9.8: Resumo

Last updated
Save as PDF

Page ID: 180710

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Termos-chave

Matriz BCG:: uma ferramenta usada para avaliar as várias unidades de negócios em uma corporação.

Avaliação comparativa:: uma técnica de avaliação de desempenho em que o padrão para o desempenho de uma empresa é baseado no desempenho superior de outra empresa.

Estratégia em nível de negócios:: maneiras pelas quais empresas de um único produto organizam suas atividades para ter sucesso contra rivais; nesse nível, incluem liderança e diferenciação de custos.

Estratégia corporativa:: o nível mais amplo de estratégia, preocupado com decisões sobre crescimento, manutenção ou redução de empresas muito grandes.

Estratégia defensiva:: uma grande estratégia seguida por empresas que enfrentam desafios.

Objetivo:: algo que uma empresa está tentando realizar; também pode ser chamado de objetivo.

Estratégia de crescimento:: uma grande estratégia para aumentar o tamanho da empresa em termos de receita, participação de mercado, alcance geográfico ou uma combinação desses elementos.

Implantação:: a execução de uma estratégia por meio do planejamento e atribuição de ações aos funcionários para realizar a fim de atingir os objetivos estratégicos da empresa.

Estratégia internacional:: o nível de estratégia relacionado com as ações de grande escala envolvidas na entrada em um mercado geográfico totalmente novo.

Plano estratégico de longo prazo:: ações da empresa para atingir um objetivo que levará um ano ou mais para ser cumprido.

Declaração de missão:: uma descrição geral de como a empresa tentará realizar a visão da empresa.

Planejamento operacional:: planejamento estratégico de primeira linha que consiste em ações específicas diárias e de curto prazo que os funcionários realizarão para que a empresa funcione.

Medição de desempenho:: a avaliação das atividades da empresa para determinar o sucesso dessa atividade em ajudar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos.

Plano:: a decisão de realizar uma ação específica a fim de atingir uma meta específica, incluindo decisões sobre quando e como a ação deve ser realizada e quais recursos serão necessários para realizar a ação.

Plano estratégico de curto prazo:: ações da empresa para atingir um objetivo em um período de um ano ou menos.

Estrutura SMART:: um acrônimo para as características de boas metas: específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo limitado.

Estratégia de estabilidade:: uma grande estratégia para uma empresa que deseja manter sua renda atual, participação de mercado ou alcance geográfico.

Análise estratégica:: o exame sistemático da situação interna e externa de uma empresa que informa a tomada de decisões gerenciais.

Processo de gestão estratégica:: o conjunto de atividades que os gerentes de empresas realizam a fim de tentar colocar suas empresas na melhor posição possível para competir com sucesso no mercado.

Objetivos estratégicos:: as metas gerais da empresa: o que a empresa fará para tentar cumprir sua missão.

Planejamento estratégico:: conecta as ações da empresa às suas declarações de visão e missão.

Planejamento tático:: planejamento estratégico de nível médio que consiste em ideias amplas sobre o que uma empresa deve fazer para cumprir sua missão.

Declaração de visão:: uma expressão ampla do que os fundadores de uma empresa querem que essa empresa realize.

Resumo dos resultados da aprendizagem

9.2 Gestão estratégica

1. O que é o processo de gestão estratégica?

O processo de gerenciamento estratégico é o conjunto de atividades que os gerentes da empresa realizam para colocar suas empresas na melhor posição possível para competir com sucesso no mercado. A gestão estratégica é composta por várias atividades distintas: desenvolvimento da visão e missão da empresa; análise estratégica; desenvolvimento de objetivos; criação, escolha e implementação de estratégias; e medição e avaliação do desempenho.

9.3 Visão e missão firmes

2. Qual é a diferença entre a visão e a missão de uma empresa?

A visão de uma empresa é uma declaração ampla que expressa a razão da existência da empresa e o que ela espera realizar. A declaração de missão explica (ainda de forma ampla) como a empresa pretende cumprir sua visão — por exemplo, declarando quais produtos ou serviços a empresa oferecerá ou quais clientes ela deseja atender.

9.4 O papel da análise estratégica na formulação de uma estratégia

3. Por que a análise estratégica é importante para a formulação da estratégia?

A análise estratégica produz informações que os gerentes precisam para desenvolver estratégias apropriadas para suas empresas. Uma boa estratégia deve usar os recursos e capacidades de uma empresa para conquistar uma posição no mercado que a diferencie dos concorrentes e lhe permita competir com sucesso no ambiente externo.

