10.5: סיכום

Last updated
Save as PDF

Page ID: 206046

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מונחי מפתח

שינוי מבוסס שפע: מנהיגים מניחים שעובדים ישתנו אם יוכלו לקבל השראה לשאוף לדרגות מצוינות גדולות יותר בעבודתם.

שיחות הערכה: דיונים אינטנסיביים וממוסגרים באופן חיובי המסייעים לאנשים לפתח בסיס משותף בזמן שהם עובדים יחד כדי ליצור חזון חיובי של עתיד אידיאלי לארגון שלהם.

מודל חקירה מעריך: מודל שתוכנן במיוחד כגישה חיובית מבוססת שפע, מלמטה למעלה.

תנאי גבול: הגדירו את מידת שיקול הדעת העומדת לרשות העובדים לפעולה מכוונת עצמית.

מודל ביורוקרטי: המודל של מקס וובר הקובע כי ארגונים ימצאו יעילות כאשר הם מחלקים את חובות העבודה, מאפשרים לאנשים להתמחות ויוצרים מבנה לתיאום המאמצים המובחנים שלהם בתוך היררכיה של אחריות.

ריכוזיות: ריכוז השליטה בפעילות או בארגון תחת רשות אחת.

סוכני שינוי: אנשים בארגון הרואים עצמם סוכנים שיש להם שיקול דעת לפעול.

ניהול שינויים: תהליך העיצוב והיישום של שינוי.

פיקוד ושליטה: האופן שבו אנשים מדווחים זה לזה או מתחברים כדי לתאם את מאמציהם בהשגת עבודת הארגון.

מערכות הסתגלות מורכבות (CAS): מודל הרואה בארגונים מתפתחים ומתאימים כל הזמן לסביבתם, בדומה לאורגניזם חי.

הלך הרוח הקונבנציונאלי: מנהיגים מניחים שרוב האנשים נוטים להתנגד לשינוי ולכן יש לנהל אותם באופן שמעודד אותם לקבל שינוי.

שינוי תרבות: כרוך בעיצוב מחדש ודמיון מחדש של זהות הליבה של הארגון.

שינוי מבוסס גירעון: מנהיגים מניחים שהעובדים ישתנו אם הם יודעים שאחרת יתמודדו עם השלכות שליליות.

בידול: תהליך ארגון העובדים לקבוצות המתמקדות בפונקציות ספציפיות בארגון.

הפרעות: יכול לגרום למתח בקרב העובדים, אך יכול להיות גם חיובי וזרז לשינוי.

גישה מתפתחת או מלמטה למעלה: ארגונים קיימים כמערכות בנויות חברתית בהן אנשים כל הזמן מבינים וחוקקים מציאות ארגונית כשהם מתקשרים עם אחרים במערכת.

יזמות: תהליך העיצוב, ההשקה והניהול של עסק חדש.

ארגון שטוח: מבנה ארגוני אופקי בו אנשים רבים בכל המערכת מוסמכים לקבל החלטות ארגוניות.

ארגון רשמי: מערכת קבועה של כללים של נהלים ומבנים ארגוניים.

פורמליזציה: תהליך הפיכת מעמד רשמי לתרגול קבלה רשמית.

מבנים גיאוגרפיים: מתרחש כאשר ארגונים מוגדרים לספק מגוון מוצרים בתוך אזור או אזור גיאוגרפי.

שינוי ברמה הקבוצתית: מתמקד ביחסים בין אנשים ומתמקד בסיוע לאנשים לעבוד בצורה יעילה יותר יחד.

מבנה ארגוני אופקי: מבנה ארגוני שטוח בו אנשים רבים בכל המערכת מוסמכים לקבל החלטות ארגוניות.

שינוי מצטבר: חידודים קטנים בפרקטיקות או בשגרה הארגונית הנוכחית שאינם מאתגרים, אלא בונים או משפרים היבטים ונהלים קיימים בארגון.

שינוי ברמת הפרט: מתמקד כיצד לעזור לעובדים לשפר היבט פעיל כלשהו בביצועיהם או בידע הדרוש להם כדי להמשיך ולתרום לארגון בצורה יעילה.

