13.7: Hali (Dharura) Njia za Uongozi

Malengo ya kujifunza

1. Mitazamo ya hali ya uongozi ni nini?

Mapema 1948, Ralph Stogdill alisema kuwa “sifa, sifa, na ujuzi zinazohitajika katika kiongozi zinatambuliwa kwa kiasi kikubwa na madai ya hali ambayo atafanya kazi kama kiongozi.” ⁷⁰ Aidha, ilikuwa imeonekana kuwa tabia mbili za kiongozi kuu, kuanzisha muundo na kuzingatia, hazikusababisha matokeo mazuri. Hiyo ni, kuna nyakati ambapo kuanzisha matokeo ya muundo katika ongezeko la utendaji na kuridhika kwa mfuasi, na kuna nyakati ambapo matokeo ni kinyume tu. Matokeo ya kupingana kama vile watafiti huongoza kuuliza “Chini ya hali gani ni matokeo mazuri katika asili?” na “Wakati na kwa nini wao ni hasi wakati mwingine?” Kwa wazi, tofauti za hali na vikwazo muhimu ni kazi.

Nadharia kadhaa zimeendelea kushughulikia suala hili. Hizi ni nadharia ya dharura ya Fiedler ya uongozi, nadharia ya njia-lengo la ufanisi wa kiongozi, nadharia ya mzunguko wa maisha ya Hersey na Blanchard, nadharia ya rasilimali ya utambuzi, mti wa uamuzi, na nadharia ya mchakato wa uamuzi. ⁷¹ Tunachunguza nadharia mbili za hali zinazojulikana zaidi za uongozi, mfano wa dharura wa Fred Fiedler na nadharia ya njia-lengo la Robert J. House, hapa. Victor Vroom, Phillip Yetton, na Arthur Jago ya uamuzi mti mfano pia inatumika.

Fiedler ya Dharura Model

Moja ya nadharia za uongozi za mwanzo, zinazojulikana zaidi, na zenye utata wa hali ya uongozi ziliwekwa na Fred E. Fiedler kutoka Chuo Kikuu cha Washington. ⁷² Nadharia hii inajulikana kama nadharia ya dharura ya uongozi. Kwa mujibu wa Fiedler, mashirika yanayojaribu kufikia ufanisi wa kikundi kupitia uongozi lazima yatathmini kiongozi kulingana na tabia ya msingi, kutathmini hali inayokabiliwa na kiongozi, na kujenga mechi sahihi kati ya hizo mbili.

Tabia ya Kiongozi

Viongozi wanaulizwa kuhusu mfanyakazi wao mdogo aliyependelea (LPC), mtu ambaye hawapendi kufanya kazi naye. Tafsiri maarufu zaidi ya alama ya LPC ni kwamba inaonyesha tabia ya msingi ya kiongozi kuelekea wengine-kwa mfano: mazuri/haifai, baridi/joto, kirafiki/isiyo ya kirafiki, na isiyostahili kuaminika/ya kuaminika. (Unaweza kuchunguza alama yako mwenyewe ya LPC kwa kukamilisha LPC binafsi tathmini kwenye ukurasa unaofuata.)

Fiedler inasema kuwa viongozi wenye alama za juu za LPC ni uhusiano unaoelekezwa - wanahitaji kuendeleza na kudumisha mahusiano ya karibu ya kibinafsi. Wao huwa na kutathmini wenzao wa angalau waliopendekezwa kwa maneno mazuri. Ufanisi wa kazi ni haja ya sekondari ya aina hii ya kiongozi na inakuwa muhimu tu baada ya haja ya mahusiano ni sababu vizuri kuridhika. Kwa upande mwingine, viongozi wenye alama za chini za LPC huwa na kutathmini watu ambao wanapenda kufanya kazi kwa usahihi. Wao ni watu wanaoelekezwa na kazi, na tu baada ya kazi kukamilika ni viongozi wa chini wa LPC wanaoweza kufanya kazi katika kuanzisha mahusiano mazuri ya kijamii na ya kibinafsi.

