Skip to main content
Global

10.3: שינוי ארגוני

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206024

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהם הממדים הבסיסיים של השינוי?

    הדיון שלנו על מבנה ארגוני עד לנקודה זו התמקד בצורות שארגון עשוי לנקוט ובאפשרויות העומדות לרשות המנהלים בזמן שהם מתכננים מבנים עבור הארגונים שלהם. עם זאת, ארגונים מתפתחים כל הזמן. פזמון נפוץ אחד הוא ש"אין דבר קבוע כמו שינוי". בגלל זה, אין דרך אחת הטובה ביותר להתארגן בכל הנסיבות. מנהלים אפקטיביים צריכים להיות מודעים לגורמים השונים המניעים את הצורך בשינוי. יש יתרונות וחסרונות של כל צורות ההתארגנות השונות עליהן דנו. מנהלים צריכים להתאים את הארגון כך שהוא ממוקם באופן אידיאלי להשגת היעדים הארגוניים הנוכחיים. לפיכך, מנהלים אפקטיביים צריכים לדעת לתכנן וליישם שינוי כדי להשיג הצלחה ארגונית.

    נתחיל בסעיף זה על ידי סקירת סוגי השינויים שעלולים להתרחש בארגון. לאחר מכן נחקור את מודל מחזור החיים הארגוני, המסביר כיצד הצרכים המבניים של ארגון מתפתחים לאורך זמן. 4

    סוגי שינוי

    ישנם סוגים רבים ושונים של שינויים בארגונים. הראשון, התואם את מה שדיברנו עליו עד כה בפרק זה, הוא שינוי מבני. זה קשור לשינויים במערכות היחסים הפורמליות הכוללות בתוך ארגון. דוגמאות לשינוי מבני כוללות ארגון מחדש של מחלקות או יחידות עסקיות, הוספת משרות עובדים או תיקון תפקידים ומשימות עבודה. יש לבצע שינויים אלה כדי לתמוך ביעדים רחבים יותר כגון ריכוז או ביזור פעולות, העצמת עובדים או מציאת יעילות רבה יותר.

    סוג נפוץ נוסף של שינוי הוא שינוי טכנולוגי. יישום טכנולוגיות חדשות נאלץ לעתים קרובות על ארגון כאשר הסביבה משתנה. לדוגמה, שדרוג בתעשייה בפלטפורמת תוכנה נפוצה עשוי לדרוש מהעובדים ללמוד דרכי עבודה חדשות. מכונות או חומרה משודרגים עשויים לדרוש מהעובדים ללמוד נהלים חדשים או לבנות מחדש את האופן שבו הם מתקשרים זה עם זה. הופעתן של טכנולוגיות ענן מבוססות אינטרנט היא דוגמה מהעשור האחרון ודוגמה לדרכים בהן צורות חדשות של שיתוף פעולה הופכות לזמינות יותר. שינוי טכנולוגי גורם לעתים קרובות לשינוי מבני מכיוון שהוא דורש דרכים שונות לחיבור בין מערכת ארגונית.

    סוג שלישי של שינוי ארגוני הואשינוי תרבות. תרבות ארגונית מתייחסת לדפוסי החשיבה וההתנהגות הנפוצים בתוך ארגון. התרבות מושרשת באמונות ובהנחות הבסיסיות שאנשים מחזיקים בעצמם ובארגון. אמונות והנחות אלה יוצרות הלך רוח המעצב את התרבות. שינוי תרבות הוא בין סוגי השינויים הקשים ביותר ליצור בתוך מערכת ארגונית. לעתים קרובות זה כרוך בעיצוב מחדש ובדמיון מחדש של זהות הליבה של הארגון. תהליך טיפוסי לשינוי תרבות, אם הוא מצליח, דורש שנים רבות כדי להשיג. 5