ארגון לא פורמלי: המבנה החברתי המחבר בארגונים המציין את רשת האינטראקציות המתפתחת בין עובדיה, שאינה קשורה למבנה הסמכות הפורמלי של המשרד.

כוונות: המידה שבה השינוי מתוכנן בכוונה או מיושם בכוונה.

מודל השינוי של קוטר: מסגרת כוללת לעיצוב תהליך שינוי ארוך טווח.

רמת הארגון: רוחב המערכות שצריך לשנות בתוך ארגון.

מודל השינוי של לוין: מסביר תהליך בסיסי מאוד המלווה את מרבית השינויים הארגוניים.

שינוי מנוהל: כיצד מנהיגים בארגון מעצבים בכוונה שינויים המתרחשים בארגון כאשר תנאי השוק משתנים, מקורות האספקה משתנים או מוצגים התאמות בתהליכים לביצוע עבודה לאורך זמן.

מבנה מטריקס: מבנה ארגוני המקבץ אנשים לפי פונקציה ועל ידי צוות מוצר בו זמנית.

מבנה ביורוקרטי מכניסטי: מתאר ארגונים המאופיינים ב (1) סמכות ריכוזית, (2) נהלים ונהלים רשמיים ו (3) פונקציות מיוחדות. הם בדרך כלל עמידים בפני שינוי.

יועץ OD: מישהו שיש לו מומחיות בתהליכי ניהול שינויים.

מבנה ביורוקרטי אורגני: משמש בארגונים העומדים בפני סביבות לא יציבות ודינאמיות וצריכים להסתגל במהירות לשינוי.

שינוי ארגוני: התנועה שארגונים לוקחים כשהם עוברים ממדינה למדינה עתידית.

עיצוב ארגוני: התהליך שבאמצעותו מנהלים מגדירים מבנה ותרבות ארגונית כך שהארגון יוכל להשיג את יעדיו.

פיתוח ארגוני (OD): טכניקות ושיטות בהן מנהלים יכולים להשתמש כדי להגדיל את יכולת ההסתגלות של הארגון שלהם.

שינוי ברמת הארגון: שינוי שמשפיע על מערכת ארגונית שלמה או על כמה מיחידותיה.

מבנה ארגוני: מערכת יחסי המשימות והדיווח השולטים ומניעים עמיתים להשגת יעדים ארגוניים.

ניהול משתתף: כולל עובדים בדיונים על החלטות עסקיות מרכזיות.

שינוי מתוכנן: פעילות מכוונת או קבוצה של פעילויות מכוונות שנועדו ליצור תנועה לעבר מטרה או מטרה ספציפית.

חשיבה חיובית או מעריכה: מנהיגים מניחים שאנשים נוטים לאמץ שינוי כאשר מכבדים אותם כיחידים בעלי ערך פנימי, סוכנות ויכולת

מבני מוצר: מתרחש כאשר עסקים מארגנים את עובדיהם על פי קווי מוצרים או קווי עסקים.

היקף השינוי: המידה בה השינוי הנדרש ישבש את הדפוסים והשגרה הנוכחיים.

טווח שליטה: היקף העבודה שכל אדם אחד בארגון יהיה אחראי עליה.

התמחות: המידה שבה אנשים מאורגנים ליחידות משנה על פי המומחיות שלהם - למשל משאבי אנוש, כספים, שיווק או ייצור.

שינוי אסטרטגי: שינוי, מצטבר או טרנספורמטיבי, המסייע ליישר את פעולות הארגון עם ייעודו ויעדיו האסטרטגיים.

שינוי מבני: שינויים במערכות היחסים הפורמליות הכוללות, או בארכיטקטורה של מערכות יחסים, בתוך ארגון.

שינוי טכנולוגי: יישום טכנולוגיות חדשות מאלץ לעתים קרובות ארגונים להשתנות.

שינוי מלמעלה למטה: מסתמך על הנחות מכניסטיות לגבי אופיו של ארגון.

שינוי טרנספורמטיבי: שינויים משמעותיים במערכת ארגונית העלולים לגרום לשיבוש משמעותי בחלק מהיבט הבסיסי של הארגון, התהליכים שלו או המבנים שלו.

שינוי לא מתוכנן: פעילות לא מכוונת שהיא בדרך כלל תוצאה של התארגנות לא פורמלית.