9.5 Objetivos estratégicos e níveis de estratégia

4. Quais são os objetivos estratégicos, os níveis de estratégia e uma grande estratégia? Como eles estão relacionados?

Os objetivos estratégicos são as metas gerais da empresa: o que a empresa fará para tentar cumprir sua missão. Essas metas são amplas e são desenvolvidas com base na escolha da alta administração de uma estratégia competitiva genérica e uma grande estratégia para a empresa. Por exemplo, a liderança de custos e o crescimento, estratégias competitivas e grandiosas exigirão que os gerentes desenvolvam objetivos para o crescimento da empresa de forma econômica.

A estratégia de nível de negócios se preocupa em posicionar uma única empresa ou unidade de negócios que se concentre em um único produto ou linha de produtos. As principais estratégias em nível de negócios são liderança e diferenciação de custos, bem como foco, que é combinado com uma das outras duas estratégias (liderança de custo de foco, diferenciação de foco).

A estratégia de nível corporativo está preocupada com o gerenciamento e a direção de corporações multinegócios. Essas grandes empresas tomam decisões sobre quais negócios e setores operar para que possam melhorar seu desempenho geral e reduzir o risco que enfrentariam se todas as suas operações estivessem concentradas em um único negócio ou setor. Os CEOs corporativos usam a Matriz do BCG para avaliar seu portfólio de negócios e usam ações corporativas, como aquisições, para fazer mudanças significativas em suas empresas.

A estratégia internacional pode ser combinada com qualquer uma das duas estratégias anteriores para incorporar operações internacionais em um negócio ou corporação. A estratégia internacional responde a perguntas sobre em qual país ou países operar e como ter sucesso em operações estrangeiras.

Grandes estratégias descrevem uma abordagem para o crescimento da empresa. As três grandes estratégias são crescimento, estabilidade e defensiva, e uma empresa escolhe uma dessas abordagens, além de escolher estratégias de nível empresarial, corporativas e/ou internacionais. A escolha da grande estratégia geralmente é ditada por condições no ambiente de negócios, como recessões ou atividades da concorrência.

9.6 Planejando ações firmes para implementar estratégias

5. Como e por que os gerentes planejam? Por que as metas são importantes no processo de planejamento?

Os gerentes planejam para decidir quais ações a empresa realizará para atingir uma meta específica. O planejamento inclui decisões sobre quando e como a meta deve ser alcançada e quais recursos serão necessários para realizar a ação planejada. O planejamento é uma das funções básicas do gerenciamento, junto com organizar, liderar e controlar.

As empresas normalmente têm vários níveis de planejamento acontecendo simultaneamente: um baseado no tempo e outro baseado em detalhes. A escala de tempo é expressa em termos de planejamento de curto prazo (dentro do ano) ou de longo prazo (mais de um ano). Os detalhes do planejamento se tornam mais específicos à medida que o gerente desce na hierarquia dos níveis de planejamento. O planejamento estratégico é de responsabilidade da liderança da empresa (CEO), enquanto os gerentes de unidade ou divisão adotam os planos amplos do CEO e os concentram para que sejam mais adequados para suas próprias unidades (planejamento tático). O planejamento operacional é o domínio do gerente da linha de frente — ele desenvolve planos de ação específicos para funcionários operacionais para que seu trabalho leve toda a empresa em direção à meta estratégica de grande escala.

As boas metas são específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e limitadas no tempo. Esses termos podem ser lembrados usando a sigla SMART. As metas são fundamentais para o planejamento porque concentram as atividades da empresa em objetivos ou resultados específicos.

9.7 Medindo e avaliando o desempenho estratégico

6. Como e por que os gerentes avaliam a eficácia dos planos estratégicos?

A avaliação de desempenho é para determinar se os planos foram bem-sucedidos e identificar quaisquer mudanças que possam ser necessárias. Isso é feito no final e no início do planejamento estratégico, porque quando os gerentes medem as atividades da empresa e progridem em direção aos objetivos, as informações que eles aprendem ao fazer essa medição se tornam parte da análise que eles usam para desenvolver planos e objetivos aprimorados para manter a empresa no caminho certo cumpra sua missão e melhore seu desempenho geral.

