11.4: ניהול ביצועים

מטרות למידה

1. כיצד שיטות ניהול ביצועים משפיעות על ביצועי החברה?

פרקטיקות ותהליכים לניהול ביצועים הם מהחשובים ביותר שמשאבי אנוש מנהלים, אך הם גם בין התהליכים השנויים במחלוקת ביותר בארגון. אנשים רבים רואים בניהול ביצועים תפקיד משאבי אנוש ומאמינים שהוא נמצא בדרך מקבילה כלשהי לעסק. נהפוך הוא, כדי שהתהליך יצליח, לא רק משאבי אנוש צריכים להיות האחראים על ביצועי הנהיגה. לתהליך ניהול הביצועים השנתי (בדרך כלל), משאבי אנוש וניהול קווים צריכים לשתף פעולה ביישום ובתקשורת השוטפת של התהליך. למרות ש- HR אחראי על יצירת והקלה על תהליכי ניהול הביצועים, מנהלי הארגון הם שצריכים לתמוך חזק בתהליך ולתקשר את הקשר של ניהול ביצועים ליעדים וביצועים ארגוניים כוללים. מניסיוני, זה היה מועיל כאשר מנהיגות עסקית הדגישה כי ניהול ביצועים אינו תהליך משאבי אנוש - זהו תהליך עסקי קריטי למשימה. אם מנהל עסקים אינו יכול לעקוב אחר ביצועים ברמה האישית ולהניע אותם, הארגון הכללי לא יידע כיצד הוא עוקב אחר היעדים הארגוניים הכוללים. ניהול ביצועים לפני שנדון במצב ניהול הביצועים במקום העבודה כיום, חשוב להבין את מקור ניהול הביצועים. ניהול ביצועים החל ככלי פשוט להנעת אחריות (כפי שהוא עדיין עושה) אך התפתח לאחרונה לכלי המשמש לפיתוח עובדים. ניתן לעקוב אחר ניהול הביצועים למערכת "דירוג הכשרון" של הצבא האמריקאי, שנוצרה במהלך מלחמת העולם הראשונה כדי לזהות ביצועים גרועים לשחרור או העברה ("מהפכת ניהול הביצועים", Harvard Business Review, אוקטובר 2016). ² לאחר מלחמת העולם השנייה, כ -60% מכלל החברות האמריקאיות השתמשו בתהליך הערכת ביצועים. (בשנות השישים כמעט 90% מכלל החברות האמריקאיות השתמשו בהן.) למרות שהכללים סביב ותק בעבודה קבעו העלאות שכר ומבצעים לאוכלוסיית העובדים המאוגדת, ציוני ניהול ביצועים חזקים פירושם סיכויי קידום טובים למנהלים. בהתחלה, הרעיון של שימוש בסוג זה של מערכת כדי לשפרהביצועים היו יותר מחשבה שלאחר מכן, ולא המטרה העיקרית. בשנות השישים לערך, כשהתחלנו לראות מחסור בכישרון ניהולי, חברות החלו להשתמש במערכות ביצועים כדי לפתח עובדים למפקחים, ומנהלים למנהלים.

בשנת 1981, כשג'ק וולש הפך למנכ"ל ג'נרל אלקטריק, הוא דגל במערכת הדירוג הכפוי-יצירה צבאית נוספת. הוא עשה זאת כדי להתמודד עם החשש הוותיק שהמפקחים לא הצליחו לתייג הבדלים אמיתיים בביצועים (HBR, מהפכת ניהול הביצועים). GE השתמשה במערכת ניהול ביצועים זו כדי להשיל את האנשים בתחתית. הם השוו ביצועים ליכולות הטבועות של אנשים והתעלמו מהפוטנציאל שלהם לצמוח. אנשים סווגו כשחקני "A" (כדי לקבל תגמול), שחקני "B" (להתארח) ושחקני "C" (לפטור). במערכת GE הפיתוח היה שמור לשחקני "A" - ובעלי פוטנציאל גבוה נבחרו להתקדם לתפקידים בכירים. מאז ימי הדירוג הכפוי של GE, חברות רבות יישמו מערכת דירוג כפויה דומה, אך רבות נסוגו מהנוהג. לאחר שג'ק וולש פרש, GE התרחקה גם מהתרגול. חברות, כולל GE, ראו כי היא מטפחת לרעה תחרות פנימית וערערה את שיתוף הפעולה ועבודת הצוות ובכך החליטו להוריד את הדירוג הכפוי מתהליכי ניהול הביצועים שלהן.