מבנה ארגוני אנכי: מבנים ארגוניים שנמצאו בארגונים מכניסטיים גדולים; נקראים גם מבנים "גבוהים" בגלל נוכחותן של רמות ניהול רבות.

סיכום תוצאות הלמידה

10.2 מבנים ארגוניים של עיצוב

1. מהם מבנים ארגוניים מכניסטיים לעומת אורגניים?

המבנה הארגוני מתוכנן הן מנקודת המבט המכניסטית והן מנקודת המבט האורגנית, והמבנה תלוי במידה שבה הוא נוקשה או גמיש. מבנים גמישים נתפסים גם כמבנים הומניסטיים יותר מאשר מכניסטיים. המבנה הארגוני המכניסטי דומה לארגון הביורוקרטי של מקס וובר. מבנים אורגניים גמישים יותר על מנת להתמודד עם סביבות המשתנות במהירות. מבנים אלה יעילים יותר אם הסביבה דינאמית, הדורשים שינויים תכופים בארגון על מנת להסתגל לשינוי. זה נחשב גם לצורת ארגון טובה יותר כאשר עובדים מחפשים אוטונומיה, פתיחות, שינוי, תמיכה ביצירתיות וחדשנות והזדמנויות לנסות גישות חדשות.

כל הארגונים זקוקים למבנים כדי לבצע את עבודתם, והם זקוקים ליכולת להשתנות על מנת לקיים ולחדש את עצמם לאורך זמן

10.3 שינוי ארגוני

2. מהם הממדים הבסיסיים של השינוי?

לעתים קרובות אומרים כי הקבוע היחיד הוא שינוי. מנהלים צריכים להיות בעלי יכולת להבין את ממדי השינוי, לדעת מה מניע שינוי ולדעת ליישם שינויים בכדי לעמוד ביעדים ארגוניים ולחרוג מהם. שלושת סוגי השינויים הם שינויים מבניים, טכנולוגיים ותרבותיים. מנהלים צריכים להבין את השינוי ככל שארגונים מתפתחים וצומחים עם הזמן.

אחת מתחומי האחריות המרכזיים של ההנהלה היא לתכנן מבנים ארגוניים שיאפשרו לארגון להשיג את יעדיו העיקריים. המבנה צריך תמיד להתאים את הצורך בתיאום. לעתים קרובות, מנהלים אינם יכולים לדעת באיזו צורה הארגון צריך לנקוט עד שהם חווים את הארגון הבלתי פורמלי שקובע כיצד מתבצעת העבודה בפועל. רק אז הם יכולים להבין כיצד להיעזר במושגי הביורוקרטיה כדי לתכנן כראוי מבנה שימקסם את הסבירות להצלחה ארגונית.

10.4 ניהול שינוי

3. איך מנהלים מתמודדים עם שינוי?

ככל שארגון גדל ומתבגר, השינוי הופך להיות הכרחי לכדאיותו המתמשכת. לפיכך, אחריות מרכזית נוספת עבור מרבית המנהיגים היא משימת התכנון והניהול של השינוי. סקרנו מספר שאלות שיש לקחת בחשבון בעת תכנון תהליך שינוי, ובחנו מספר גישות בהן ניתן להשתמש כדי להנחות את התפתחות השינוי הארגוני.

תחום הידע כיצד לשנות ולפתח ארגונים הוא עצום ויכול לבלבל מעט את הלומד המתחיל. החומר המוצג בפרק זה מספק סקירה כללית של רעיונות מרכזיים, אך יש עוד כל כך הרבה מה ללמוד. אם אתה רוצה להיות מנהיג משפיע של שינוי, חשוב ללמוד עוד על תחום חשוב מאוד זה של מחקר ופרקטיקה.

שאלות סקירת פרק

מהו מבנה ארגוני?
מהם סוגים שונים של מבנים ארגוניים?
מהו עיצוב ארגוני?
אילו מושגים צריכים להנחות החלטות כיצד לעצב מבנים?
מהו שינוי ארגוני?
מהם הממדים הבסיסיים של השינוי?
מהם פיתוח ארגוני (OD) וניהול שינויים?
באילו שאלות ניתן להשתמש כדי להנחות OD וניהול שינויים?
מהם המודלים הנפוצים של OD וניהול שינויים?

