10.4: ניהול שינוי

Last updated
Save as PDF

Page ID: 206023

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

איך מנהלים מתמודדים עם שינוי?

עד לנקודה זו בפרק התמקדנו בגורמים המשפיעים על הצורך בשינוי. דנו גם כיצד לחשוב על ממדי השינוי שעשויים להיות נחוצים. בחלק זה נתאר גישות שונות לעיצוב ויישום שינוי.

ניהול שינויים הוא תהליך של תכנון ויישום שינוי. רוב המנהיגים אחראים על מידה מסוימת של ניהול שינויים. בנוסף, כפי שצוין במבוא, פיתוח ארגוני (OD) הוא תחום מיוחד המתמקד כיצד לתכנן ולנהל שינוי. ⁸

יועץ OD הוא מישהו שיש לו מומחיות בתהליכי ניהול שינויים. יועץ פנימי הוא מישהו שעובד כעובד בארגון ומתמקד כיצד ליצור שינוי מתוך אותו ארגון. יועץ חיצוני הוא מומחה OD שנשכר כדי לספק מומחיות חיצונית לתקופה קצרה של זמן, בדרך כלל עבור מאמץ שינוי גדול. מנהיגים יעילים יותר בניהול שינוי אם הם מבינים את השיטות הנפוצות לניהול שינוי, כמו גם את נקודות המבט והפרקטיקות בהן משתמשים מומחי OD.

הנחות יסוד לגבי שינוי

ישנם מודלים רבים של שינוי העומדים לרשות המנהלים, וזה יכול להיות קשה להבחין בהבדלים ביניהם בעת יצירת תהליך שינוי מתוכנן. גישות ומתודולוגיות רבות לפיתוח ארגונים וניהול שינוי פותחו ונהגו במהלך המאה הקודמת. ואכן, זה יכול להיות מרתיע ומבלבל למיין ולהבין אילו מודלים הם המתאימים והרלוונטיים ביותר למצב מסוים. לכל מודל של שינוי יש את נקודות החוזק והמגבלות שלו, וחשוב להבין מה אלה עשויים להיות. יש להתאים את סוג מתודולוגיית השינוי הנהוגה במצב מסוים לצרכי אותו מצב.

זה עשוי להיות מועיל להשתמש במספר שאלות כאשר מחליטים על הגישה המתאימה לשימוש בתהליך שינוי מתוכנן.

שאלה ראשונה קשורה למקום ההתחלה לשינוי: האם הארגון נמצא במצב של מחסור הזקוק לתיקון משמעותי, או שהוא במצב של ביצועים גבוהים, שם קיים צורך בזיקוק וכוונון?

מוטיבציה נפוצה אחת לשינוי היא התפיסה שארגון עשוי להיות במצב כלשהו של תפקוד לקוי עם בעיות משמעותיות וחמורות, בדומה לחולה בבית חולים הזקוק לטיפול רפואי רציני. ארגון לא מתפקד עשוי לדרוש שינוי טרנספורמטיבי, שבו הנחות היסוד, האמונות והרעיונות המארגנים של הארגון מאותגרים ומשתנים ביסודיות. מערך תפיסות זה מוביל לעתים קרובות לשינוי מבוסס גירעון, בו מנהיגים מניחים שהעובדים ישתנו אם הם יודעים שאחרת יתמודדו עם השלכות שליליות.

לעומת זאת, מנהיגים עשויים לתפוס שארגון הוא פונקציונלי ביותר, בדומה לספורטאי אולימפי או לקבוצה מוכשרת ביותר. ארגון בעל ביצועים גבוהים עשוי לדרוש שינוי מצטבר כאשר הארגון ממשיך לבנות על יסודות מוצקים כדי לחדד ולהוסיף ליכולתו לביצועים גבוהים. מערך תפיסות זה מוביל לעתים קרובות לשינוי מבוסס שפע, בו מנהיגים מניחים כי העובדים ישתנו אם יוכלו לקבל השראה לשאוף לדרגות מצוינות גדולות יותר בעבודתם.

שאלה חשובה שנייה עוסקת במנגנוני השינוי: מהן ההנחות שלנו לגבי איך ליצור שינוי? שאלה זו היא מכריעה, מכיוון שהתשובות קובעות את העיצובים המועדפים לשינוי מתוכנן ואת תפיסות יעילות השינוי.

גישות שינוי מלמעלה למטה מסתמכות על הנחות מכניסטיות לגבי אופיו של ארגון. בגישה זו, קבוצה קטנה יחסית של אנשים בארגון תתכנן תהליך ותנחה אחרים ברחבי הארגון כיצד צריך להתפתח תהליך השינוי. רוב העובדים בגישה מלמעלה למטה ממלאים תפקיד פסיבי במהלך תהליך העיצוב ובדרך כלל צפויים לעקוב אחר ההוראות שניתנו להם על ידי מנהיגי הארגון. במילים אחרות, גישה זו לשינוי נשענת על הארגון הפורמלי שיניע את הלגיטימיות של השינוי.

ההפך מגישת השינוי מלמעלה למטה הוא הגישה המתהווה או מלמטה למעלה. גישה זו נשענת על האמונה שהעובדים יושקעו יותר בשינוי אם ישחקו תפקיד כלשהו בתהליך עיצוב השינוי. ניהול משתתף, הכללת עובדים בדיונים על החלטות עסקיות מרכזיות, הוא נוהג נפוץ המתיישר עם הגישה המתהווה לשינוי.

ההבדלים בין גישות מלמעלה למטה למטה למעלה יכולים להיות דרמטיים. לדוגמה, בעקבות הגישה מלמעלה למטה, מנהיגים עשויים לקבוע כי יש להגדיר מחדש את המבנה הארגוני כדי להתאים טוב יותר לשינוי משמעותי בעסקיו. הם עשויים להניח שהם יכולים ליישם את המבנה החדש וכי שגרות העובדים ודפוסי ההתנהגות ישתנו לאחר מכן בהתקדמות טבעית.

הגישה מלמטה למעלה עשויה להפוך את ההיגיון הזה. עובדים עשויים לעבוד תחילה יחד כדי לחקור את המשימות החיוניות לבעיה עסקית ספציפית, הם עשויים להתנסות בשינויים פוטנציאליים, ואז מנהלים עשויים לארגן מחדש מבנים כך שיתאימו לדרך החדשה והמתהווה לביצוע העבודה. בניגוד לגישה מלמעלה למטה, בתהליך מלמטה למעלה שינוי במבנה עשוי להיות שלב אחרון.