Hali ya Hali

Hali zingine zinawapendeza viongozi zaidi kuliko wengine wanavyofanya. Kwa Fiedler, hali nzuri ni kiwango ambacho viongozi wana udhibiti na ushawishi na kwa hiyo wanahisi kwamba wanaweza kuamua matokeo ya mwingiliano wa kikundi. ⁷³ Miaka kadhaa baadaye, Fiedler alibadilisha hali yake ya hali kutokana na hali nzuri ya kudhibiti hali - ambapo udhibiti wa hali kimsingi inahusu kiwango ambacho kiongozi anaweza kuathiri mchakato wa kikundi. ⁷⁴ Sababu tatu zinafanya kazi pamoja ili kuamua jinsi hali nzuri ni kwa kiongozi. Kwa umuhimu, wao ni (1) mahusiano ya mwanachama wa kiongozi - kiwango cha kukubali kikundi kwa kiongozi, uwezo wao wa kufanya kazi vizuri pamoja, na kiwango cha wanachama wa uaminifu kwa kiongozi; (2) muundo wa kazi - kiwango ambacho kazi inaelezea lengo la kina, lisilo na maana na jinsi ya kufanikisha; na (3) nguvu ya msimamo -uwezo wa kiongozi wa moja kwa moja kuwashawishi wanachama wa kikundi. Hali ni nzuri zaidi kwa kiongozi wakati uhusiano kati ya kiongozi na wanachama wa kikundi ni nzuri, wakati kazi imeundwa sana, na wakati nguvu ya msimamo wa kiongozi ni imara (kiini 1 katika Maonyesho 13.10). Hali mbaya zaidi hutokea chini ya mahusiano maskini ya kiongozi, kazi isiyojengwa, na nguvu dhaifu ya msimamo (kiini 8).

maonyesho 13.10 Fiedler ya dharura Model ya Kiongozi Hali Mechi Chanzo:Ilichukuliwa kutoka F. E. Fiedler na M. M. Chemers. 1974. Uongozi na usimamizi madhubuti. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Kiongozi-Hali ya Mechi

Baadhi ya mchanganyiko wa viongozi na hali hufanya kazi vizuri; wengine hawana. Katika kutafuta mchanganyiko bora, Fiedler alichunguza idadi kubwa ya hali ya uongozi. Alisema kuwa viongozi wengi wana mtindo usiobadilika au wenye nguvu, hivyo mashirika yanahitaji kubuni hali za kazi ili kumfaa kiongozi. ⁷⁵

Wakati mfano huo haujajaribiwa kikamilifu na vipimo vimezalisha matokeo ya mchanganyiko au ya kupingana, utafiti wa ⁷⁶ Fiedler unaonyesha kuwa viongozi wa uhusiano (high-LPC) wanafaa zaidi chini ya hali ya upendeleo wa kati kuliko chini ya mazuri sana au yenye hali mbaya. Fiedler sifa mafanikio ya viongozi uhusiano oriented katika hali na upendeleo kati ya kiongozi nondirective, mtazamo permissive; mtazamo zaidi maelekezo inaweza kusababisha wasiwasi katika wafuasi, migogoro katika kundi, na ukosefu wa ushirikiano.

Kwa hali nzuri sana na mbaya, viongozi wa kazi (wale walio na LPC ya chini) wanafaa sana. Kama kazi zinakamilika, kiongozi anayeelekezwa na kazi inaruhusu kikundi kufanya kazi zake zenye muundo bila kuweka tabia zaidi inayoongozwa na kazi. Kazi hufanyika bila ya haja ya mwelekeo wa kiongozi. Chini ya hali mbaya, tabia zinazoelekezwa na kazi, kama vile kuweka malengo, mbinu za kazi za kina, na kuongoza na kudhibiti tabia za kazi, hoja kikundi kuelekea ufanisi wa kazi.

Kama inavyotarajiwa, viongozi wenye alama za katikati ya LPC wanaweza kuwa na ufanisi zaidi katika hali mbalimbali kuliko viongozi wa juu au wa chini wa LPC. ⁷⁷ Chini ya hali ya upendeleo mdogo, kwa mfano, kiongozi wa katikati ya LPC anaweza kuwa na kazi iliyoelekezwa ili kufikia utendaji, lakini onyesha kuzingatia na kuruhusu wanachama wa shirika kuendelea peke yao chini ya hali ya juu ya hali nzuri.