תרגילי יישום מיומנויות ניהול

עיין במוצג 10.2, מוצג 10.3 ותערוכה 10.5 לתרגיל זה. בחר עסק שאתה מכיר וצייר את התרשים הארגוני הקיים שלהם. ייתכן שתוכל להסיק חלק ניכר מהמידע מאתר האינטרנט שלהם או באמצעות ראיון קצר עם מישהו בארגון שלהם. לאחר השלמת משימה זו, בנה תרשים ארגוני חלופי והעיר מדוע היא עשויה להיות יעילה יותר מהמבנה הארגוני הנוכחי ואילו סיכונים עשויים להיות למבנה חדש זה.
הוטלה עליך המשימה לעבוד עם חברה בעלת מבנה ארגוני מסורתי ופונקציונלי עם מכירות, שיווק, פיתוח מוצרים, מימון וחשבונאות, וצוותי תפעול שכל אחד מהם דיווח לסמנכ"ל, שדיווח אז למנכ"ל. החברה רוצה לעבור לארגון מטריקס שישמור על יעילות הארגון הפונקציונלי אך גם מקבץ עובדים לפי צוותי מוצרים. התבקשת להגיב כיצד לנהל שינוי זה וכיצד לתקשר ולהגיב לדאגות העובדים. באופן ספציפי, עליך להתייחס: מהן ההשפעות או היתרונות הרצויים של פרויקט זה על הארגון? מהם הרגשות שיש לעובדים שלך לגבי שינוי ארגוני זה? כיצד רגשות העובד יכולים להשפיע על הארגון או על פעילותו? כיצד הארגון יכול לנהל את הרגשות הללו, או באילו דרכים לדעתך עליהם לנהל את הרגשות הללו כדי להשיג תוצאה רצויה?

תרגילי החלטה ניהוליים

1. מקם את עצמך בתפקיד של מנכ"ל השוקל ארגון מחדש של החברה שלך וקיבל דעות סותרות משני הדוחות המהימנים שלך. נכון לעכשיו אתה סיטונאי עם 45 מחסנים אזוריים שרוכש מוצרים מיצרנים ומפיץ אותם לקמעונאים ולמפעלי שירות. יש לך מעל 100,000 מק"ט (יחידת שמירת מלאי) החל מתחבושות ACE ועד שקיות Ziploc. יש לך 825 נציגי מכירות מבוססי שדה המייצגים את כל המוצרים באזור גיאוגרפי.
אחד הרעיונות שהעלה סגן נשיא השיווק הוא להתמחות בכוח המכירות לשלוש קבוצות, קמעונאות אופנה, קמעונאות כללית ושירותים. בעיקרון, נציגי מכירות בודדים יוכלו להתמחות עם מומחיות וידע רב יותר במוצר כדי לשרת טוב יותר את הלקוחות. סגן נשיא המכירות חושש שרבים מאנשי המכירות שלה יעזבו בגלל הגיאוגרפיה המורחבת ששינוי זה ידרוש.
איזה תהליך היית לוקח כדי לטפל בדאגות של המנהלים שלך? איך היית מיישם את התוכנית? לאילו שיקולים של לקוחות היית צריך לטפל?

2. לאחרונה קיבלת את תפקיד המנהל לבית אבות בשירות מלא הכולל שלושה מרכיבים. המרכיב הראשון מיועד לאנשים בדימוס וזוגות נשואים שעדיין יכולים להסתדר בכוחות עצמם אך מעריכים את השירותים כגון טיפול רפואי וקבלת תושבים אחרים איתם הם מתקשרים באמצעות פעילויות מתוכננות. השני מיועד לתושבים שעדיין בריאים יחסית אך זקוקים לסיוע למשימות ספציפיות כמו ניידות וכדומה. החלק השלישי מיועד לאנשים הסובלים מבעיות בריאות כרוניות וחולים בטיפול פליאטיבי.
למדת במהלך תהליך הראיון כי למתקן יש בעיות ביצועים ומורל וכי למנהל הקודם היה מבנה נוקשה, לא איפשר לעובדים מתפקידים שונים לקיים אינטראקציה, ורצה שכל ההחלטות יופנו אליה. זה הוביל למחזור צוות דרמטי ולמספר גדול יותר של יחידות ריקות בהשוואה למתקנים אחרים.
כמנהל החדש הנכנס, תצטרך לפנות לצוות, והעוזר החדש שלך שואל אם תרצה לפנות לצוות בחדר אחד גדול או בחדרי ישיבות קטנים יותר עם עובדים מהיחידות הפונקציונליות השונות. היא גם שואלת איך להתמודד עם העובדים שהם ממשמרות שונות. קבל את החלטות התקשורת שלך, וכתוב הצהרת פתיחה שתמסור לעובדים לפני שאתה פותח את הפגישה לשאלות.