אתגר עבור מנהלים רבים בגישה מלמטה למעלה הוא תפיסה שהם אינם יכולים לשלוט ישירות בשינויים המתוכננים. במקום זאת, עליהם להסתמך על תהליכים שמושכים עובדים יחד ולצפות שהעובדים יגיבו. זה דורש קפיצת אמונה, מתוך אמון שתהליך מעורבות האנשים יוביל לשינויים מתעוררים רצויים.

בפועל, תרגולים מלמעלה למטה ולמטה למעלה עובדים לעתים קרובות יחד. לדוגמה, מנהיגים עשויים להפעיל סמכות מלמעלה למטה להגדיר ולהצהיר איזה שינוי נחוץ. לאחר מכן, הם עשויים לתכנן תהליכים שמעסיקים ומעצימים עובדים ברחבי הארגון לעצב כיצד השינוי יובא. בעבודה לקראת מטרה מוגדרת בדרך כלל, עובדים בכל הרמות מעורבים מאוד בתהליך השינוי מתחילתו ועד סופו. לגישה זו יש השפעה של לעודד התארגנות עצמית באמצעות הארגון הבלתי פורמלי כאשר העובדים מקבלים ומיישמים החלטות במינימום כיוון.

ככלל אצבע, ככל שהשינוי הפוטנציאלי מורכב יותר, כך גדל הצורך לערב עובדים בתהליך תכנון ויישום שינוי.

שאלה אחרונה עוסקת בחשיבה לשינוי: מהן האמונות הבסיסיות שלנו לגבי אנשים ושינוי?

שוב, דיכוטומיה פשטנית מועילה להגדרת הגישה שניתן להשתמש בה ליצירת שינוי. בהלך הרוח המקובל, מנהיגים מניחים שרוב האנשים נוטים להתנגד לשינוי ולכן הם צריכים להיות מנוהלים באופן שמעודד אותם לקבל שינוי. בהשקפה זו, אנשים בארגון עשויים להיראות כאובייקטים, לפעמים אפילו כמכשולים, שצריך לנהל או לשלוט בהם. כאשר מנהיגים משתמשים בשיטות קונבנציונאליות, הם מפגינים נטייה להניח שנקודת המבט שלהם מושכלת והגיונית יותר מנקודות המבט של העובדים. הם יעבדו קשה כדי לשכנע עובדים על נכונות החלטותיהם, תוך הסתמכות על היגיון כדי להוכיח את הנקודה. הם עשויים להיות נוטים להשתמש בשיטות שעשויות להיראות על ידי העובדים כמניפולטיביים או כפייה. מחברים מסוימים טוענים כי הלך הרוח המקובל הוא ברירת המחדל, או אופן השינוי הדומיננטי ברוב הארגונים. ⁹

לעומת זאת, בחשיבה החיובית או המעריכה, מנהיגים מניחים שאנשים נוטים לאמץ שינוי כאשר מכבדים אותם כיחידים בעלי ערך פנימי, סוכנות ויכולת. בראייה זו, עובדים בארגון עשויים להיראות כשותפים, לפעמים אפילו כאלופי שינוי, שיכולים לעשות דברים משמעותיים. כאשר מנהיגים משתמשים בשיטות הערכה, הם מערבים עובדים באמצעות דיאלוג משמעותי ומבקשים להוביל בתחושת מטרה. הם עשויים להתחיל את תהליך השינוי על ידי הדגשת הערכים שאנשים עשויים להחזיק במשותף כדי ליצור סביבה בה עובדים מפתחים תחושת קשר חזקה זה עם זה. עם תשתית חברתית חזקה הם מערבים עובדים באמצעות תהליכים משתתפים המאפשרים להם לפתח יעדים ותהליכים משותפים להשגת שינויים משמעותיים.

בניין יבמ ב China.png

תערוכה 10.7 בניין IBM בסין יבמ היא חברה אמריקאית עם מספר חטיבות המאורגנות גיאוגרפית. בתמונה כאן נמצא "בניין הדרקון", המטה שלהם בסין. (אשראי: bfishshadow/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

שלוש השאלות שהעלינו כאן יכולות להוביל לשינויים רבים באופן שבו מנהיגים מעצבים ומיישמים שינוי. לדוגמה, ייתכן שתהליך שינוי יהיה מבוסס גירעון, מלמעלה למטה וקונבנציונאלי, בעוד שתהליך שינוי אחר עשוי להיות מבוסס שפע, מלמטה למעלה וחיובי. תהליכי שינוי אחרים עשויים להיות מעורבים בעיצובם ובמסירתם - למשל, החל מנקודת מבט מבוססת גירעון אך בוחרים להשתמש בעיצוב מבוסס שפע כדי ליצור שינוי טרנספורמטיבי באמצעות תהליך מלמטה למעלה, משתתף ומעריך. בסביבה העסקית של ימינו, נדיר למצוא גישה שמתאימה אך ורק לאחת מהקטגוריות הללו.

בהמשך נפנה לדיון במודלים של שינויים נפוצים שניתן לנתח באמצעות שלוש השאלות שהועלו זה עתה.

קיימות וניהול אחראי

מדוע ליגת ההוקי הלאומית מעוניינת בשינויי אקלים, ומדוע שכרו את קים דייויס?

בגלל הדמוגרפיה, כאשר רוב עובדיהם הגיעו ממדינות צפון ארה"ב, קנדה ומדינות צפון אירופה, כנראה שלא היה ארגון אחיד יותר מבחינה גזעית מליגת ההוקי הלאומית. בימים אלה של תשומת לב מוגברת בנושאים חברתיים ושינוי דמוגרפיה, ה- NHL נזקק לשינוי דרסטי בגישתו להכללה ולנושאים החברתיים שבהם היא מטפלת. שניים מהאנשים הטובים ביותר שהביאו לשינוי, הם החליטו, היו מנהלים מוכשרים שלא נגעו בתרבות ההוקי הישנה ושחקן לשעבר.

קים דייוויס ידעה שהיא שונה ממנהלים, מנהלים, מאמנים ושחקנים רבים בליגת ההוקי הלאומית. היא בירכה על האתגר, וזו הייתה אטרקציה מרכזית שהובילה אותה לקבל את התפקיד. היא נראית כאילו אף אחד אחר לא מחזיק בתפקיד סגן נשיא בכיר ב- NHL, אשר מנוהל בעיקר על ידי (א) גברים ו (ב) גברים לבנים בהיסטוריה של למעלה מ -100 שנה. הליגה סימנה שינוי חשיבה שאיחר זמן רב כאשר כינתה את דייוויס, אישה שחורה, כסגן נשיא בכיר להשפעה חברתית, יוזמות צמיחה וענייני חקיקה.