    מחזור החיים הארגוני

    רוב הארגונים מתחילים כמערכות קטנות מאוד הכוללות מבנים רופפים מאוד. במיזם חדש, כמעט כל עובד עשוי לתרום להיבטים רבים של עבודת הארגון. ככל שהעסק גדל, עומס העבודה גדל, ויש צורך בעובדים נוספים. מטבע הדברים, ככל שהארגון שוכר יותר ויותר אנשים, העובדים אמורים להתמחות. עם הזמן תחומי ההתמחות הללו מבשילים באמצעות בידול, תהליך ארגון העובדים לקבוצות המתמקדות בפונקציות ספציפיות בארגון. בדרך כלל, יש לארגן משימות מובחנות באופן שהופך אותן למשלימות, כאשר כל עובד תורם פעילות חיונית התומכת בעבודה ובתפוקות של אחרים בארגון.

    הדפוסים והמבנים המופיעים בארגון צריכים להתפתח עם הזמן ככל שארגון גדל או יורד, דרך ארבעה שלבים צפויים (ראה תערוכה 10.5). בשלב היזמות הארגון בדרך כלל קטן וזריז מאוד, ומתמקד במוצרים ובשווקים חדשים. המייסדים מתמקדים בדרך כלל במגוון תחומי אחריות, ולעתים קרובות הם חולקים תקשורת תכופה ובלתי פורמלית עם כל העובדים בחברה החדשה. העובדים נהנים ממערכת יחסים מאוד לא רשמית, ומשימות העבודה גמישות מאוד. בדרך כלל, יש מבנה ארגוני רופף ואורגני בשלב זה.

    החיים הארגוניים Cycle.png

    תערוכה 10.5 מחזור חיים ארגוני (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    השלב השני, הישרדות והצלחה מוקדמת, מתרחש כאשר ארגון מתחיל להתרחב ולמצוא הצלחה מתמשכת. הארגון מפתח מבנים רשמיים יותר סביב משימות עבודה מיוחדות יותר. תמריצים ותקני עבודה מאומצים. התקשורת עוברת לטון רשמי יותר עם הכנסת היררכיה עם מנהלים ברמה העליונה והנמוכה. זה הופך להיות בלתי אפשרי עבור כל עובד לקיים יחסים אישיים עם כל עובד אחר בארגון. בשלב זה, זה הופך להיות מתאים להכניס מבנים מכניסטיים התומכים בתקינה ובפורמליזציה הנדרשים ליצירת תיאום יעיל ברחבי הארגון.

    בשלב שלישי, הצלחה או בגרות מתמשכת, הארגון מתרחב וההיררכיה מעמיקה, כעת עם מספר רב של עובדים. מנהלים ברמה נמוכה יותר מקבלים אחריות רבה יותר, וניתן לזהות מנהלים לתחומי אחריות משמעותיים. מנהלים בכירים מתחילים להסתמך כמעט אך ורק על מנהיגים ברמה נמוכה יותר כדי לטפל בסוגיות ניהוליות כך שיוכלו להתמקד בהחלטות אסטרטגיות המשפיעות על הארגון הכללי. בשלב זה מתחזקים המבנים המכניסטיים של הארגון, וניתן להציג מבנים פונקציונליים. לעתים קרובות, מתח עולה על איך למצוא איזון במבנה. רוב הארגונים בשלב זה של פיתוח צריכים להיות בעלי אלמנטים של ביורוקרטיה מכניסטית תוך שמירה על סביבה המאפשרת את החדשנות והגמישות המהווים מאפיין של מבנה אורגני.

    מעבר לשלב הרביעי, התחדשות או ירידה, מתרחש כאשר ארגון מתרחב עד כדי כך שפעולותיו רחוקות וצריכות לפעול באופן אוטונומי במקצת. מבנים פונקציונליים הופכים כמעט חיוניים, ויחידות משנה עשויות להתחיל לפעול כעסקים עצמאיים. לעתים קרובות, המתחים בחברה בין נטיות מכניסטיות ואורגניות עשויים להיות מחוץ לאיזון. כדי לטפל בסוגיות אלה, יש לארגן מחדש את הארגון או לארגן מחדש כדי להשיג רמות גבוהות יותר של תיאום בין קבוצות או יחידות משנה שונות. ייתכן שמנהלים יצטרכו להתייחס לשאלות מהותיות לגבי הכיוון והניהול הכללי של הארגון.