Perguntas de revisão do capítulo

O que uma declaração de missão explica sobre uma empresa que uma declaração de visão não explica?
Descreva os três níveis de estratégia e com o que um gerente que desenvolve a estratégia em cada nível se preocupa.
Dê um exemplo de por que uma empresa seguiria cada uma das três grandes estratégias.
Quais ações podem ajudar uma empresa a crescer?
Quais habilidades e ações gerenciais estão incluídas no processo de planejamento?
Por que boas metas são importantes para o processo de planejamento?
Quais são os prazos de planejamento estratégico? Como eles trabalham juntos?
Por que a medição de desempenho geralmente é o início do desenvolvimento de uma nova estratégia?

Exercícios de aplicação de habilidades

1. (Habilidades analíticas) Você concluiu recentemente um programa de desenvolvimento de liderança e sua empresa lhe deu uma loja de varejo para gerenciar. Os funcionários da sua loja são diversos em termos de idade, raça, sexo e fluência em inglês. Sua empresa pediu que você defina objetivos individuais de desempenho para seus funcionários para aumentar a lucratividade da sua loja.

Quais tipos específicos de ações você acha que deveria incluir em um plano para aumentar a lucratividade em um ambiente de varejo?
Você definiria os mesmos objetivos de desempenho para diferentes funções na loja, por exemplo, vendedores e caixas?
Seus funcionários devem se envolver na criação de seus próprios objetivos de desempenho? Por que ou por que não?
Sua comunicação das metas de desempenho deve ser adaptada à diversidade dos funcionários que você supervisiona? Como e por quê (ou por que não)?

2. (Habilidades éticas) Você provavelmente já passou por uma situação em que não ficou satisfeito com o serviço que recebeu como cliente de uma empresa. Coloque-se no lugar do gerente de uma empresa e pense no seguinte:

Como a visão e a missão de uma empresa afetam sua abordagem para tentar apaziguar um cliente insatisfeito?
Imagine que a empresa segue uma estratégia de liderança de custos e tem uma política de “não reembolsos em dinheiro” para reduzir os custos da empresa. Que tipo de plano ou regras você desenvolveria para que seus funcionários seguissem para oferecer um atendimento consistente ao cliente se um cliente quisesse um reembolso?
Quando pode ser ético violar as regras que você desenvolveu em (b) acima para fornecer a resposta correta a um problema de atendimento ao cliente?

3. (Habilidades pessoais) Use o ciclo estratégico (Figura 9.3) para delinear uma estratégia para você mesmo. Qual é a sua visão e missão pessoais? Analise sua situação atual e desenvolva três metas ou objetivos pessoais, profissionais ou educacionais que você gostaria de alcançar nos próximos cinco anos. Pense em algumas estratégias para atingir esses objetivos. Mesmo que você não possa realmente implementá-las no contexto deste exercício, pense nas medidas de desempenho que você pode usar para acompanhar seu progresso em direção aos seus objetivos.

Exercícios de decisão gerencial

1. Cada uma das afirmações a seguir é uma meta ou objetivo, mas não é expressa de forma muito clara. Reescreva cada declaração como uma meta SMART e esteja pronto para explicar o que você teve que mudar para torná-la SMART.

A Amazon quer melhorar os prazos de entrega dos produtos.
Os baristas da Starbucks devem fazer bebidas personalizadas mais rapidamente.
Os vendedores devem vender mais carros este mês.
O McDonald's precisa de mais clientes na hora do jantar.
A FedEx quer competir com a UPS.
A Boxed quer alcançar mais clientes.
A Lyft quer aumentar a receita.

2. Os empreendedores devem ser pensadores estratégicos para desenvolver os planos e objetivos necessários para iniciar um negócio duradouro. Imagine que você está iniciando um novo serviço de streaming de música. Você decidiu diferenciar seu serviço dos outros que já estão no mercado. Pense em três maneiras de agregar valor ao seu serviço e também nas medidas de desempenho que você precisará usar para saber se seu valor agregado é realmente valorizado pelos clientes.

Caso de pensamento crítico

Interface Inc. ' s Estratégia para a sustentabilidade

Ray Anderson, CEO da Watch Interface, apresenta sua visão para a Interface, Inc.:

https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE

A Interface, Inc. é a maior fabricante mundial de carpetes. Com sede em Atlanta, Geórgia, a empresa global fabrica o tipo de carpete que milhões de edifícios comerciais de todos os tipos têm em seus pisos. A fabricação de tapetes é um negócio historicamente sujo. O carpete comercial não é apenas um produto à base de petróleo, o processo de fabricação consome muita água e os quadrados do carpete são instalados com cola tóxica. Como esse tapete é voltado para o mercado comercial (pense em escolas, bibliotecas, shoppings, prédios de escritórios), ele geralmente não tem uma vida útil longa. Os shoppings e escolas removem e substituem regularmente o carpete depois de apenas alguns anos devido ao desbotamento e ao desgaste do tráfego diário de pedestres. Isso coloca milhões de pés quadrados de tapetes velhos em aterros sanitários anualmente.

