10.2: מבנים ועיצוב ארגוני

מטרות למידה

1. מהם מבנים ארגוניים מכניסטיים לעומת אורגניים?

ראשית, מבנה ארגוני הוא מערכת לביצוע וחיבור הפעילויות המתרחשות בתוך ארגון עבודה. אנשים מסתמכים על מבנים כדי לדעת איזו עבודה עליהם לעשות, כיצד עבודתם תומכת או מסתמכת על עובדים אחרים וכיצד פעילויות עבודה אלה ממלאות את מטרת הארגון עצמו.

שנית, עיצוב ארגוני הוא תהליך של הקמת מבנים ארגוניים שיענו על צרכי הארגון ויחשבו על המורכבות הכרוכה בהשגת יעדים עסקיים.

לאחר מכן, שינוי ארגוני מתייחס לשינויים המתמידים המתרחשים בתוך מערכת ארגונית - למשל, כאשר אנשים נכנסים לארגון או עוזבים אותו, תנאי השוק משתנים, מקורות האספקה משתנים או מוצגים התאמות בתהליכים לביצוע העבודה. באמצעות שינוי מנוהל, מנהיגים בארגון יכולים לעצב בכוונה כיצד שינויים אלה מתרחשים לאורך זמן.

לבסוף, פיתוח ארגוני (OD) הוא התווית לתחום המתמחה בניהול שינויים. מומחי OD מסתמכים על מדעי החברה כדי להנחות תהליכי שינוי המסייעים בו זמנית לעסק להשיג את יעדיו תוך יצירת רווחה לעובדים והטבות בר קיימא לחברה. הבנה של שיטות OD חיונית למנהיגים שרוצים למקסם את הפוטנציאל של הארגונים שלהם לאורך תקופה ארוכה.

יחד, הבנה של מושגים אלה יכולה לסייע למנהלים לדעת כיצד ליצור ולכוון ארגונים הממוקמים בהצלחה להשיג מטרות ויעדים אסטרטגיים. ¹

כדי להבין את תפקיד המבנה הארגוני, שקול את החוויה של ג'סטין, מנהל צעיר שעבד בחברת לוגיסטיקה ותחבורה. הצלחתו בהובלת השינוי בארצות הברית העניקה למנהיגיו את הביטחון שיוכל להתמודד עם משימה מאתגרת: לארגן שרשרת אספקה חדשה ומערכת הפצה לחברה בצפון אירופה. כמעט בן לילה, ג'סטין היה אחראי על שכירת אנשים מוכשרים, הקמתם לארגון קוהרנטי, הכשרתם והקמת התשתית הדרושה להצלחה מתמשכת בשוק חדש זה.

אם היית מקבל את המשימה הזו, מה היית עושה? איך היית מארגן את העובדים שלך? איך היית עוזר להם להבין את האתגר של הקמת ארגון ומערכת חדשים? אלה סוגי השאלות הדורשות הבנה של מבנה ארגוני, עיצוב ארגוני, שינוי ארגוני ופיתוח ארגוני.

אחד הנושאים הראשונים שג'סטין יצטרך לטפל בהם עוסק כיצד הוא יארגן את המערכת שהוא ינהל. "ההחלטות לגבי מבנה הארגון קשורות כולן למושג העיצוב הארגוני. ישנן שתי צורות מבנה בסיסיות שיש לזכור בעת תכנון ארגון.

כדי לענות על שאלות אלה, עלינו להכיר שתי דרכים בסיסיות לבניית ארגון.

הארגון הפורמלי הוא קבוצה מוגדרת רשמית של מערכות יחסים, אחריות וקשרים הקיימים בארגון. התרשים הארגוני המסורתי, כפי שמודגם בתערוכה 10.2, הוא אולי הדרך הנפוצה ביותר לתאר את הארגון הפורמלי. לארגון הטיפוסי יש צורה היררכית עם תפקידים ואחריות מוגדרים בבירור.