Utata juu ya Nadharia

Ingawa nadharia ya Fiedler mara nyingi inatambua mechi zinazofaa za hali ya kiongozi na imepokea msaada mpana, si bila wakosoaji. Wengine wanatambua kuwa inaonyesha viongozi kupitia kutaja mitazamo yao au sifa za utu (LPC) huku inaelezea ufanisi wa kiongozi kupitia tabia zao-wale walio na tabia fulani wataishi kwa namna fulani. Nadharia inashindwa kufanya uhusiano kati ya mtazamo wa mwenza aliyependelea angalau na tabia zinazofuata. Aidha, baadhi ya vipimo vya mfano huo vimezalisha matokeo ya mchanganyiko au ya kupingana. ⁷⁸ Hatimaye, ni nini maana ya kweli ya alama ya LPC-hasa ni nini kinachofunuliwa na mtu ambaye anaona mwenzake aliyependekezwa angalau kwa maneno mazuri au mabaya? Robert J. House na Ram N. Aditya hivi karibuni walibainisha kuwa, licha ya ukosoaji huo, kumekuwa na msaada mkubwa kwa nadharia ya Fiedler. ⁷⁹

Nadharia ya Njia ya Lengo

Robert J. House na Martin Evans, wakati wa kitivo katika Chuo Kikuu cha Toronto, walianzisha nadharia muhimu ya uongozi. Kama Fiedler's, inasema kuwa aina ya uongozi inahitajika ili kuongeza ufanisi wa shirika inategemea hali ambayo kiongozi huyo amewekwa. Tofauti na Fiedler, hata hivyo, House na Evans kuzingatia tabia ya kiongozi inayoonekana. Hivyo, mameneja wanaweza kufanana na hali hiyo kwa kiongozi au kurekebisha tabia ya kiongozi ili kufaa hali hiyo.

Mfano wa uongozi ulioendelezwa na House na Evans unaitwa nadharia ya njia-lengo la uongozi kwa sababu unaonyesha kuwa kiongozi mwenye ufanisi huwapa wanachama wa shirika njia ya kuelekea lengo la thamani. Kwa mujibu wa House, kazi ya motisha ya kiongozi hujumuisha kuongeza malipo ya kibinafsi kwa wanachama wa shirika kwa ajili ya kufikia malengo ya kazi, na kufanya njia ya malipo haya iwe rahisi kusafiri kwa kufafanua, kupunguza vikwazo vya barabara na vikwazo, na kuongeza fursa za kibinafsi kuridhika katika njia. ⁸⁰

Kwa hiyo viongozi wenye ufanisi hutoa tuzo ambazo zinathaminiwa na wanachama wa shirika. Tuzo hizi zinaweza kuwa kulipa, kutambuliwa, matangazo, au bidhaa nyingine yoyote ambayo huwapa wanachama motisha ya kufanya kazi kwa bidii ili kufikia malengo. Viongozi wenye ufanisi pia hutoa maelekezo ya wazi ili utata kuhusu kazi upunguzwe na wafuasi wanaelewa jinsi ya kufanya kazi zao kwa ufanisi. Wanatoa mafunzo, mwongozo, na mafunzo ili wafuasi waweze kufanya kazi inayotarajiwa yao. Pia huondoa vikwazo vya kukamilisha kazi, kurekebisha uhaba wa vifaa, mashine zisizo na kazi, au sera za kuingilia kati.

Mechi sahihi

Kwa mujibu wa nadharia ya njia-lengo, changamoto inayowakabili viongozi ni kimsingi mara mbili. Kwanza, wanapaswa kuchambua hali na kutambua mtindo sahihi zaidi wa uongozi. Kwa mfano, wafanyakazi wenye ujuzi wanaofanya kazi kwenye mstari wa mkutano wenye muundo hawana haja ya kiongozi kutumia muda mwingi kuwaambia jinsi ya kufanya kazi zao-tayari wanajua hili. Kiongozi wa safari ya archeological, ingawa, anaweza kuhitaji kutumia muda mwingi kuwaambia wafanyakazi wasio na ujuzi jinsi ya kuchimba na kutunza masanduku wanayofunua.