בתקופה שבה ה- NHL מנסה להסתגל ולהיות מסביר פנים יותר לאלה שמרגישים שהם לא שייכים או שלא הורשו להשתייך לספורט, האדם המושלם ליזום שינוי היה מישהו מבחוץ, מישהו חופשי מתרבות הוקי שהפכה מעופשת בסטנדרטים חברתיים עכשוויים.

במיוחד בהשוואה לשאר ענפי הספורט המקצוענים הגדולים בצפון אמריקה, הוקי לפעמים מואשם באופן לא הוגן בכך שהוא חירש צלילים או לפחות עמיד בפני שינויים. הליגה עובדת קשה כדי לשפר את המחויבות שלה להכללה, עם יוזמות כמו הצהרת העקרונות והוקי מיועד לכולם, אך שינוי לא בא בקלות לשחקנים, מאמנים, מנהלים ואוהדי הספורט. דייוויס מייצג את הניסיון של ה- NHL לרעות את המשחק באמצעות שינוי חברתי - פנימי וחיצוני. זה היה תחום ההתמחות שלה לאורך כל חייה המקצועיים. ב- JPMorgan Chase היא סבלה מתשעה מיזוגים שונים, ותפקידה היה לעזור לעובדיה להתכונן לשינוי.

"רוב האנשים לא מרגישים בנוח עם שינוי, ולעתים קרובות כשהם אומרים את זה, מה שהם באמת מתכוונים הוא שהם מרגישים בנוח עם שינוי, אבל הם לא מרגישים בנוח עם שינוי שקורה להם", אמרה. "הכל קשור למה שקורה לנו, אז איך כמנהיג אתה עוזר לאנשים לעבור את זה?

"יתכן שלא נוכל לשלוט באוהד הזה ובמיקרוקוסמוס של החברה שאינדקס יתר על המידה בספורט שלנו", אמרה. "עם הזמן זה ישתנה כשאנחנו מציגים מעריצים חדשים, ונחשו מה? אפילו המודל הקלאסי הזה של המעריצים שלנו, הגבר הלבן הזה, בדורות, הילדים שלהם, הם לא קונים את זה גם אם ההורים שלהם כן".

"מצא מנהל הוקי אחר שיגע בנושא כזה בלי לרקוד סטפס." ובגלל זה קים דייוויס כאן. היא הזר שהפך למקורב, קולם של אלה שהוזנחו בעבר. והיא רק מתחילה.

בנוגע לשינויי אקלים, מדוע השתתף ה- NHL בוועידת שינויי האקלים ההיסטורית בפריס? כפי שאמר נשיא NHL גארי בטמן: "המשחק שלנו, שהוא כנראה ייחודי לרוב ענפי הספורט המקצועיים האחרים, כל כך קשור לסביבה. אנחנו צריכים מזג אוויר קר, אנחנו צריכים מים מתוקים כדי לשחק. לכן, המשחק שלנו מושפע ישירות משינויי אקלים ומחסור במים מתוקים. אז פיתחנו את NHL Green, מנדט לקדם סוג זה של מודעות בכל הארגונים שלנו. במהלך חמש השנים האחרונות, עשינו הכל מיוזמה לשיקום מזון, שלקחה את כל המזון הלא מנוצל שאנחנו מכינים בזירות שלנו ותרמנו אותו לבנקי מזון מקומיים... לתוכנית שיקום מים. כל זה הגיע לשיאו עם פרסום דו"ח קיימות בשנת 2014, שהיה הראשון מסוגו מכל ליגת ספורט פרו אמריקאית. זה חשוב לנו".

שחקני NHL מתעניינים גם הם. אדם אחד הוא השחקן בדימוס לאחרונה אנדרו פרנס, שהציג יוזמות ירוקות כמו אתגר הפחמן ניטרלי של איגוד שחקני NHL. בזמן שהיה שחקן באלוף גביע סטנלי בוסטון ברוינס, הוא ידע שהוא רוצה קריירה לאחר פרישתו מה- NHL והחליט ללמוד בבית הספר לעסקים בהרווארד, שם קיבל תעודה בתחום הקיימות והחדשנות התאגידית. מכיוון שהוא באמת העדיף קיימות בחייו, זו הייתה התקדמות טבעית לקריירה שנייה לאחר פרישתו. פרנס אומר, "הייתה לי תשוקה לכל החיים לנושאי הסביבה והקיימות. אבל, לפני שעזבתי את NHL, רציתי לגבות את זה עם קצת חינוך פורמלי. כשנרשמתי למחלקה הראשונה, ידעתי במעיים שזה רגע גדול".

הנציב גארי בטמן אומר שהשלב הבא בנוגע לקיימות הוא "... לעסוק יותר שחקנים סביב הנושא הזה מכיוון שכאשר אנו מוציאים דברים בפלטפורמות המדיה החברתית שלנו, 12 מיליון עוקבים ברשתות החברתיות, זה בהחלט מעביר הודעות למעריצים. אבל כשאתה מקבל פרס אנדרו, אז אתה מקבל הרבה יותר אירוסין. עלינו לחנך את הספורטאים שלנו בנושא זה מכיוון שהם גדלו על בריכות קפואות, הם מקבלים את הקשר בין למידה לשחק בחוץ לנושאים סביבתיים. הם מקבלים את זה."

מקורות: מאט לרקין, "קים דייוויס הוא סוג המנהיג שצריך NHL בשנת 2018: אאוטסיידר הוקי", חדשות ההוקי, 6 באפריל 2018, www.thehockeynews.com/news/ar... ockey-אאוטסיידר; קווין בלקסטון, "מדוע ה- NHL מסתבך במאמצי שינוי האקלים, 'שיקגו טריביון, 3 בינואר 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html; מירנדה גרין, "דו"ח NHL מגלה כי שינויי אקלים פוגעים בספורט", הגבעה, 28 במרץ 2018, http://thehill.com/policy/energy-environment/ 380648-לאומי-הוקי-ליגה-דוח-מוצא-אקלים- שינוי-פוגע בספורט; "אנדרו פרנס; זרקור סטודנטים", הרחבה של אוניברסיטת הרווארד - תובנה פנימית, גישה ל -15 במרץ 2018, www.extension.harvard.edu/in... andrew-ference; אמאלי בנימין, "אנדרו פרנס נרגש מתפקיד קיימות חדש", NHL.com, 13 במרץ 2017, https://www.nhl.com/news/ אנדרו-פרנס-פורח-בתפקיד עם-nhl-green/c-287680614.