מוצג 10.2 תרשים ארגוני רשמי (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

כאשר ג'סטין יקים את הארגון הרשמי שלו, הוא יצטרך לתכנן את האחריות הניהולית ומבני התקשורת שצריכים לתפקד בתוך מערכת ארגונית. המערכות הפורמליות מתארות כיצד זרימת מידע ומשאבים צריכה להתרחש בתוך ארגון. כדי להקים את הארגון הפורמלי, הוא יזהה את הפונקציות החיוניות שצריכות להיות חלק מהמערכת, והוא ישכור אנשים שימלאו פונקציות אלה. לאחר מכן הוא יצטרך לעזור לעובדים ללמוד את תפקידיהם וכיצד פונקציות אלה צריכות להתייחס זו לזו.

הארגון הבלתי פורמלי מכונה לעתים הרשת הבלתי נראית של מערכות יחסים בינאישיות המעצבות את האופן שבו אנשים מתחברים זה לזה בפועל כדי לבצע את פעילותם. הארגון הבלתי פורמלי מתהווה, כלומר הוא נוצר באמצעות השיחות והיחסים הנפוצים המתרחשים לעתים קרובות באופן טבעי כאשר אנשים מתקשרים זה עם זה במערכות היחסים היומיומיות שלהם. זה בדרך כלל מורכב, בלתי אפשרי לשלוט, ויש לו פוטנציאל להשפיע באופן משמעותי על הצלחת הארגון.

כפי שמתואר בתערוכה 10.3, ניתן למפות גם את הארגון הבלתי פורמלי, אך בדרך כלל הוא שונה מאוד מהארגון הפורמלי. התרשים שאתה רואה בדוגמה זו נקרא מפת רשת, מכיוון שהוא מתאר את מערכות היחסים הקיימות בין חברים שונים במערכת. חלק מהחברים הם מרכזיים יותר מאחרים, וחוזק היחסים עשוי להשתנות בין שני זוגות או קבוצות של פרטים. מערכות יחסים אלה נמצאות כל הזמן בשטף, כאשר אנשים מתקשרים עם אנשים חדשים, מערכות יחסים עכשוויות מתפתחות והארגון עצמו משתנה עם הזמן. ²

מוצג 10.3 תרשים ארגוני לא פורמלי (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

הארגון הבלתי פורמלי בעיצובו של ג'סטין ייווצר כאשר אנשים יתחילו ליצור אינטראקציה זה עם זה כדי לבצע את עבודתם. כאשר זה קורה, אנשים יתחילו להתחבר זה לזה כשהם מבינים את התפקידים והיחסים החדשים שלהם. בדרך כלל, הארגון הבלתי פורמלי משקף מקרוב את הארגון הפורמלי, אך לעיתים קרובות הוא שונה. אנשים לומדים במהירות מיהם המשפיעים המרכזיים במערכת, והם יתחילו להסתמך על אנשים אלה שיבצעו את עבודת הארגון. הארגון הבלתי פורמלי יכול לעזור או לעכב את ההצלחה הכוללת של הארגון.

לסיכום, הארגון הפורמלי מסביר כיצד ארגון צריך לתפקד, ואילו הארגון הבלתי פורמלי הוא כיצד הארגון מתפקד בפועל. ארגון רשמי יגיע כשג'סטין שוכר ומקצה אנשים לתפקידים שונים. הוא יכול להשפיע על צורת הארגון הבלתי פורמלי על ידי מתן הזדמנויות לאנשים לבנות מערכות יחסים בזמן שהם עובדים יחד. שני סוגי המבנים מעצבים את דפוסי ההשפעה, הניהול והמנהיגות שעלולים להתרחש באמצעות מערכת ארגונית.

ככל שנמשיך בדיון שלנו על מבנה ועיצוב, נבחן בהמשך דרכים שונות להבנת המבנה הפורמלי.