Pili, viongozi lazima wawe rahisi kutosha kutumia mitindo tofauti ya uongozi kama inafaa. Ili kuwa na ufanisi, viongozi lazima washiriki katika tabia mbalimbali. Bila repertoire ya kina ya tabia zilizopo, ufanisi wa kiongozi ni mdogo. ⁸¹ Wanachama wote wa timu hawatakuwa, kwa mfano, wana haja sawa ya uhuru. Mtindo wa uongozi unaohamasisha wanachama wa shirika wenye mahitaji makubwa ya uhuru (uongozi wa ushiriki) ni tofauti na ule unaohamasisha na kukidhi wanachama wenye mahitaji dhaifu ya uhuru (uongozi wa maelekezo). Kiwango ambacho tabia ya uongozi inafanana na mambo ya hali itaamua motisha ya wanachama, kuridhika, na utendaji (angalia Maonyesho 13.11). ⁸²

maonyesho 13.11 Njia Lengo Uongozi Model (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Vipimo vya Tabia

Kwa mujibu wa nadharia ya njia-lengo, kuna vipimo vinne muhimu vya tabia ya kiongozi, ambayo kila mmoja inafaa kwa seti fulani ya mahitaji ya hali. ⁸³

• Uongozi wa kuunga mkono -Wakati mwingine, viongozi wenye ufanisi huonyesha wasiwasi kwa ustawi na mahitaji ya kibinafsi ya wanachama wa shirika. Viongozi wa kuunga mkono ni wa kirafiki, wanaofikiriwa, na wanazingatia watu binafsi mahali pa kazi. Uongozi wa kuunga mkono ni ufanisi hasa wakati mwanachama wa shirika anafanya kazi yenye kuchochea, yenye kusumbua, yenye kuchochea, au isiyofurahi. Ikiwa kazi ni ngumu na mwanachama wa kikundi ana kujithamini kidogo, uongozi wa kuunga mkono unaweza kupunguza baadhi ya wasiwasi wa mtu, kuongeza imani yake, na kuongeza kuridhika na uamuzi pia.
• Maelekezo ya uongozi -Wakati mwingine, viongozi wenye ufanisi huweka malengo na matarajio ya utendaji, waache wanachama wa shirika wajue kinachotarajiwa, kutoa mwongozo, kuanzisha sheria na taratibu za kuongoza kazi, na ratiba na kuratibu shughuli za wanachama. Maelekezo uongozi ni wito kwa wakati jukumu utata ni ya juu. Kuondoa kutokuwa na uhakika na kutoa mwongozo unaohitajika unaweza kuongeza juhudi za wanachama, kuridhika kwa kazi, na utendaji wa kazi.
• Uongozi wa ushiriki -Wakati mwingine, viongozi wenye ufanisi wanashauriana na wanachama wa kikundi kuhusu shughuli zinazohusiana na kazi na kuzingatia maoni na mapendekezo yao wakati wa kufanya maamuzi. Uongozi wa ushiriki unafaa wakati kazi hazipatikani. Uongozi wa ushiriki hutumiwa kwa athari kubwa wakati viongozi wanahitaji msaada katika kutambua taratibu za kazi na wapi wafuasi wana utaalamu wa kutoa msaada huu.
• Uongozi unaoelekezwa na mafanikio -Wakati mwingine, viongozi wenye ufanisi huweka malengo changamoto, kutafuta kuboresha utendaji, kusisitiza ubora, na kuonyesha ujasiri katika uwezo wa wanachama wa shirika kufikia viwango vya juu. Viongozi wanaoelekezwa na mafanikio hivyo hutumia mahitaji ya wanachama kwa ajili ya kufanikiwa na kutumia nadharia ya kuweka lengo kwa faida kubwa.

Muhtasari wa Msalaba

Gabriel Bristol, Mkurugenzi Mtendaji wa Intelifluence Live, kituo cha mawasiliano ya wateja kamili cha kutoa huduma kwa wateja wa bei nafuu, mauzo ya nje, kizazi cha kuongoza na huduma za ushauri kwa biashara ndogo hadi za katikati, anabainisha “uvumbuzi wa aina tofauti, ambayo husaidia biashara kufikia malengo na kukabiliana na mpya changamoto.” ⁸⁴ Multiculturalism ni ukweli mpya kama jamii ya leo na nguvu kazi kuwa inazidi tofauti. Hii inaongoza kwa swali “Je, kuna haja ya mtindo mpya na tofauti wa uongozi?”