אילו סוגי שינויים שקים דייוויס פונה לליגת ההוקי הלאומית, כגון דמוגרפיה, "תרבות הוקי" ושינויי אקלים, קשורים למושגים בפרק זה?
כיצד מוגדרים התפקידים של קים דייוויס, גארי בטמן והשחקנים בנוגע לשינוי במושגים של פרק זה?

מודלים לשינוי נפוצים

בחלק זה נשתף ארבע גישות נפוצות ל- OD ולשינוי ארגוני. המודל של לוין והמודל של קוטר הם תהליכי שינוי מתוכננים נפוצים המסתמכים בדרך כלל על מנגנוני הארגון הפורמלי.10 שני המודלים האחרים, מודל החקירה המעריך של קופרריידר ¹¹ ומודל מערכות הסתגלות מורכבות אולסון ואויאנג, ¹² נועדו לקדם התארגנות בלתי פורמלית ושינוי מתהווה.

מודל השינוי של לוין

הפסיכולוג קורט לוין הציע את אחד המודלים הראשונים לשינוי. מודל השינוי של לוין מראה שינוי ארגוני המתרחש בשלושה שלבים (ראה מוצג 10.8).

תקציר השינוי של קורט לוין Model.png

מוצג 10.8 סיכום מודל השינוי של קורט לוין (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, ברישיון CC-BY 4.0)

ראשית, ארגון חייב להיות "לא קפוא" בכך שיש לשבש את הנורמות, השגרה והפרקטיקות הקיימות. ניתן לעשות זאת בכמה דרכים. לדוגמא, ניתן להכניס לארגון שינויים מבניים הגורמים לשיבוש במערכת. באופן דומה, הכנסת טכנולוגיה או מדיניות חדשה יכולה לגרום לארגון "לפרוק". לא משנה מה הסיבה, ביטול ההקפאה מהווה את הבמה לשינוי.

לאחר מכן, שינויים מוצגים בארגון כדי להעביר את המערכת למצב חדש או למציאות. בדרך כלל, אנשים מגיבים לרגעים של אי סדר על ידי יצירת צורה חדשה של סדר. עם הכנסת שינויים, מנהלים עשויים לספק מספר התערבויות המסייעות לאנשים להסתגל לנורמות המציאות החדשות העומדות בפניהם. לדוגמה, הם עשויים לדרוש מהעובדים לעבור תוכנית הכשרה, או שהם עשויים לקיים מפגשי דיון או פגישות בעירייה עם אנשים לדבר על השינויים ולפתור בעיות. מטרת שלב זה היא לעזור לאנשים להסתגל לשינוי הצפוי.

השלב האחרון הוא "להקפיא מחדש" את הארגון. כלומר, מנהיגי הארגון מחזקים את הנורמות או הפרקטיקות החדשות שצריכות ללוות את השינוי. הם עשויים להתאים את המשאבים, המדיניות והשגרה כך שיתאימו לנורמות הצפויות החדשות.

המודל של לוין מסביר תהליך בסיסי מאוד המלווה את מרבית השינויים הארגוניים. כלומר, אנשים רבים מעדיפים ארגון יציב וצפוי, והם מתרגלים לשגרה הקיימת בסביבתם הארגונית. מסיבה זו, יש לשבש שגרות והתנהגויות נפוצות. כאשר שגרות והתנהגויות בעבר אינן זמינות עוד, אנשים מסתגלים באופן טבעי. כאשר הם מגיבים למציאות חדשה, הם קובעים שגרות ודפוסי התנהגות חדשים.

עם זאת, המודל של לוין מובן ביותר כאשר אנו מניחים שארגון בדרך כלל יציב אלא אם כן פעל אחרת. כלומר, נראה כי מודל זה מתאים לארגונים שבהם כל שינוי עשוי להימשך תקופה ארוכה. הקשר ארגוני יציב שכזה נדיר יותר ויותר בחברה העכשווית.

ובכל זאת, המודל של לוין מתאר באמת דפוס שינוי בסיסי שמתרחש בכל המערכות הארגוניות: יציבות מפנה את מקומה לחוסר יציבות, משהו משתנה במערכת ואז שוב מופיעה יציבות. ניתן לראות הבנה של דפוס זה באמצעות עדשות מבוססות גירעון או מבוססות שפע, והיא חלה בגישות מלמעלה למטה או מלמטה למעלה.

מודל השינוי של קוטר

מודל השינוי של קוטר הוא אחד הנפוצים ביותר בארגונים כיום. באופן כללי, הוא מתיישר עם ההשקפה המכניסטית של המבנה ולכן הוא עשוי להיות שימושי במיוחד בארגונים בהם יש מבנה היררכי חזק. זהו מודל בן שמונה שלבים, המוצג בתערוכה 10.9, המסתמך על תהליך מרכזי מלמעלה למטה ליצירת שינוי מתוכנן.

סיכום השינוי של ג'ון קוטר Model.png

מוצג 10.9 סיכום מודל השינוי של ג'ון קוטר (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, ברישיון CC-BY 4.0)

בשלב הראשון מנהלים מבססים תחושת דחיפות. הם עושים זאת על ידי יצירת נרטיב מדוע השינוי נחוץ. מנהלים בכירים משתמשים לעתים קרובות בכלי אבחון כדי לאסוף נתונים התומכים במקרה של שינוי. הם שואפים לשכנע מנהיגים ועובדים ארגוניים מרכזיים שהשינוי הוא הכרחי לחלוטין. מטאפורה נפוצה היא "ליצור פלטפורמה בוערת", או להבהיר שהארגון לא יכול לשרוד אם הוא ממשיך לעשות את מה שהוא עשה.

בשלב השני, הקימו קואליציה מנחה עוצמתית, מנהלים מרכיבים קבוצה של אנשים בעלי השפעה כדי לעזור לעצב את השינוי המתוכנן. באופן אידיאלי, הקואליציה המנחה צריכה לייצג את תחומי הארגון שיושפעו מהשינוי. הקואליציה המנחה צריכה להפוך לשגרירים של השינוי עם התפתחותו.

בשלב השלישי, ליצור חזון של שינוי, המנהל והקואליציה המנחה יחד יוצרים חזון של השינוי הצפוי. הם מתארים את היקף השינוי, את הסיבה לשינוי ומה יהיה טוב יותר או שונה כתוצאה מהשינוי.