מקרה חשיבה ביקורתית

דני מאייר מוביל את החברה שלו דרך האתגרים של ביטול טיפים

מה קורה כאשר המנכ"ל שלך רוצה להסיר את מבנה הטיפים מהמסעדה שלך? האם אתה מתלונן על המחירים החדשים כלקוח? האם אתה דואג לגבי המשכורות שלך כשרת?

דני מאייר, מנכ"ל יוניון סקוור אירוח (ביתם של כמה מהמסעדות המצליחות ביותר בניו יורק), גילה את התשובות הללו כשהחל לחסל את מבנה הטיפים ברוב המסעדות שלו. הוא ראה ממקור ראשון את ההשפעה השלילית הגדולה ביותר של תרבות הטייה: עובדים תקועים בתפקידים קדמיים ללא סיכוי להתקדם להנהלה מבלי לבצע קיצוץ משמעותי בשכר.

מאייר התחיל בכך ששילב לראשונה את העובדים שנפגעו בשיחות העירייה. בתי העירייה הללו התרחשו חודשים לפני פרסום כלשהו. מאייר אירח אז בתי עירייה עם לקוחות כדי להסביר את חשיבות השכר ההוגן לכל עובדיו במסעדה, לא רק למעטים שהגישו את האוכל. תקופת המעבר של כל מסעדה לביטול טיפים הייתה בדרך כלל שלושה עד שישה חודשים.

כתוצאה מחיסול מבנה הטיפים ברוב המסעדות שלו, מאייר הצליח להגדיל את מבנה השכר לטבחים באותם מקומות, מה שמאפשר לו למלא יותר עמדות בישול ולטפל במחסור נפוץ בתעשייה. מאייר גם הצליחה להעסיק עובדים במטרה לספק אירוח יוצא דופן. מאיר מעודד את עובדיו לדאוג קודם כל אחד לשני, ואז לדאוג ללקוח, מה שיוצר מעגל אירוח מוסרי.

מאייר משתמש כל הזמן במשוב מעובדיו גם לאחר ביטול מבנה הטיפ. הוא רוצה להבטיח שכל עובד ירגיש שקולו נשמע ומובן. לעובדים יש גישה לישיבות העירייה ולערוצי משוב פנימיים כדי להציע משוב כנה.

שאלות חשיבה ביקורתית

איזה סוג של שינוי זה: טרנספורמטיבי או מצטבר? למה?
לאילו רמות שינוי מכוון מאייר במקרה זה?
אילו מודלים תואמים את התהליך של מאייר לעיצוב ויישום שינוי

מקורות: מארק מטוסק, דנו מאייר אסר על טיפים במסעדות שלו - אבל עובדים אומרים שזה הוביל לשכר נמוך יותר ולמחזור גבוה", מבקר עסקים, 20 באוקטובר 2017, www.businessinsider.com/danny... uggles-2017-10; לורן פלדמן, "דני מאייר על ביטול הטיפ: "לוקח שנה לתקן את המתמטיקה", פורבס, 14 בינואר 2018, www.forbes.com/site/site/siteet s/לורנפלדמן/2018/01/ 14/דני-מאייר-על חיסול-הטיפה-לוקח-זה-שנה כדי לקבל את המתמטיקה/ #189bd5c8431f; אליזבת דאן, "המגבלות של החוויה ללא טיפ של מסעדות אמריקאיות," הניו יורקר, 24 בפברואר 2018, www.newyorker.com/תרבות/ניסוי...