביותר שלך.

    מיסוד נוהלי ביקורת וסקירה

    להודות בטעויות ולהמשיך הלאה
    עיבוד מתוך "המדריך הסופי לגיוס בזמנים טובים ורעים", מתוך המאמר "העסקת מנהלים בכירים: תהליך מקיף מקצה לקצה", Harvard Business Review, מאי 2009.

    טבלה 11.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    הדחף לרכוש מתאר את הרעיון שכולנו מונעים לרכוש סחורות נדירות המחזקות את תחושת הרווחה שלנו. הכונן הזה נראה גם יחסי (אנו משווים את עצמנו לאחרים במה שיש לנו) ואינו יודע שובע (אנחנו תמיד רוצים יותר). בתוך ארגון, המנוף העיקרי לטיפול בכונן זה הוא מערכת התגמול, והפעולות הן להבדיל בין רמות ביצועים, לקשר בין ביצועים לתגמולים ולשלם באופן תחרותי.

    הדחף לקשר מתאר את הרעיון שבני אדם מרחיבים קשרים מעבר ליחידים בלבד, לארגונים, עמותות ואומות. בארגונים, הכונן הזה מתגשם כאשר העובדים מרגישים גאים להיות חלק מהחברה ונהנים להיות חבר בצוות שלהם. בתוך ארגון, המנוף העיקרי לטיפול בכונן זה הוא תרבות, והפעולות הן לטפח הסתמכות הדדית וחברות, להעריך שיתוף פעולה ועבודת צוות ולעודד שיתוף שיטות עבודה מומלצות.

    הדחף להבנה הוא הרעיון של כולנו רוצים להבין את העולם סביבנו ולייצר תיאוריות וחשבונות שונים כדי להסביר דברים. אנשים מונעים מהרעיון להבין אתגרים ולתרום תרומה. בארגונים, המנוף העיקרי לטיפול בכונן זה הוא עיצוב משרות, והפעולות הן עיצוב משרות בעלות תפקידים מובחנים וחשובים בארגון, כמו גם משרות בעלות משמעות ומטפחות תחושת תרומה.

    הדחף להתגונן הוא האינסטינקט שלנו להגן על עצמנו, על משפחותינו ועל חברינו, והוא מתאר את ההגנה שלנו מפני איומים חיצוניים. הכונן הזה גם מספר לנו הרבה על רמת ההתנגדות שלנו לשינוי, ומדוע חלק מהעובדים שמרו במיוחד או תגובות רגשיות. בארגונים, המנופים העיקריים המתייחסים לכונן זה הם תהליכי ניהול ביצועים והקצאת משאבים, והפעולות הן להגביר את שקיפות התהליך וההגינות, ולבנות אמון על ידי מתן תגמולים, מטלות והכרה אחרת.

    בתחום ניהול משאבי אנוש, תחום מערכות הפיצויים והתגמול מסובך ביותר. בארגונים אנו חושבים בעיקר על תגמולים לפיצויים, שהם מניעים ומניעים חשובים מאוד עבור רוב האנשים. עלינו לזכור גם את ההיבטים האחרים של אסטרטגיית התגמולים הכוללים, כמו גם את הכוננים והמנופים שאנו יכולים לנצל כדי להניע עובדים.

    בדיקת קונספט
    1. מה המשמעות של אסטרטגיית תשלום עבור ביצועים עבור חברה?
    2. מהו הצעד הראשון בהגדרת אסטרטגיית התשלום עבור הביצועים של הארגון?

    הפניות

    6. סטיבן מילר, "מחקר: תשלום עבור ביצועים משתלם", החברה לניהול משאבי אנוש, 2011.

    7 ספט׳ 2015 עולם בעבודה "דו"ח תוכניות ופרקטיקות פיצויים"

    8. נוהריה, גרויסברג, לי, "עובד, מוטיבציה: מודל חדש ועוצמתי" סקירה עסקית של הרווארד, אוגוסט 2008.