הצעד הרביעי הוא לתקשר את החזון - להגיע לכל חברי הארגון ולהעביר את החזון לשינוי. באופן אידיאלי, הם מתחברים לכל תחומי המפתח בארגון שיושפעו. הם מסבירים בבירור מדוע יש צורך בשינוי וכיצד השינוי צריך להתפתח. במידת הצורך הם עונים על שאלות ומבהירים בעיות.

הצעד החמישי הוא להסיר כל מכשול. צעד זה נועד להפחית את ההתנגדות לשינוי ו/או לספק את המשאבים הדרושים בכדי להפוך את השינוי למוצלח. ההצלחה של שלב זה מסייעת להחליק את הדרך ליישום מוצלח.

השלב השישי הוא ליצור ניצחונות קטנים. דרך עוצמתית מאוד לעודד אנשים לתמוך בשינויים כדי לעזור להם לראות את הדרך להצלחה. זכיות קצרות מאותתות לארגון כי שינוי אפשרי וכי יתרונות מוחשיים יגיעו לאחר יישום השינוי במלואו.

השלב השביעי הוא לאחד שיפורים. שינויים קטנים מצטברים עם הזמן והופכים לשינויים גדולים. ככל שהארגון מתקדם בהצלחה ליישום, חשוב לגבש ולגבש הצלחות. מנהלים צריכים לחזק ולחגוג ניצחונות קטנים ואבני דרך. ההצלחה המתפתחת של השינוי עוזרת לשכנע את כל חברי הארגון שהשינוי הוא אמיתי ויניב את היתרונות המיועדים לו.

השלב האחרון הוא לעגן את השינויים. בשלב זה הנורמות והפרקטיקות החדשות המלוות את השינוי הן סטנדרטיות ומעודנות. אופן השינוי עובר מהטרנספורמציה למצטברת. חידודים מיושמים בכדי לכוונן את השינוי ולתפוס את כל היתרונות המיועדים.

המודל של קוטר שימושי במיוחד במצבים בהם השינוי הרצוי צפוי באופן סביר ושם מנהיגים מוסמכים להניע את השינוי באמצעות ארגון. אתגר אחד הוא שעובדים רבים עשויים להתנגד לשינוי אם לא הייתה להם יד בעיצוב התוכניות. זה נכון במיוחד אם הם לא מבינים לגמרי את דחיפות השינוי או את החזון לשינוי. בהקשר זה, הוא נוטה לשמש כאשר מנהיגים מחזיקים בדעה מבוססת גירעון ובדרך כלל נוטים לנקוט בגישה מלמעלה למטה מנקודת מבט קונבנציונאלית. ובכל זאת, כאשר מנהיגים צריכים להגדיר וליישם בבירור שינוי בקנה מידה גדול, המודל של קוטר עשוי לעבוד ביעילות רבה.

השוואה וניגודיות בין המודלים של לוין וקוטר מומחשת בתערוכה 10.10.

המודל של קוטר לעומת Model.png של לוין

מוצג 10.10 המודל של קוטר לעומת המודל של לוין (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, ברישיון CC-BY 4.0)

בירור הערכה

מודל החקירה המעריך (AI) הוא מודל שתוכנן במיוחד כגישה חיובית מבוססת שפע, מלמטה למעלה. בירור הערכה, המוגדר באופן רחב, יכול להיות כל גישה ממוקדת שאלה ומשתתפת לשינוי היוצרת אפקטיביות מעריכה על אנשים וארגונים.13 כלומר, תהליך שאלת השאלות והדיון בשאלות (בירור) גורם לאנשים להעריך את האנשים סביבם, את נקודות החוזק של הארגון שלהם ואת ההזדמנויות העומדות בפניהם. במקביל, תהליך ניהול השיחות מרחיב את ההון החברתי של הארגון, או את היכולת של אנשים לעבוד ביעילות יחד.

פותח בשנות השמונים על ידי דייוויד קופרריידר באוניברסיטת קייס ווסטרן רזרב, AI מסתמך על ההנחה שאנשים יוצרים ללא הרף את הארגונים שלהם באמצעות תהליך מתפתח המתרחש בשיחות הנפוצות של החיים הארגוניים. שיחות אלה מעוצבות על ידי "נרטיבים" על מציאות הארגון בו אנשים נקלעים. לדוגמה, נרטיב דומיננטי יכול להיות שמנהיגי הארגון מושחתים ומתכוונים לנצל עובדים, או לעומת זאת, שמנהיגי הארגון הם רחמנים, חושבים קדימה וחדשניים. לא משנה מה הנרטיב, העובדים נוטים להצדיק פעולות המתאימות לדעותיהם. עם הזמן, נרטיב יכול להפוך למציאות המחזקת את עצמה. בהתבסס על הבנה זו של ארגונים כמערכת בנויה חברתית, המפתח ליצירת שינוי הוא שינוי הנרטיבים הדומיננטיים של ארגון.

ב- AI, דיאלוג קבוצתי הוא המנגנון העיקרי לסייע לאנשים ליצור נרטיבים חדשים. ¹⁴ באופן ספציפי, שיחות הערכה הן דיונים אינטנסיביים וממוסגרים באופן חיובי המסייעים לאנשים לפתח בסיס משותף כאשר הם עובדים יחד כדי ליצור יחד חזון חיובי של עתיד אידיאלי לארגון שלהם. כאשר מנהיגים משתמשים בחקירה מעריכה, הם מזמינים בכוונה דיאלוג המייצר נרטיב למציאות ארגונית חיובית. שינוי נרטיב זה יעורר שינוי בפעולות שהעובדים יוזמים בעבודתם היומיומית. אמנם גישה זו עשויה להישמע שאפתנית ומופשטת במקצת, אך במציאות זו פשוט הזדמנות לעובדים לדמיין את השינויים העתידיים שהם היו רוצים לראות, ואז לעבוד יחד כדי לעצב כיצד הם יהפכו את השינויים הללו למציאות.

יועצי OD פיתחו וריאציות רבות ושונות של שיטות AI המתייחסות להקשרים ארגוניים שונים. עם זאת, רובם מסתמכים על גרסה כלשהי של מחזור 5-D: להגדיר, לגלות, לחלום, לעצב, גורל.