Idadi kubwa ya udhamini wa kisasa kuelekezwa kwa viongozi kuelewa na mchakato wa uongozi umefanyika katika Amerika ya Kaskazini na Ulaya Magharibi. Wagharibi na “maendeleo yenye romanticized, kishujaa mtazamo wa uongozi.” ⁸⁵ Viongozi kuchukua hatua ya kituo katika maisha ya shirika. Tunatumia viongozi katika majaribio yetu ya kufahamu utendaji wa vikundi, vilabu, mashirika, na mataifa yetu. Tunawaona kama ufunguo wa mafanikio ya shirika na faida, tunawapa mikopo kwa ushindani wa shirika, na tunawalaumu kwa kushindwa kwa shirika. Katika ngazi ya kitaifa, kumbuka kwamba Rais Reagan alileta chini Ukomunisti na Ukuta wa Berlin, Rais Bush alishinda Vita vya Ghuba, na Rais Clinton alileta ustawi wa kiuchumi usio na kawaida kwa Marekani wakati wa miaka ya 1990.

Jukumu hili kubwa kuliko maisha linalohusishwa na viongozi na romance ya Magharibi na viongozi wenye mafanikio huleta swali “Ni jinsi gani uelewa wetu wa viongozi na uongozi katika tamaduni?” Hiyo ni, je, matokeo tuliyoyachunguza katika sura hii yanazalisha tamaduni nyingine?

Geert Hofstede anasema kuwa tofauti kubwa za thamani (ubinafsi-collectivism, umbali wa nguvu, kuepuka kutokuwa na uhakika, uume wa kike, na mwelekeo wa wakati) hukatwa katika jamii. Hivyo, viongozi wa makundi mbalimbali ya kiutamaduni watakutana na imani na thamani tofauti kati ya wafuasi wao, na pia katika kubadilishana kwa wanachama wao wa kiongozi.

Inaonekana kuwa na makubaliano kwamba mbinu ya ulimwengu wote ya uongozi na ufanisi wa kiongozi haipo. Tofauti za kitamaduni zinafanya kazi ili kuongeza na kupunguza athari za mitindo ya uongozi juu ya ufanisi wa kikundi. Kwa mfano, wakati viongozi wanapowawezesha wafuasi wao, athari ya kuridhika kwa kazi nchini India imepatikana kuwa hasi, wakati nchini Marekani, Poland, na Mexico, athari ni chanya. ⁸⁶ Ushahidi uliopo unaonyesha kufanana pamoja na tofauti katika maeneo kama vile madhara ya mitindo ya uongozi, kukubalika kwa majaribio ya ushawishi, na urafiki na urasmi wa mahusiano. Tofauti kati ya kazi na tabia ya kiongozi inayoelekezwa na uhusiano, hata hivyo, inaonekana kuwa na maana katika tamaduni zote. Viongozi ⁸⁷ ambao tabia zao zinaonyesha msaada, wema, na wasiwasi kwa wafuasi wao ni thamani na ufanisi katika tamaduni za Magharibi na Asia. Hata hivyo ni wazi kwamba zawadi za kidemokrasia, ushiriki, maelekezo, na malipo na adhabu hazizalishi matokeo sawa katika tamaduni. Marekani ni tofauti sana na Brazil, Korea, New Zealand, na Nigeria. Mazoezi mazuri ya uongozi yanahitaji kuangalia kwa makini, na kuelewa, tofauti za mtu binafsi zinazoletwa kwa uhusiano wa kiongozi na mfuasi na mazingira ya msalaba wa kitamaduni. ⁸⁸

Dhana Check

1. Kutambua na kuelezea vigezo iliyotolewa katika nadharia Fiedler ya uongozi.
2. Ni tabia gani za uongozi katika nadharia ya njia-lengo la uongozi?
3. Utamaduni una jukumu gani katika jinsi uongozi unavyoonekana?
4. Ni tofauti gani kati ya mbinu za tabia, tabia, na hali ya kufafanua uongozi?

