7.5: Comece seu próprio negócio

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Objetivos de

Quais são os primeiros passos a serem dados se você estiver começando seu próprio negócio?

Você decidiu que gostaria de abrir um negócio sozinho. Qual é a melhor maneira de fazer isso? Começar do zero? Comprar uma empresa existente? Ou compre uma franquia? Cerca de 75% das startups de negócios envolvem organizações totalmente novas, com os 25% restantes representando empresas ou franquias compradas. A franquia pode ter sido discutida em outro lugar em seu curso, então abordaremos as outras duas opções nesta seção.

Começando

O primeiro passo para iniciar seu próprio negócio é uma autoavaliação para determinar se você tem as características pessoais necessárias para ter sucesso e, em caso afirmativo, que tipo de negócio seria melhor para você. A Tabela 7.6 fornece uma lista de verificação a ser considerada antes de iniciar seu negócio.

Encontrando a ideia

Empreendedores obtêm ideias para seus negócios de várias fontes. Não é surpreendente que cerca de 80% dos executivos da Inc. 500 tenham tido a ideia para sua empresa enquanto trabalhavam no mesmo setor ou em um setor relacionado. Começar uma empresa em um campo em que você tem experiência aumenta suas chances de sucesso. Outras fontes de inspiração são experiências pessoais como consumidor; hobbies e interesses pessoais; sugestões de clientes, familiares e amigos; conferências do setor; cursos universitários ou outras formas de educação.

Lista de verificação para começar um negócio

Antes de começar seu próprio pequeno negócio, considere a seguinte lista de verificação:

Identifique seus motivos
Autoanálise
Habilidades e experiência pessoais
Encontrando um nicho
Realizar pesquisas de mercado
Planeje sua startup: escreva um plano de negócios
Finanças: como financiar seu negócio

Tabela 7.6 Fonte: “10 etapas para iniciar seu negócio”, https://www.sba.gov, acessado em 2 de fevereiro de 2018.

Uma excelente maneira de acompanhar as tendências das pequenas empresas é ler revistas sobre empreendedorismo e pequenas empresas e visitar seus sites. Com artigos sobre tudo, desde a geração de ideias até a venda de um negócio, eles fornecem um recurso inestimável e traçam o perfil de alguns dos jovens empreendedores e seus empreendimentos comerciais de sucesso (Tabela 7.7). ¹⁴

Empresários de sucesso

Nome e idade	Empresa e descrição
Philip Kimmey, 27 anos	A rede de cuidar e passear com cães da Kimmey, Rover.com, arrecadou quase $100 milhões em capital de risco e foi avaliada em $300 milhões em 2017.
Max Mankin, 27 anos	Mankin cofundou a Modern Electron e levantou $10 milhões em capital de risco para criar “conversores de energia termiônica avançados” que gerarão “eletricidade barata, escalável e confiável”. O Modern Electron transformará cada casa em uma usina elétrica.
Alexandra Cristin White, 28 anos	Com 20 e poucos anos, White fundou a Glam Seamless, que vende extensões de cabelo com fita adesiva. Em 2016, sua empresa autofinanciada arrecadou $2,5 milhões.
Steph Korey, 29; Jen Rubio, 29	Korey e Rubio fundaram a Away, vendendo “bagagem de primeira classe a preço de ônibus” em 2015. Eles arrecadaram $31 milhões em financiamento e arrecadaram $12 milhões em vendas em 2016.
Allen Gannet, 26 anos	Gannet fundou a TrackMaven, uma empresa de análise de marketing na web, em 2012; em 2016, sua empresa estava arrecadando $6,7 milhões por ano.
Jake Kassan, 25; Kramer LaPlante, 25	Kassan e Kramer lançaram sua empresa, a MVMT, por meio do Indiegogo, arrecadando $300.000 e, em 2016, arrecadaram $60 milhões, vendendo principalmente relógios e óculos de sol.
Brian Streem, 29 anos	A empresa de Streem, Aerobo, fornece serviços de drones para a indústria cinematográfica, vendendo “filmagens aéreas profissionais e cinematografia com drones”. A Aerobo arrecadou $1 milhão em 2016, seu primeiro ano completo de negócios.
Natalya Bailey, 30; Louis Perna, 29	A Accion Systems começou em 2014, arrecadou $10 milhões em financiamento de risco e arrecadou $4,5 milhões em 2016, fabricando pequenos sistemas de propulsão para satélites.
Jessy Dover, 29 anos	Dover é cofundadora da Dagne Dover, uma empresa que fabrica bolsas eficientes em termos de armazenamento para mulheres profissionais. Ela e seus cofundadores arrecadaram $4,5 milhões em 2016 e estrearam na Nordstrom.com em 2017.

Tabela 7.7 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.)

Esses indivíduos dinâmicos, que já têm tanto sucesso na faixa dos 20 e 30 anos, criaram ideias e conceitos únicos e encontraram o nicho certo para seus negócios.

Ideias interessantes estão por toda parte. Muitas empresas bem-sucedidas começam porque alguém identifica uma necessidade e, em seguida, encontra uma maneira de supri-la. Você tem um problema que precisa resolver? Ou um produto que não funciona tão bem quanto você gostaria? Levantar questões sobre como as coisas são feitas e ver oportunidades na adversidade são ótimas maneiras de gerar ideias.