השלב הראשון הוא להגדיר, בו נקבעת המטרה לשינוי וחקירה. בשלב זה, המנהיגים ייצרו קבוצה מנחה, המכונה לעתים קרובות ועדת היגוי. קבוצה זו צריכה לכלול חתך רוחב של נקודות מבט המייצגות את החלקים השונים בארגון בהם רצוי שינוי. יחד הם יחליטו על דרך משכנעת לתאר מטרה שמזמינה אנשים לחשוב על אפשרויות אידיאליות לארגון. בתהליך זה, הם עשויים להפוך בעיה על פיה כדי לעורר נרטיב חדש. לדוגמה, בריטיש איירליינס הפכה בעיית תביעות מזוודות לחקירת שירות לקוחות מעולה, ואבון הפכה בעיה בהטרדה מינית להזדמנות לחקור מה יידרש כדי ליצור מעורבות יוצאת דופן של עובדים. על ידי התאמת נקודת המבט לחקירה, כל חברה הצליחה לתכנן תהליך OD שלא רק פתר את הבעיה המקורית אלא גם ביסס חזון ברור של מה שהם הכי רצו כחלופה החיובית.

השלב השני, גלה, מתמקד בשאלות הבוחנות דוגמאות אידיאליות וקיימות לעתיד הרצוי. השאלה "מי אנחנו כשאנחנו במיטבנו?" משמש בדרך כלל לעידוד חקירה זו באמצעות דיאלוג בין עובדים. לדוגמה, בריטיש איירווייס ביקשה מעובדיה לתאר דוגמאות לשירות לקוחות יוצא דופן בכל מקום בארגון שלה. על ידי שיתוף סיפורים על שירות לקוחות יוצא דופן, הם מצאו דוגמאות לשירות למופת, למרות שהנרטיב הדומיננטי היה שיש להם אתגרים בתחום זה. מציאת דוגמאות קיימות לעתיד הרצוי - קטן ככל שיהיה - גורם לאנשים לראות כי חלופה חיובית אפשרית. דוגמאות כאלה מספקות גם את הנתונים לתיעוד נקודות החוזק של ארגון והגורמים המאפשרים הצלחה.

השלב השלישי, חלום, הוא בחינת אפשרויות עתידיות אידיאליות לארגון. נקודות החוזק והגורמים שנחשפו בשלב הגילוי מהווים בסיס לדיון זה. העובדים מוזמנים לחשוב באופן יצירתי על מה הארגון עשוי לעשות אם הוא היה בונה על נקודות החוזק שלו. "מה יכול להיות?" היא שאלה נפוצה לעידוד חקירה זו. ארגונים רבים השתמשו בטכניקות יצירתיות כדי לעודד עובדים לחדש לגבי העתיד. הם עשויים לגרום לעובדים לעבוד בקבוצות כדי לעצב אבות טיפוס של תהליך או לכתוב מאמר בעיתון מדומה על פרויקט מוצלח עתידי. הרעיון של שלב החלומות הוא לעודד עובדים לחשוב בצורה רחבה ככל האפשר על אפשרויות השינוי, בדרך כלל בצורה מהנה ומזמינה.

השלב הרביעי, העיצוב, מתחיל בתהליך של עדיפות לרעיונות שפותחו בשלב החלום. עובדים עשויים לעבוד יחד כדי לעשות סיעור מוחות של רשימה של כל תחומי הפעולה האפשריים שעשויים לעזור להם להשיג את המטרה. ואז הם משתמשים בתהליך קולקטיבי כדי לזהות את הרעיונות שיש להם הכי הרבה הבטחה. בדרך כלל מנהיגים בכירים יוסיפו את קולם כדי לאשר את הרעיונות שהם רוצים לעודד כיוזמות פעולה בפועל. עובדים עשויים להיות מוזמנים להצטרף לצוותי פרויקטים שיבצעו פעולות ספציפיות לפיתוח ויישום פעולות מפתח.

השלב האחרון, הגורל, מתרחש כאשר העובדים מיישמים את התוכניות שפיתחו. קבוצות פרויקטים ימשיכו לעבוד על שלבי הפעולה המוסכמים למשך פרק זמן. בדרך כלל, הם ייפגשו עם קבוצות אחרות המבוססות על עובדים כדי לבצע צ'ק-אין, לדווח על ההתקדמות ולהתאים את התוכניות שלהם. ארגונים מסוימים ייצרו גם אירועים חגיגיים להנצחת הצלחות מפתח.

מחזור החקירה המעריך יכול להפוך לחלק מהותי מתרבות הארגון. חברות מסוימות יעברו את תהליך הבינה המלאכותית על בסיס שנתי כחלק בלתי נפרד מתכנון אסטרטגי. ארגונים אחרים משתמשים בו רק לפי הצורך כאשר רוצים שינויים טרנספורמטיביים גדולים. למרות שהדוגמאות בסעיף זה ממחישות חקירה מעריכה המשמשת לשינוי ארגונים בכללותם, ניתן ליישם את המודל גם בכל רמה של ארגון - למשל בעבודה עם יחידים וצוותים.

מערכות הסתגלות מורכבות

המודל הסופי שנסקור מתבסס על ההנחה שכל הארגונים הם מערכות הסתגלות מורכבות (CAS). ¹⁵ כלומר, ארגון מתפתח ומסתגל כל הזמן לסביבתו, בדומה לאורגניזם חי. גישת CAS מדגישה את הגישה המתהווה מלמטה למעלה לעיצוב השינוי, תוך הסתמכות על יכולתם של אנשים לנהל את עצמם ולהסתגל לנסיבותיהם המקומיות. לפני סקירת מודל CAS לעומק יותר, אולי זה יהיה מועיל לבחון תהליך שינוי המבוסס על מודל CAS.

גישה נפוצה אחת מבוססת Cass היא טכנולוגיית החלל הפתוח, טכניקה בה עשויים להיות מעורבים עשרות אנשים. ¹⁶ כדי להציב את הבמה, נניח שאנחנו רוצים ליצור סדרת חידושים לשיפור תרבות החדשנות בארגון. המשימה הראשונה תהיה להזמין כמה שיותר בעלי עניין מעוניינים להשתתף בדיון בנושאים שונים הקשורים לתרבות החדשנות, אולי על פני תקופה של יומיים. בתחילת המפגש הראשון, מנהיג בארגון עשוי לברך את המשתתפים ולהזמין אותם להיות חלק מחקירה פתוחה של רעיונות ופתרונות. לאחר מכן מנחה יפיץ גיליון נייר בודד וסמן לכל משתתף. היא הייתה מבקשת מכל אדם להציע נושא או שאלה לדיון, ומסבירה שמטרת התרגיל היא למשוך אנשים אחרים להצטרף לדיון.