Em 1994, Ray Anderson, fundador da Interface, foi denunciado quando lhe perguntaram o que sua empresa estava fazendo para ser sustentável. Ele percebeu que a resposta para a pergunta era, infelizmente, “pouco”. Anderson percebeu que, para melhorar o desempenho de sustentabilidade da empresa, a Interface teria que reimaginar radicalmente cada parte de seus negócios.

Diferente do que muitos CEOs em sua posição poderiam ter feito, Anderson decidiu fazer exatamente isso. Ele deu à Interface uma nova visão, que ele chamou de Missão Zero. O objetivo era reduzir o impacto ambiental da Interface para zero até o ano de 2020. Para realizar essa visão, a empresa analisou todos os aspectos de suas operações e desenvolveu o que chamou de “Sete Frentes da Sustentabilidade”:

Frente #1 —Eliminar o desperdício: elimine todas as formas de desperdício em todas as áreas da empresa.

Front #2 —Emissões benignas: Elimine substâncias tóxicas de produtos, veículos e instalações.

Frente #3 — Energia Renovável: Opere instalações com 100% de energia renovável.

Frente #4 —Fechando o ciclo: redesenhe processos e produtos para fechar o ciclo técnico usando materiais reciclados e de base biológica.

Front #5 —Transporte eficiente: transporte pessoas e produtos com eficiência para eliminar resíduos e emissões.

Frente #6 —Sensibilizando as partes interessadas: Crie uma cultura que use princípios de sustentabilidade para melhorar a vida e os meios de subsistência de todas as partes interessadas.

Frente #7 —Redesign Commerce: Crie um novo modelo de negócios que demonstre e apoie o valor do comércio baseado na sustentabilidade.

Para atingir as sete metas de sustentabilidade, a Interface precisava redesenhar suas operações do início ao fim e até mesmo reconsiderar o que constituía o início e o fim de seus produtos. Anderson capacitou funcionários e investiu em pesquisas para desenvolver novas formas de projetar, fabricar e instalar carpetes. A Interface também reimaginou a forma como seus clientes usariam e descartariam carpetes.

Mudar a estratégia de uma empresa de sucesso é sempre arriscado, mas Anderson sentiu que tinha que correr o risco. Desenvolver planos de ação para uma mudança tão radical significou que cada etapa do negócio teve que ser repensada, e a Interface está a caminho de alcançar a visão de Ray Anderson. “Desde janeiro de 2014, as fábricas da Interface na Holanda e na Irlanda do Norte usam cerca de 90% menos carbono e 95% menos água do que em 1996, sem que nenhum resíduo vá para aterros sanitários. Sua fábrica em Scherpenzeel, Holanda, atingiu duas de suas metas zero.”

Como a Interface fez essas mudanças? Além de mudar a maneira como pensavam sobre o ciclo de vida de seus produtos, a Interface implementou medidas de desempenho para acompanhar seu progresso e incentivou os funcionários a fazerem parte do redesenho bem-sucedido da empresa. Conectar as ações da empresa à economia real de custos foi uma parte fundamental da visão de Ray Anderson. “Com o tempo, programas que vinculavam bônus para funcionários em todos os níveis da empresa a reduções no desperdício começaram a colocar a essência do 'caso de negócios para a sustentabilidade' de Ray.” Os custos da Interface caíram à medida que eles aprenderam a usar menos recursos para fabricar seus produtos, e a economia de custos aumentou a lucratividade, mesmo quando a Interface continua investindo na Missão Zero.

Perguntas de pensamento crítico

Que reação você acha que os funcionários tiveram quando Ray Anderson anunciou que queria mudar a missão da empresa?
Como você transformaria as sete frentes da sustentabilidade em metas SMART?
Como vincular recompensas a um melhor desempenho de sustentabilidade é uma forma de controle estratégico?

Fontes: site da empresa Interface Inc.: http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx e site de sustentabilidade: http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx; Thorpe, Lorna (2014). “A interface é revolucionária em tapetes e azulejos.” The Guardian Sustainable Business. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ sustentability-case-studies-interface-carpet-tile-revolucionário; Davis, Mikhail (2014). “Industriais radicais: 20 anos depois, Interface relembra o legado de Ray Anderson.” GreenBiz.com. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20-years-later-interface-looks-back-ray-andersons-legacy.