רוב האנשים מסכימים, בתיאוריה, שניהול ביצועים חשוב. מה שאנשים לא יכולים להסכים עליו הוא איךניהול ביצועים צריך להיות מיושם. ככל שחוסר שביעות הרצון מתהליכי ניהול הביצועים החל להתגבר, חברות מסוימות החלו לשנות את הדרך בה חשבו על ביצועים. בשנת 2001 פותח "מניפסט זריז" על ידי מפתחי תוכנה ו"הדגיש עקרונות של שיתוף פעולה, ארגון עצמי, כיוון עצמי והרהור קבוע כיצד לעבוד בצורה יעילה יותר, במטרה ליצור אב טיפוס במהירות רבה יותר ולהגיב בזמן אמת למשוב לקוחות ושינויים בדרישות. (מהפכת ניהול ביצועים, HBR). ההשפעה על ניהול הביצועים הייתה ברורה, וחברות החלו לחשוב על תהליכי ניהול ביצועים שהיו פחות מסורבלים, שילבו משוב תכוף וסיפקו השפעות ביצועים.

בסקר ציבורי שנערך לאחרונה על ידי Deloitte Services, 58% מהמנהלים שנסקרו סברו כי גישת ניהול הביצועים הנוכחית שלהם אינה מניעה מעורבות עובדים ולא ביצועים גבוהים. הם זקוקים למשהו זריז יותר, בזמן אמת ואינדיבידואלי יותר - ומתמקדים בתדלוק הביצועים בעתיד במקום להעריך אותו בעבר. ³ ("להמציא מחדש את ניהול הביצועים", סקירה עסקית של הרווארד, בקינגהאם וגודול, 2015). לאור מחקר זה, דלויט הפכה לאחת החברות שביקשו לאחרונה לעצב מחדש את תהליכי הביצועים שלהן. כחלק מ"העיצוב המחודש הרדיקלי "שלהם, הם מבקשים לראות ביצועים ברמה האישית, וכך הם שואלים את ראשי הצוותים לגבי פעולותיהם והחלטותיהם העתידיות ביחס לכל פרט. הם שואלים מנהיגים מה הם היו עושים עם חברי הצוות שלהם, לא מה הם חושבים עליהם ("להמציא מחדש את ניהול הביצועים", HBR). ארבע השאלות שדלויט שואלת את מנהליה הן כדלקמן:

• בהתחשב במה שאני יודע על הביצועים של האדם הזה, ואם זה היה הכסף שלי, הייתי מעניק לאדם הזה את העלאת הפיצויים והבונוס הגבוהים ביותר האפשריים.
• בהתחשב במה שאני יודע על הביצועים של האדם הזה, תמיד הייתי רוצה אותו בקבוצה שלי.
• אדם זה נמצא בסיכון לביצועים נמוכים.
• אדם זה מוכן לקידום היום.

למרות שהתקיים דיון כלשהו בשנים האחרונות על חברות מסוימות שרוצות להוריד את הערכות הביצועים לחלוטין, נראה שרוב המחקרים תומכים בכך שגם היעדר מוחלט של ניהול ביצועים לא עוזר. סקר עולמי שנערך לאחרונה על ידי CEB Global מדווח כי יותר מ -9,000 מנהלים ועובדים חושבים שלא לבצע הערכות ביצועים זה גרוע יותר מאשר לקיים אותם. ⁴ ("בואו לא נהרוג הערכות ביצועים עדיין", HBR, נובמבר 2016, גולר, גייל, גרנט). ממצאיהם מצביעים על כך שלמרות שלכל ארגון יש אנשים שאינם מרוצים מהבונוסים שלהם או מאוכזבים מכך שלא קודמו, מחקרים מראים כי העובדים מוכנים יותר לקבל תוצאה לא רצויה כאשר התהליך הוגן. שאלת המפתח באמת הופכת: כיצד משאבי אנוש יכולים לעזור לעסק ליצור תהליך להערכת ביצועים הוגנת ולשפר את התפתחות העובדים תוך העמסת העסק בבירוקרטיה מיותרת ופעילויות שאינן בעלות ערך מוסף?

ניהול שינוי

משאבי אנוש גלובליים לעומת מקומיים

חברות רב לאומיות מאתגרות תמיד לקבוע את האיזון בין צרכים גלובליים ומקומיים בעת יצירת אסטרטגיה לניהול משאבי אנוש. כמה חברות גדולות שוקלות מאוד בצד הריכוזיות, עם מעט מאוד סטיות מקומיות מהאסטרטגיה העולמית. אחרים עשויים לאפשר לוקליזציה רבה יותר של תהליכים וקבלת החלטות אם ישנם צרכים תרבותיים מקומיים מאוד ספציפיים שיש לטפל בהם. בשני המקרים, חברות משרתות היטב על ידי שמירה על סטנדרטים גלובליים תוך מתן אפשרות להתאמה לשוק המקומי בתחומי משאבי האנוש שבהם זה הגיוני ביותר.