ואז היא תסתובב בחדר, ותיתן לכל אדם בתורו עד 30 שניות להציע נושא או שאלה ולתאר את המשמעות והדחיפות של הרעיון. ההסתובבות נמשכת עד לזיהוי מגוון נושאים. לאחר מכן, המנחה עובד עם המשתתפים כדי להגדיר רשימה של נושאים לדיון. לאחר מכן המנחה מייעד זמנים ומיקומים לדיונים בנושאים אלה. לבסוף, המשתתפים "מצביעים ברגליים" כדי לבחור קבוצות שהם רוצים להצטרף לדיון. בדרך כלל, כל דיון בפגישת שטח פתוח יכלול חקירה של שאלות מפתח, פעולות הקשורות לשאלות אלה והצעות לפתרון שאלות מפתח.

כפי שמוצג בדוגמה זו, גישה זו דומה ל- AI בכך שהיא מתמקדת ביצירת התנאים לאנשים להתארגן בעצמם בדרכים התואמות את היעדים הכוללים של מערכת ארגונית. עם זאת, הבדל אחד גדול הוא שהוא מסתמך פחות על תהליכים שלב אחר שלב ליצירת שינוי ויותר על עקרונות שניתן ליישם בווריאציות רבות כדי לעצב את התנאים לשינוי בארגון.

גישת CAS מספקת נקודת מבט שימושית על האופן שבו מבנים ארגוניים אורגניים צצים ומתפתחים באמצעות הארגון הבלתי פורמלי. הבנה של CAS, אם כן, מספקת למנהיגים את הידע המרכזי הדרוש להם כדי להשפיע על כיוון הארגון הבלתי פורמלי, גם אם הם אינם יכולים לשלוט בו ישירות.

כדי להשתמש בגישת CAS, חיוני להבין כמה תכונות עיקריות לגבי האופן שבו התארגנות עצמית מתרחשת בקרב העובדים. ¹⁷ ראשית, הכיוון של כל ארגון מתהווה ודורש מעורבות מצד אנשים רבים. עם זאת, כאשר אנשים מגיבים לשינוי, ההתנהגויות המדויקות שלהם עשויות להיות בלתי ניתנות לידיעה, בלתי צפויות ובלתי נשלטות. לרוב, אנשים מגיבים לשינוי בהתבסס על התפיסות של האנשים במעגל היחסים המיידי שלהם בתוך הארגון. כל אדם בארגון משפיע גם על אחרים וגם מושפע מאחרים. המשמעות היא שמקום מפתח של שינוי חייב לכלול את מערכות היחסים שיש לאנשים זה עם זה. מנקודת המבט של CAS, שינוי באופי או בדפוסי היחסים הבין אישיים בארגון יביא לשינויים בתוצאות של אותו ארגון. מנהיגים, בהקשר זה, צריכים לחשוב על עצמם כמנחים של מערכות יחסים וכתומכים של עובדים העוסקים כל הזמן בארגון עצמי כדי ליצור שינויים נדרשים.

אז איך מנהיג (כמנחה) יכול להשפיע על האופן בו מתרחשת התארגנות עצמית? בתור התחלה, מנהיג צריך לשים לב לתנאי המפתח המאפשרים התארגנות עצמית בלתי פורמלית. ישנן שלוש שאלות בסיסיות שיש לקחת בחשבון.

ראשית, באיזו מידה אנשים מרגישים מוסמכים לפעול כסוכני שינוי במערכת? ארגון עצמי מקורו באנשים המרכיבים את הארגון. אם הם רואים את עצמם כסוכנים שיש להם שיקול דעת לפעול, סביר יותר שהם ייקחו יוזמה ויעסקו בפעילויות לא מכוונות שעשויות להועיל לארגון. האם אנשים מרגישים מוסמכים כסוכני הארגון? אם לא, התערבויות עשויות להיות מתוכננות כדי לעזור לאנשים להבין את היכולות והיכולות שלהם.

שנית, עד כמה אנשים מחוברים לאדם אחד בארגון? מערכות יחסים הן אבני הבניין של כל הפעילויות הארגוניות הבלתי פורמליות. ככל שאנשים מחוברים יותר זה לזה, כך גדל הסיכוי שהם יעבדו עם אחרים בפעילות מכוונת עצמית. האם אנשים מרגישים שיש להם מערכות יחסים איכותיות עם עמיתים לעבודה? האם אנשים מתחברים באופן קבוע עם אנשים אחרים שהם לא מכירים היטב? אם התשובות לשאלות אלו שליליות, ניתן לתכנן התערבויות לחיזוק האיכות והתצורות של קשרים בתוך הארגון ומחוצה לו.

שלישית, עד כמה זרמי מידע ואנרגיה עוברים בקשרים הקיימים בין אנשים? לולאות משוב לא פורמליות ופורמליות מספקות מנגנון לפיו אנשים מקבלים מידע על מה עובד או לא בפעילותם. האם אנשים מקבלים במהירות מידע על תקלות או הצלחות במערכת? האם האנרגיה הרגשית במערכת מייצרת דינמיקה חיובית המעודדת אנשים להיות מעורבים? שוב, אם התשובות לשאלות אלה שליליות, יש לתכנן תהליכים או יוזמות שיעזרו לאנשים לתקשר בצורה יעילה יותר בין מערכות היחסים שלהם.

מלבד בחינת התנאים הבסיסיים הללו לארגון עצמי, גישת ה- CAS מניחה שכל תוצאה ארגונית היא תוצר של מספר משתנים בלתי מוגדר. אף סיבה לא מייצרת תוצאה אחת. לדוגמה, אספקה מדויקת של מוצר ללקוח נגרמת על ידי מערכת שלמה של גורמים הקשורים זה בזה, כל אחד משפיע על השני. לכן, כאשר שינויים רחבים בתוצאות רצויים, כל המערכת של גורמים הקשורים זה בזה צריכה להיות מעורבת בבת אחת. השיטה המועדפת לעשות זאת היא לערב קבוצות רחבות של בעלי עניין בו זמנית, תוך שימוש בדיאלוג ושיחה כדי לעזור לאנשים לפתח את תחושת הסוכנות שלהם, את הקשרים שלהם עם אחרים ואת התהליכים שצריך להתאים כדי ליצור שינויים רצויים בתוצאות. בירור הערכה הוא שיטה אחת שעובדת טוב במיוחד להשגת כל ההשפעות הללו

בנוסף, מנהיגים עשויים להשפיע גם על המבנים המעצבים דפוסי התארגנות עצמית. מנקודת מבט של CAS, מבנה הוא כל דבר שגורם לאנשים לעסוק בדפוס פעילות מסוים. מבנים יכולים להיות פיזיים, כגון סביבת העבודה, או שהם יכולים להיות הנחות או אמונות המוחזקות באופן נרחב, כגון הרעיונות לגבי בירוקרטיה עליהם דנו קודם בפרק זה. כדי ליצור שינוי, מנהיגים יכולים לשנות את המבנים המייצרים דפוסי ארגון עכשוויים.