    לסיכום, התובנה המרכזית לגבי מחזור החיים הארגוני היא שצרכיו של ארגון יתפתחו עם הזמן. יש צורך במבנים שונים בשלבים שונים ככל שמתפתח ארגון. גם צרכי העובדים ישתנו. הבנה של מחזור החיים הארגוני מספקת מסגרת לחשיבה על שינויים שעשויים להידרש לאורך זמן.

    מידות של שינוי

    כאשר בוחנים כיצד להעריך את הצורך בשינוי בארגון, יכול להיות מועיל לחשוב על שלושה ממדים: היקף השינוי, רמת השינוי וכוונות השינוי.

    הראשון, היקף השינוי מתייחס למידה בה השינוי הנדרש ישבש את הדפוסים והשגרה הנוכחיים. שינוי מצטבר מתייחס לחידודים קטנים בפרקטיקות או בשגרה הארגונית הנוכחית שאינם מאתגרים, אלא בונים או משפרים היבטים ונהלים קיימים בארגון. שיטות שינוי מצטברות נפוצות הן LEAN ו- Six Sigma, המשמשות למציאת שינויים קטנים יחסית שיכולים לייצר יעילות רבה יותר בתהליך. ארגון יכול לשפר את יעילות קו המוצרים שלו על ידי זיהוי פערים קטנים בתהליך, ואז לתקן אותם באופן שיטתי. שינוי מצטבר אינו מאתגר בדרך כלל אנשים להיות בקצה אזור הנוחות שלהם. 6

    לעומת זאת, שינוי טרנספורמטיבי מתייחס לשינויים משמעותיים במערכת ארגונית העלולים לגרום לשיבוש משמעותי באיזה היבט בסיסי של הארגון, התהליכים או המבנים שלו. שינוי טרנספורמטיבי יכול להיות ממריץ עבור חלק מהעובדים, אך גם משבש ומלחיץ מאוד עבור אחרים. דוגמאות לשינוי טרנספורמטיבי כוללות שינויים גדולים במערכות וארגון מחדש ארגוני. שינוי תרבות דורש לעתים קרובות שינוי טרנספורמטיבי כדי להצליח. 7

    לבסוף, שינוי אסטרטגי הוא שינוי, מצטבר או טרנספורמטיבי, המסייע ליישר את פעולות הארגון עם ייעודו ויעדיו האסטרטגיים. שינוי מסוג זה נחוץ כדי שארגון ישיג את המיקוד הדרוש לו כדי לבצע משימות העברה נחוצות ועבודה שהוא מרגיש כדי להישאר תחרותי בארגון הנוכחי או הגדול יותר, בסביבת שוק גדולה יותר או בסביבה חברתית.