סוגי מבנים ארגוניים פורמליים

כעת, ג'סטין יצטרך לבחור וליישם מערכת ניהולית להאצלת תפקידים, הקמת פיקוח ודיווח על ביצועים. הוא יעשה זאת על ידי תכנון מבנה פורמלי המגדיר את האחריות והאחריות התואמים לחובות ספציפיות בכל מערכת ארגונית. בחלק זה נדון בגורמים שכל מנהל צריך לקחת בחשבון בעת תכנון מבנה ארגוני.

תערוכה 10.4 עשן יוצא מארובת הקפלה כמעט כל הארגונים הקימו היררכיות ומנהגים ארגוניים. כארגון מבוגר וגדול יותר, לכנסייה הקתולית יש מבנה עולמי גבוה עם האפיפיור בוותיקן בקודקוד. תהליך של ירושה גורם לקרדינלים להצביע על אפיפיור חדש, ועשן לבן המתנשא מהקפלה הסיסטינית מסמן שהם בחרו באפיפיור החדש. (אשראי: ג'פרי ברונו/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

בירוקרטיה

אחת המסגרות הנפוצות ביותר לחשיבה על נושאים אלה נקראת המודל הביורוקרטי. הוא פותח על ידי מקס וובר, סוציולוג מהמאה ה -19. ההנחה המרכזית של וובר הייתה שארגונים ימצאו יעילות כאשר הם מחלקים את חובות העבודה, יאפשרו לאנשים להתמחות ויוצרים מבנה לתיאום המאמצים המובחנים שלהם, בדרך כלל בתוך היררכיה של אחריות. הוא הציע חמישה אלמנטים של בירוקרטיה המשמשים בסיס לקביעת מבנה מתאים: התמחות, שליטה ובקרה, טווח שליטה, ריכוזיות ופורמליזציה. ³

התמחות

המידה שבה אנשים מאורגנים ליחידות משנה על פי המומחיות שלהם מכונה התמחות - למשל משאבי אנוש, כספים, שיווק או ייצור. זה עשוי לכלול גם התמחות בתוך פונקציות אלה. לדוגמה, אנשים העובדים במתקן ייצור עשויים להיות בקיאים בכל חלק בתהליך הייצור, או שהם עשויים להיות מאורגנים ביחידות מיוחדות המתמקדות בחלקים שונים של תהליך הייצור, כגון רכש, הכנת חומרים, הרכבה, בקרת איכות וכדומה.

פיקוד ושליטה

המרכיב הבא שיש לקחת בחשבון הוא מבנה הדיווח והפיקוח של הארגון. פיקוד ובקרה מתייחס לאופן שבו אנשים מדווחים זה לזה או מתחברים כדי לתאם את מאמציהם בביצוע עבודת הארגון.

טווח שליטה

שאלה נוספת מתייחסת להיקף העבודה שכל אדם אחד בארגון יהיה אחראי עליה, המכונה טווח שליטה. לדוגמה, מנהיגים ברמה העליונה אחראים בדרך כלל לכל עבודת הכפופים להם, מנהיגים ברמה הבינונית אחראים למערך אחריות צר יותר, ועובדים ברמת הקרקע מבצעים בדרך כלל משימות מאוד ספציפיות. כל מנהל בהיררכיה עובד בטווח השליטה של מנהל אחר ברמה של הארגון.

ריכוזיות

המרכיב הבא שיש לקחת בחשבון הוא כיצד לנהל את זרמי המשאבים והמידע בארגון, או את ריכוזו. ארגון ריכוזי מאוד מרכז משאבים רק במיקום אחד או מעט מאוד, או שרק אנשים בודדים מורשים לקבל החלטות לגבי השימוש במשאבים. לעומת זאת, ארגון מפוזר מפיץ משאבים באופן רחב יותר בכל מערכת ארגונית יחד עם הסמכות לקבל החלטות כיצד להשתמש במשאבים אלה.