על פי המאמר MIT Sloan Management Review "שישה עקרונות של ניהול כישרונות גלובלי אפקטיבי" (חורף 2012), מרבית החברות הרב-לאומיות מציגות תקני ביצועים גלובליים, פרופילי כישורים וכלים ותהליכים לניהול ביצועים. אלה תחומי משאבי האנוש הקשורים באופן הדוק ביותר לאסטרטגיות ולמטרות הכוללות, וכך נשארים ברמה הגלובלית. תהליכי משאבי אנוש שאינם נתפסים כקשורים קשר הדוק לאסטרטגיה וייתכן שיהיה צורך בתשומות שוק מקומיות כוללים תהליכים כמו הכשרה ופיצוי. ייתכן שיהיה צורך להתאים גם שיטות גיוס מקומיות, בשל חוקי עבודה ואתגרים ספציפיים למדינה. עם זאת, אזהרה אחת היא שחברה עשויה להגביל את עצמה מבחינת ניהול הכישרונות הגלובלי שלה אם יש לה יותר מדי התאמות ספציפיות למדינה לתהליכי גיוס, הערכה ופיתוח עבור כישרונות מובילים. חשוב שהחברה תנקוט בגישה גלובלית לניהול כישרונות כך שיוכלו להתקיים הזדמנויות למידה צולבות והזדמנויות פיתוח בין-תרבותיות.

אחד ההיבטים החשובים ביותר בניהול כישרונות עולמי הוא שחברה יכולה לפרק ממגורות ולהאביק את העסק עם עובדים מוכשרים מרחבי העולם. לחברות מסוימות יש אפילו תוכניות מנהיגות גלובליות המפגישות מנהיגים בעלי פוטנציאל גבוה מרחבי הארגון כדי לבנות אחווה, לחלוק ידע ולעסוק בלמידה. אחרים יצרו תוכניות סיבוב למנהיגים שיוכלו לחוות תפקידים חדשים בתרבויות אחרות על מנת לבנות את קורות החיים האישיים והאינטליגנציה התרבותית שלהם. למשאבי אנוש יכולה להיות השפעה עצומה על יכולתה של החברה לרתום את כוחה של מאגר כישרונות עולמי כאשר הם יוצרים רשת גלובלית לכישרונות תוך איזון זה עם דרישות השוק המקומי.

שאלות דיון

1. מהם האתגרים של חברה המפתחת מודל כישורים שונה או תהליך ניהול ביצועים עבור כל אחד ממשרדיה המקומיים?
2. מדוע תוכניות פיצויים ושיטות גיוס צריכות להיות מותאמות מקומית? מה יהיו הסיכונים אם אלה לא היו מותאמים לשווקים המקומיים?

כאשר ארגונים מעריכים את האפשרויות שלהם למערכת ניהול ביצועים, משאבי אנוש ומנהיגות עסקית צריכים לשקול כמה אתגרים שיהיה צורך לטפל בהם - לא משנה מה המערכת. ⁵ ("מהפכת ניהול הביצועים", קפלי וטביס, HBR, עמ '9-11).

הראשון הוא האתגר של יישור יעדי הפרט והחברה. באופן מסורתי, המודל היה "להפיל" יעדים דרך הארגון, והעובדים אמורים ליצור יעדים המשקפים ותומכים בכיוון שנקבע בראש. הרעיון של יעדי SMART (ספציפי, מדיד, בר השגה, רלוונטי, מוגבל בזמן) עשה את הסיבובים לאורך השנים, אך הגדרת יעדים עדיין יכולה להיות מאתגרת אם היעדים העסקיים מורכבים או אם יעדי העובדים נראים קשורים יותר לעבודת פרויקט ספציפית מאשר לסך הכל יעדים מהשורה הראשונה. העסק והפרט צריכים להיות מסוגלים להגיב לשינויי יעדים, המתרחשים לעיתים קרובות מאוד בתגובה לקצב השינוי המהיר וצרכי הלקוח המשתנים. זהו נושא מתמשך שמשאבי אנוש ומנהיגות עסקית יצטרכו ליישב.

האתגר המרכזי הבא שיש לחשוב עליו בעת תכנון תהליך ניהול ביצועים הוא ביצועים מתגמלים. מבני תגמול נדונים בהמשך פרק זה, אך מערכות תגמול חייבות להיות מושרשות במערכות ניהול ביצועים. נכון לעכשיו, החברות שמתכננות מחדש את תהליכי הביצועים שלהן מנסות להבין כיצד השיטות החדשות שלהן ישפיעו על מודלי התשלום עבור הביצועים שלהן. נראה כי חברות לא נוטשות את הרעיון של תגמול עובדים על סמך הביצועים שלהם ומונעים על ידי ביצועיהם, ולכן יהיה צורך להגדיר מחדש את הקשר בין השניים עם שינוי המערכות.