ישנן שלוש דרכים בהן ניתן לשנות מבנים המארגנים את עצמם. ¹⁸ ראשית, מנהיג יכול להשפיע על תנאי הגבול הקובעים את הגבולות לפעילות המתעוררת. תנאי הגבול מגדירים את מידת שיקול הדעת העומדת לרשות העובדים לפעולה מכוונת עצמית. מתן אחריות רבה יותר לעובדים, העצמתם לקבל החלטות ברמה המקומית ומתן שיקול דעת רב יותר בעבודה שהם מבצעים הם חלק מהדרכים בהן ניתן להרחיב את תנאי הגבול. ככל שהגבולות לא מוגדרים יותר, כך ניתן לצפות להתארגנות עצמית רבה יותר.

שנית, התארגנות עצמית משתנה באמצעות הכנסת הפרעות למערכת. לפעמים זה יכול להיות פשוט כמו לעזור לעובדים ללמוד על המתחים הקיימים בארגון סביב דפוסים קיימים של פעילות המארגנת את עצמה. לדוגמה, כמעט תמיד ישנם הבדלים משמעותיים בפרספקטיבה בין תת-קבוצות שונות בארגון. עזרה לעובדים לנהל שיחות עם אחרים שיש להם נקודות מבט שונות באופן משמעותי יכולה להכניס הפרעה חיובית הגורמת לאנשים לארגן מחדש את פעילותם כדי להתגבר על מבנים נסתרים. בארגוני ייצור, למשל, מקובל שמחלקות ההנדסה והייצור מבודדות זו מזו. דיאלוג הכולל ומחבר את העובדים מקבוצות כאלה יכול לעזור להם להתגבר ולשנות את ההנחות המבניות שעלולות לגרום להם להתארגן בעצמם בדרכים המנוגדות את האחר. השיחה עצמה יכולה להיות זרז לשינוי.

הצעה אחרונה אחת היא תזכורת לשים לב במיוחד לזרימות ולקשרים הקיימים בקרב עובדים במערכת ארגונית. חיוני להתארגנות בריאה כדי ליצור באופן קבוע הזדמנויות לקשרים טרנספורמטיביים, בהם העובדים מסוגלים ללמוד על נקודות המבט של תחומים אחרים בארגון. ככל שהם מפתחים ושומרים על קשרים בריאים, הם יזדהו וישקלו את נקודות המבט הללו כשהם עוסקים בפעילויות המארגנות את עצמם.

גישת ה- CAS, כפי שצוין קודם לכן, מספקת הן נקודת מבט והן מערכת עקרונות שניתן להשתמש בהם בדרכים רבות. מתודולוגיות רבות מתבססות על ההנחות של גישת ה- CAS. אלה כוללים בירור הערכה ואחרים כגון טכנולוגיית שטח פתוח, שינוי מערכות שלמות, חיפוש עתידי ועוד. בחלק זה, בקושי גירדנו את פני השטח של מגוון הפרקטיקות בהן ניתן להשתמש כדי לזרז שינוי.

תכנון תהליך ניהול שינויים

הפרספקטיבות שסקרנו בסעיף זה מספקות תפריט קצר מאוד של האפשרויות העומדות לרשות המנהיגים כאשר הם שוקלים כיצד לנהל שינוי. במציאות, רבים מהם יכולים לשמש יחד, והם לא צריכים להיחשב בלעדי. לדוגמה, ניתן לראות במודל של קוטר מסגרת כוללת לעיצוב תהליך שינוי ארוך טווח. ניתן להשתמש במודלים של מרחב פתוח או חקר הערכה בחלקים מסוימים של תהליך קוטר - למשל, ביצירת קואליציה מנחה או ביצירת חזון לשינוי.

יתר על כן, ישנן שיטות ומתודולוגיות רבות ורבות שעשויות להתאים בדרכים שונות למסגרת השאלות המופיעות בסעיף זה. אלה יכולים לשמש בשילובים שונים לעיצוב תהליכי שינוי העונים על הצרכים של הקשר מסוים.

בדיקת קונספט

מהם פיתוח ארגוני (OD) וניהול שינויים?
באילו שאלות ניתן להשתמש כדי להנחות OD וניהול שינויים?
מהם המודלים הנפוצים של OD וניהול שינויים?

הפניות

8. קאמינגס, תומאס ג 'וורלי, כריסטופר ג', פיתוח ושינוי ארגון, מהדורה 11, Cengage Learning, 2019.

9. קווין, ר 'א' (2015). הארגון החיובי: להשתחרר מתרבויות, אילוצים ואמונות קונבנציונאליות (מהדורה אחת). אוקלנד: הוצאת ברט-קוהלר.

10. לוין, ק., תורת השדות במדעי החברה, Harper & Row, 1951; וקוטר, ג'יי, שינוי מוביל, הוצאת בית הספר לעסקים בהרווארד, 2012.

11. קופרריידר, דיוויד ל., מדריך החקירה המעריך: למנהיגי שינוי, ברט-קולר, 2008.

12. אולסון, אדווין א 'ואויאנג, גלנדה ה', הקלה על שינוי ארגוני: לקחים ממדעי המורכבות, פייפר, 2001.

13. ברייט, ד 'ס' (2009). בירור הערכה ומלגה ארגונית חיובית: פילוסופיה של תרגול לזמנים סוערים. מתרגל OD, 41 (3), 2-7.

14. וויטני, ד 'וטרוסטן-בלום, א' (2010). כוחה של בירור הערכה: מדריך מעשי לשינוי חיובי (מהדורה שנייה). הוצאת ברט-קוהלר.

15. ברנס, ב '(2005). תיאוריות מורכבות ושינוי ארגוני. כתב העת הבינלאומי לביקורות ניהול, 7 (2), 73—90.

16. אוון, ה '(2008). טכנולוגיית שטח פתוח: מדריך למשתמש (מהדורה שלישית). הוצאת ברט-קוהלר.

17. אולסון, א ', ואויאנג, ג' ה '(2001). הקלה על שינוי הארגון: לקחים ממדעי המורכבות (מהדורה ראשונה). פייפר.

18. שם.