פורמליזציה

המרכיב האחרון של הביורוקרטיה, הפורמליזציה, מתייחס למידת ההגדרה בתפקידים הקיימים ברחבי ארגון. למערכת פורמלית מאוד (למשל, הצבא) יש ארגון מוגדר מאוד, מערכת מובנית היטב, שבה כל המשרות, האחריות ומבני האחריות מובנים בצורה ברורה מאוד. לעומת זאת, מערכת מובנית באופן רופף (למשל, עמותה קטנה ומתנדבת) מסתמכת במידה רבה על מערכות היחסים המתעוררות של ארגון לא פורמלי.

מבנים מכניסטיים ואורגניים

תוך שימוש בעקרונות הביורוקרטיה שתוארו לעיל, מנהלים כמו ג'סטין התנסו במבנים רבים ושונים כדרך לעצב את הארגון הפורמלי ואולי לתפוס כמה מהיתרונות של הארגון הבלתי פורמלי. באופן כללי, יישום עקרונות אלה מוביל לשילוב כלשהו של שני סוגי המבנים שניתן לראות בהם עוגנים על רצף (ראה טבלה 10.1).

אלמנטים של מבנה ארגוני והקשר שלהם לצורות מכניסטיות ואורגניות

מכניסטי	<----------------------------------->	אורגני
פורמלי מאוד	סטנדרטיזציה	נמוך
גבוה/צר	התמחות	נמוך/רחב
ריכוזי	ריכוזיות	מבוזר
פונקציונלי	מחלקתיות	מחלקתי

טבלה 10.1 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

בקצה אחד של הרצף נמצא מבנה ביורוקרטי מכניסטי. זוהי צורה היררכית מאוד של התארגנות שנועדה לייצר רמה גבוהה של סטנדרטיזציה ובקרה. ארגונים מכניסטיים מאופיינים לרוב במבנה ארגוני אנכי ביותר, או במבנה "גבוה", בשל נוכחותן של רמות ניהול רבות. מבנה מכניסטי נוטה להכתיב תפקידים והליכים באמצעות שגרות חזקות ושיטות הפעלה סטנדרטיות.

לעומת זאת, מבנה ביורוקרטי אורגני מסתמך על יכולתם של אנשים להתארגן בעצמם ולקבל החלטות ללא כיוון רב כך שיוכלו להסתגל במהירות לנסיבות המשתנות. בארגון אורגני מקובל לראות מבנה ארגוני אופקי, בו אנשים רבים בכל המערכת מוסמכים לקבל החלטה ארגונית. ארגון בעל מבנה אופקי ידוע גם כארגון שטוח מכיוון שלעתים קרובות הוא כולל רק כמה רמות של היררכיה ארגונית.

ניתן ליישם את עקרונות הביורוקרטיה שתוארו קודם לכן בדרכים שונות, בהתאם להקשר של הארגון ומטרות המנהלים, ליצירת מבנים שיש להם תכונות של מבנים מכניסטיים או אורגניים.

לדוגמא, מידת ההתמחות הנדרשת בארגון תלויה הן במורכבות הפעילויות שהארגון צריך לתת עליהן דין וחשבון והן בהיקף הארגון. ארגון אורגני יותר עשוי לעודד עובדים להיות מומחים וכלליים כאחד, כך שהם מודעים יותר להזדמנויות לחדשנות בתוך מערכת. ארגון מכניסטי עשוי להדגיש מידה חזקה של התמחות כך שנהלים או פרקטיקות חיוניות יבוצעו בעקביות ובדיוק צפוי. לפיכך, היעדים הכוללים של הארגון מניעים כיצד יש לראות התמחות. לדוגמה, ארגון המייצר חדשנות צריך להיות אורגני יותר, ואילו ארגון המבקש אמינות צריך להיות מכניסטי יותר.