הזיהוי של שחקנים גרועים הוא אתגר שקיים מאז הימים הראשונים של ניהול הביצועים, ואפילו תהליך ניהול הביצועים הפורמלי ביותר לא נראה טוב במיוחד בניכוש מבצעים גרועים. הרבה מזה נובע מהמנהלים שמעריכים עובדים ונרתעים מלהתייחס למבצעים המסכנים שהם רואים. כמו כן, תהליך ניהול הביצועים השנתי נוטה לגרום למנהלים מסוימים להרגיש שיש להתעלם מהביצועים הגרועים במהלך השנה ולטפל בהם רק (לעתים קרובות באופן לא יעיל) במהלך סקירה של שנה לשנה. לא משנה מה המודלים החדשים לניהול ביצועים שארגון מאמץ, הם יצטרכו להבטיח כי ביצועים ירודים יטופלו בזמן אמת ומועברים, מתועדים ומנוהלים מקרוב.

הימנעות מצרות משפטיות היא אתגר מתמשך נוסף עבור ארגונים והיא סיבה נוספת לתקשורת בזמן אמת ותיעוד של בעיות ביצועים. משאבי אנוש תומכים במנהלים כאשר הם מתמודדים עם סוגיות ביחסי עובדים, והמחשבה על אי קיום מערכת דירוגים רשמית ומספרית אינה נתפסת עבור אנשים מסוימים הדואגים להתגונן מפני התדיינות משפטית. עם זאת, מכיוון שאפילו תהליכי ביצוע פורמליים יכולים להיות סובייקטיביים ועשויים לחשוף הטיית דירוגים, לא התהליך הפורמלי המסורתי ולא חלק מהגישות החדשות הרדיקליות יכולים להבטיח כי צרות משפטיות לעולם לא יתפתחו. מניסיוני, האסטרטגיה הטובה ביותר לניהול ביצועים יעיל והוגן היא תקשורת בזמן אמת ותיעוד של בעיות. לעובד מסופר על בעיות הביצועים שלו (קרוב ככל האפשר בזמן אמת), והמנהל תיעד את בעיות הביצועים והשיחות באופן אובייקטיבי ועסק במשאבי אנוש בכל נושא גדול או מורכב יותר.

"ניהול צינור האש של המשוב" ושמירת שיחות, תיעוד ומשוב במקום בו ניתן לעקוב ולנצל אותו הוא אתגר מתמשך. תהליך הביצועים השנתי הטיפוסי אינו תורם ללכידת משוב ושיחות מתמשכות. הוצגו כמה טכנולוגיות חדשות (כגון אפליקציות) שניתן להשתמש בהן כדי ללכוד שיחות מתמשכות בין מנהלים לעובדים. ג'נרל אלקטריק משתמשת באפליקציה בשם PD @GE (PD = פיתוח ביצועים) המאפשרת למנהלים לשלוף הערות וחומרים משיחות קודמות עם עובדים. ל- IBM אפליקציה דומה המאפשרת משוב עמית לעמית. למרות שיש בבירור כמה פתרונות טכנולוגיים שניתן להשתמש בהם כדי לעזור לתקשר ולאסוף משוב, משאבי אנוש יצטרכו להמשיך לתקשר ולחזק כללים סביב אובייקטיביות ושימוש מתאים בכלים.

תהליכי ניהול ביצועים - גישות חדשות מסורתיות וממציאות כאחד - יתמודדו עם אותם אתגרים לאורך זמן. אנשי מקצוע בתחום ניהול משאבי אנוש צריכים להיות מודעים לאתגרים אלה ולעצב מערכת ניהול ביצועים המתייחסת אליהם במתכונת ובהקשר של תרבותם.

בדיקת קונספט

1. מאיפה מקור הרעיון של ניהול ביצועים?
2. מהם כמה מהאתגרים המרכזיים של כל תהליך ניהול ביצועים?

הפניות

2. "מהפכת ניהול הביצועים", סקירה עסקית של הרווארד, אוקטובר 2016).

3. בקינגהאם וגודול, "להמציא מחדש את ניהול הביצועים", סקירה עסקית של הרווארד, 2015.

4. גולר, גייל וגרנט, "בואו לא נהרוג הערכות ביצועים עדיין", סקירה עסקית של הרווארד, נובמבר 2016.

5. קפלי וטביס, "מהפכת ניהול הביצועים", סקירה עסקית של הרווארד, 2016, עמ '9-11.