Marejeo

70. Stogdill, 1948, 63.

71. Nyumba & Aditya, 1997.

72. F.E. Fiedler & M.M. Chemers. 1974. Uongozi na usimamizi bora. Glenview, IL: Scott, Foresman.

73. F.E. Fiedler. 1976. Mchezo wa uongozi: Vinavyolingana wanaume na hali hiyo. Shirika Dynamics, 4, 9.

74. Mazungumzo ya kibinafsi kati ya Robert J. House na Fred Fiedler mnamo Septemba 1996, kama ilivyoripotiwa katika House & Aditya, 1997.

75. F.E. Fiedler. Septemba. —Oktoba 1965. Uhandisi kazi kwa kifafa meneja. Harvard Business Review, 115—122.

76. Angalia, kwa mfano, matokeo ya kusaidia ya M.M. chemers & G.J. Skrzypek. 1972. Uchunguzi wa majaribio ya mfano wa dharura wa ufanisi wa uongozi. Journal of Personality and Social Psychology 24:172 —177; na matokeo ya kupingana ya R.P. Vecchio 1977. Uchunguzi wa upimaji wa uhalali wa mfano wa Fiedler wa ufanisi wa uongozi. Tabia ya Shirika na Utendaji wa Binadamu 19:180 —206.

77. R.B. Dunham. 1984. [Mahojiano na Fred E. Fiedler.] Tabia ya shirika: Watu na taratibu katika usimamizi. Homewood, IL: Irwin, 368; J. L. Kennedy, Jr. 1982. Viongozi wa katikati wa LPC na mfano wa dharura wa ufanisi wa uongozi. Tabia ya Shirika na Utendaji wa Binadamu 30:1 —14.

78. chemens & Skrzpek, 1972; Vecchio, 1977.

79. nyumba & Aditya. 1997; L.H. Peters, D.D. hartke, & J.T. Pohlman. 1985. Fiedler ya dharura mfano wa uongozi: matumizi ya utaratibu meta-uchambuzi wa Schmidt na Hunter. Kisaikolojia Bulletin 97:274 —285.

80. Nyumba ya R.J. 1971. Njia lengo nadharia ya ufanisi kiongozi. Tawala Sayansi Robo 16:324.

81. Hoojiberg. 1996. Mbinu mbalimbali kuelekea uongozi: ugani wa dhana ya utata wa tabia. Mahusiano ya Binadamu 49 (7) :917—946.

82. R.J House & T.R. Mitchell. 1974 (Autumn). Njia ya lengo nadharia ya uongozi, Journal of Contemporary Business, 86; R.J. nyumba & G. Dessler. 1974. Nadharia njia-lengo la uongozi: Baadhi baada ya hoc na vipimo priori. Katika J. kuwinda & L. Larson (eds.) . Mbinu za dharura za uongozi. Carbondale, IL: Kusini mwa Illinois University Press

83. nyumba & Mitchell, 1974; nyumba & Dessler, 1974; R.T. Keller. 1989. Mtihani wa nadharia ya njia-lengo la uongozi na haja ya uwazi kama msimamizi katika mashirika ya utafiti na maendeleo. Journal of Applied Psychology 74:208 —212.

84. G. Bristol. 2016. Kwa Tofauti katika sehemu za kazi ni Imperrative. mjasiriamali, Machi 25. (Ilipatikana Agosti 4, 2017) https://www.entrepreneur.com/article/270110

85. J.R. Meindl, S.B. Ehrlich, & J.M. Dukerich. 1985. Upendo wa uongozi. Tawala Sayansi Robo 30:78 —102.

86. C. Robert, T. M. Probst, J. Martocchion, F. Drasgow, & J. Uwezeshaji na kuboresha kuendelea nchini Marekani, Mexico, Poland, na India: Kutabiri inafaa kwa misingi ya vipimo vya umbali wa nguvu na ubinafsi. Journal of Applied Saikolojia 85:643 —658.

87. P.W Dorfman & S. Roonen. Ulimwengu wa nadharia za uongozi: Changamoto na paradoxes. Karatasi iliyotolewa katika Chuo cha Mikutano ya Usimamizi, Miami.

88. P.W Dorfman, J.P. Howell, S. Hiblino, J.K. Lee, U. Tate, & A. Uongozi katika nchi za Magharibi na Asia: Kawaida na tofauti katika michakato madhubuti ya uongozi katika tamaduni. Uongozi Robo 8 (3) :233—274.