באופן דומה, הצורך בסביבה חזקה של שליטה ובקרה משתנה בהתאם לנסיבות של כל ארגון. ארגון שיש לו מערכת שליטה ובקרה חזקה דורש בדרך כלל מבנה אדמיניסטרטיבי ארגוני אנכי וגבוה. ארגונים הקיימים בסביבות מוגדרות באופן רופף או מעורפל צריכים להפיץ סמכות קבלת החלטות לעובדים, וכך לרוב יכללו מבנה ארגוני שטוח.

טווח השליטה המוקצה לכל מנהל ספציפי משמש בדרך כלל לעידוד ביורוקרטיה מכניסטית או אורגנית. ליכולת של כל מנהל לטפל באחריות יש גבולות; אכן, כמות העבודה שכל אחד יכול לבצע היא סופית. למנהל במבנה אורגני יש בדרך כלל טווח שליטה רחב, מה שמאלץ אותה להסתמך יותר על הכפופים לקבל החלטות. למנהל במבנה מכניסטי יש בדרך כלל טווח שליטה צר כדי שתוכל לספק פיקוח רב יותר. לפיכך, הגדלת טווח השליטה במנהל נוטה לשטח את ההיררכיה בעוד צמצום טווח השליטה נוטה לחזק את ההיררכיה.

הריכוזיות מתייחסת להנחות לגבי האופן שבו ארגון יכול להשיג יעילות בצורה הטובה ביותר בפעילותו. במבנה מכניסטי, ההנחה היא כי יעילות תתרחש במערכת אם המשאבים וההחלטות יזרמו בצורה ריכוזית. במערכת אורגנית, ההנחה היא כי ניתן לראות יעילות רבה יותר על ידי חלוקת משאבים אלה ומיון המשאבים על ידי המשתמשים במשאבים. כל נקודת מבט עשויה לעבוד, בהתאם לנסיבות.

לבסוף, למנהלים יש גם שיקול דעת באיזו מידה הם בוחרים להגדיר את התפקידים והאחריות הפורמליים של אנשים בארגון. מנהלים שרוצים לעודד ביורוקרטיה אורגנית יתנגדו לרעיון הכתיבה והגדרה הדוקה של תפקידים ואחריות. הם יעודדו ויעצימו עובדים להתארגן בעצמם ולהגדיר לעצמם את התפקידים שהם רוצים למלא. לעומת זאת, מנהלים המעוניינים לעודד בירוקרטיה מכניסטית יותר ישתמשו בכלים כמו נהלי הפעלה סטנדרטיים (SOP) או מדיניות כתובה כדי לקבוע ציפיות ולהפעיל בקרות ברורות סביב ציפיות אלה לעובדים.

כאשר מבנה ביורוקרטי עובד היטב, ארגון משיג איזון הולם בכל השיקולים הללו. העובדים מתמחים ומתקדמים מאוד ביכולתם לבצע פונקציות ספציפיות תוך הקפדה על צרכים ארגוניים רחבים יותר. הם מקבלים הדרכה מספקת מהמנהלים כדי להישאר מיושרים עם היעדים הארגוניים הכוללים. טווח השליטה הניתן לכל מנהל אחד מעודד אותם לספק פיקוח הולם תוך הסתמכות על העובדים שיעשו את שלהם. המשאבים וקבלת ההחלטות הנחוצים להשגת יעדי הארגון מנוהלים ביעילות. קיים איזון הולם בין עמידה במדיניות פורמלית לבין פעולה חדשנית.

מבנים פונקציונליים

מלבד השיקולים המפורטים לעיל, ארגונים לרוב יקבעו מבנים בהתאם לצרכים התפקודיים של הארגון. צורך פונקציונאלי מתייחס לתכונה של הארגון או סביבתו הנחוצה להצלחה ארגונית. מבנה פונקציונלי נועד לתת מענה לצרכים ארגוניים אלה. ישנן שתי דוגמאות נפוצות למבנים פונקציונליים המוצגים כאן.