    אובר אוכלת על bicycle.png

    מוצג 10.6 Uber Eats on אופניים דוגמה למבנה ארגוני קטן מודגמת על ידי משרות בכלכלת השיתוף כמו נהגי Uber ו- Lyft. כאן נהג משלוחי אוכל של Uber Eats מסתובב לאורך כביש אוקספורד עמוס מאוד במנצ'סטר, אנגליה. (אשראי: חסימות/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    רמת השינוי מתייחסת לרוחב המערכות שצריך לשנות בתוך ארגון. שינוי ברמת הפרט מתמקד כיצד לעזור לעובדים לשפר היבט פעיל כלשהו בביצועיהם או בידע הדרוש להם כדי להמשיך ולתרום לארגון בצורה יעילה. תוכניות שינוי ברמת הפרט כוללות פיתוח מנהיגות, הכשרה וניהול ביצועים. שינוי ברמה הקבוצתית מתרכז במערכות היחסים בין אנשים ובדרך כלל מתמקד בסיוע לאנשים לעבוד בצורה יעילה יותר יחד. פיתוח צוות, או גיבוש צוות, הוא אחת הצורות הנפוצות ביותר בתהליך שינוי צוות. שינוי ברמת הארגון הוא שינוי המשפיע על מערכת ארגונית שלמה או על כמה מיחידותיה. תכנון ויישום אסטרטגי הוא אולי הסוג הנפוץ ביותר של שינוי ברמת הארגון. תוכניות שינוי ברמה גבוהה יותר דורשות בדרך כלל שינויים ברמות נמוכות יותר - שינוי ברמת הארגון עשוי לדרוש שינוי גם ברמת הצוות וגם ברמת הפרט.

    הכוונה היא הממד הסופי של השינוי ומתייחסת למידה בה השינוי מתוכנן או מיושם בכוונה. שינוי מתוכנן הוא פעילות מכוונת או קבוצה של פעילויות מכוונות שנועדו ליצור תנועה לעבר מטרה או מטרה ספציפית. תהליכי שינוי מתוכננים כוללים לרוב קבוצות גדולות של אנשים ופעילויות שלב אחר שלב או שלב אחר שלב המתפרשות על פני תקופה מסוימת. בדרך כלל מנהיגים אפקטיביים מזהים יעדים ברורים לשינוי, הפעילויות הספציפיות שישיגו יעדים אלה ומדדי ההצלחה.

    לעומת זאת, שינוי לא מתוכנן אינו מכוון ובדרך כלל הוא תוצאה של התארגנות בלתי פורמלית. זה עשוי לשרת את מטרות הארגון בכללותו או לא. שינוי לא מתוכנן עשוי להיות ספונטני לחלוטין, המתרחש פשוט מכיוון שעובדים בחלק כלשהו בארגון רוצים ליזום שינוי. אבל לפעמים זה קורה כתוצר לוואי של תהליך שינוי מתוכנן. הסיבה לכך היא שקשה למנהיגים לצפות את כל ההשלכות של מאמץ שינוי מתוכנן. עובדים מגיבים בדרכים בלתי צפויות, טכנולוגיות לא עובדות כצפוי, שינויים בשוק לא קורים כצפוי, או שחקנים אחרים עשויים להגיב בדרכים בלתי צפויות.

    כפי שנדון בהמשך, כמה מודלים לשינוי נועדו לנצל את הפוטנציאל להתארגנות ספונטנית בקרב העובדים. ניתן לרתום שינוי לא מתוכנן ככוח חיובי כאשר העובדים מוזמנים להיות פרואקטיביים בנוגע לעבודה לקראת מטרות ארגוניות משותפות.

    בדיקת קונספט
    1. מהו שינוי ארגוני?
    2. מהם הממדים הבסיסיים של השינוי?

    הפניות

    4. בראון, ק 'ואייזנהרדט, מ', "אמנות השינוי המתמשך: קישור תורת המורכבות והתפתחות בקצב הזמן בארגונים המשתנים ללא הרף", רבעון מדעי מנהלי, 42, 1997, עמ '1-34.

    5. קוטר, ג'יי ושלזינגר, ל ', "בחירת אסטרטגיות לשינוי", סקירה עסקית של הרווארד, 57, 1979, עמ '106-114.

    6. סטר, קרייג ג'וזף והמועצה להסמכת Six Sigma, Six Sigma: מדריך שלב אחר שלב מלא, המועצה להסמכת Six Sigma, 2018. אייזנבאך, ר., ווטסון, ק. ופילאי, ר., "מנהיגות טרנספורמטיבית בהקשר של שינוי ארגוני", כתב העת לניהול שינויים ארגוניים, 12, 1999, עמ '80-89.