מבני מוצרים קיימים במקום בו העסק מארגן את עובדיו על פי קווי מוצרים או קווי עסקים. לדוגמה, עובדים בחברת רכב עשויים להיות מאורגנים על פי דגם הרכב שהם עוזרים לתמוך או לייצר. עובדים בחברת ייעוץ עשויים להיות מאורגנים סביב סוג מסוים של תרגול שהם עובדים בו או תומכים בו. כאשר קיים מבנה פונקציונלי, העובדים מותאמים מאוד לתחום העסקים שלהם או למוצר שלהם.

קיימים מבנים גיאוגרפיים שבהם ארגונים מוגדרים לספק מגוון מוצרים באזור או אזור גיאוגרפי. כאן העסק מוקם על בסיס טריטוריה או אזור. מנהלי יחידה מסוימת מפקחים על כל פעולות העסק עבור אותו אזור גיאוגרפי.

בכל אחד מהמבנים הפונקציונליים, המנהל יפקח על כל הפעילויות התואמות את אותה פונקציה: שיווק, ייצור, אספקה, מערכות תמיכה בלקוחות וכן הלאה. במובנים מסוימים, מבנה פונקציונלי הוא כמו גרסה קטנה יותר של הארגון הגדול יותר - גרסה קטנה יותר של הביורוקרטיה הקיימת בתוך הארגון הגדול יותר.

חולשה נפוצה אחת של מבנה ביורוקרטי היא שאנשים יכולים להתמקד כל כך בחלק שלהם בארגון שהם לא מצליחים להבין או להתחבר לפעילויות ארגוניות רחבות יותר. באופן קיצוני, הביורוקרטיה מפרידה ומרחיקה עובדים זה מזה. בעיות אלה יכולות להתרחש כאשר חלקים שונים בארגון אינם מצליחים לתקשר ביעילות זה עם זה.

ארגונים מסוימים מקימים מבנה מטריצה כדי למזער את הפוטנציאל לבעיות אלה. מבנה מטריצה מתאר ארגון שיש לו מספר קווי סמכות דיווח. לדוגמה, עובד המתמחה במוצר מסוים עשוי להיות בעל קו הדיווח הפונקציונלי וקו דיווח גיאוגרפי. לעובד זה יש אחריות בשני הכיוונים. האחריות התפקודית קשורה למומחיותה שכן היא מתואמת עם האסטרטגיה של החברה כולה. עם זאת, האחריות הגיאוגרפית שלה היא למנהל האחראי על האזור או על חלק מהארגון בו הוא עובד כעת. האתגר הוא שעובד עשוי לתת דין וחשבון לשני מנהלים או יותר, וזה יכול ליצור קונפליקט אם מנהלים אלה אינם מיושרים. היתרון הפוטנציאלי, לעומת זאת, הוא שעובדים עשויים להיות נוטים יותר לשים לב לצרכים של חלקים מרובים של העסק בו זמנית.

בדיקת קונספט

1. מהו מבנה ארגוני?
2. מהם סוגים שונים של מבנים ארגוניים?
3. מהו עיצוב ארגוני?
4. אילו מושגים צריכים להנחות החלטות כיצד לעצב מבנים?

הפניות

1. לחקירה מעמיקה של תחום הפיתוח והשינוי הארגוני, ראו קאמינגס, תומאס ג 'וורלי, כריסטופר ג', פיתוח ושינוי ארגוני, מהדורה 11, Cengage Learning, 2019.

2. כץ, ד 'וקאהן, ר' ל ', הפסיכולוגיה החברתית של ארגונים, מהדורה שנייה, ג'ון וויילי ובניו, 1978; ושיין, אדגר, פסיכולוגיה ארגונית, מהדורה שלישית, אולם פרנטיס, 1980.

3. וובר, מקס, מאת מקס וובר: מאמרים בסוציולוגיה, הוצאת אוניברסיטת אוקספורד, 1958.