Escolhendo uma forma de organização empresarial

Uma decisão importante para uma pessoa que está iniciando um novo negócio é se será uma empresa unipessoal, parceria, corporação ou sociedade de responsabilidade limitada. Conforme discutido anteriormente, cada tipo de organização empresarial tem vantagens e desvantagens. A escolha depende do tipo de negócio, número de funcionários, requisitos de capital, considerações fiscais e nível de risco envolvido.

Desenvolvendo o plano de negócios

Depois de ter o conceito básico de um produto ou serviço, você deve desenvolver um plano para criar o negócio. Esse processo de planejamento, que culmina em um plano de negócios sólido, é uma das etapas mais importantes para iniciar um negócio. Pode ajudar a atrair financiamento adequado para empréstimos, minimizar os riscos envolvidos e ser um determinante crítico para o sucesso ou fracasso de uma empresa. Muitas pessoas não se aventuram sozinhas porque estão cheias de dúvidas e preocupações. Um plano de negócios abrangente permite que você execute várias análises “e se” e avalie sua empresa sem nenhum gasto financeiro ou risco. Você também pode desenvolver estratégias para superar problemas bem antes de iniciar o negócio.

Dedicar um tempo para desenvolver um bom plano de negócios compensa. Um empreendimento que parece sólido na fase da ideia pode não parecer tão bom no papel. Um plano de negócios bem preparado, abrangente e escrito força os empreendedores a dar uma olhada objetiva e crítica em seu empreendimento comercial e analisar seu conceito cuidadosamente; tomar decisões sobre marketing, vendas, operações, produção, pessoal, orçamento e financiamento; e estabelecer metas que os ajudarão gerencie e monitore seu crescimento e desempenho.

Exposição sem título 7.4.png — Figura 7.4 Todos os anos, várias organizações realizam competições de planos de negócios para envolver o crescente número de estudantes universitários que abrem seus próprios negócios. A Universidade de Essex e o currículo de empreendedorismo iLearn desenvolvido pela Universidade do Texas em Austin, que fez parceria com a Universidade Trisakti em Jacarta, Indonésia, e a embaixada dos EUA para ajudar a ministrar um curso de empreendedorismo e uma competição são exemplos dessas competições. Sete estudantes do “iLearn: Entrepreneurship” foram selecionados como finalistas para apresentar seus planos de negócios a um painel de líderes empresariais e representantes de embaixadas da Indonésia. O plano de negócios vencedor, que era um conceito de ecoturismo, rendeu $1.000 em capital inicial. Que pesquisa envolve um plano de negócios vencedor? (Crédito: Universidade de Essex /flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

O plano de negócios também serve como plano operacional inicial do negócio. Escrever um bom plano de negócios leva tempo. Mas muitos empresários negligenciam essa ferramenta crítica de planejamento em sua ânsia de começar a fazer negócios e, em vez disso, se envolvem nas operações diárias.

As principais características de um plano de negócios são uma descrição geral da empresa, as qualificações do (s) proprietário (s), uma descrição dos produtos ou serviços, uma análise do mercado (demanda, clientes, concorrência), canais de vendas e distribuição e um plano financeiro. As seções devem trabalhar juntas para demonstrar por que o negócio será bem-sucedido e, ao mesmo tempo, focar na singularidade do negócio e por que ele atrairá clientes. A Tabela 7.8 descreve os elementos essenciais de um plano de negócios.

Um uso comum de um plano de negócios é persuadir credores e investidores a financiar o empreendimento. As informações detalhadas no plano os ajudam a avaliar se devem investir. Mesmo que um plano de negócios leve meses para ser redigido, ele deve atrair o interesse de potenciais investidores em minutos. Por esse motivo, o plano básico de negócios deve ser escrito com um leitor específico em mente. Em seguida, você pode ajustá-lo e adaptá-lo para atender às metas de investimento do (s) investidor (es) que você planeja abordar.

Elementos-chave de um plano de negócios

O resumo executivo fornece uma visão geral do plano de negócios total. Escrito após a conclusão das outras seções, ele destaca pontos importantes e, idealmente, cria entusiasmo suficiente para motivar o leitor a continuar lendo.

A visão e a declaração de missão descrevem de forma concisa a estratégia e a filosofia de negócios pretendidas para fazer a visão acontecer. Os valores da empresa também podem ser incluídos nesta seção.

A visão geral da empresa explica o tipo de empresa, como manufatura, varejo ou serviço; fornece informações básicas sobre a empresa, se ela já existir; e descreve a forma proposta de organização — propriedade exclusiva, parceria ou corporação. Esta seção deve incluir o nome e a localização da empresa, os objetivos da empresa, a natureza e o principal produto ou serviço da empresa, status atual (início, compra ou expansão) e histórico (se aplicável) e a forma jurídica da organização.

O plano de produto e/ou serviço descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer características exclusivas, bem como explica por que as pessoas comprarão o produto ou serviço. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: produto e/ou serviço; recursos e benefícios do produto ou serviço que oferecem uma vantagem competitiva; proteção legal disponível — patentes, direitos autorais e marcas registradas.

O plano de marketing mostra quem serão os clientes da empresa e que tipo de concorrência ela enfrentará; descreve a estratégia de marketing e especifica a vantagem competitiva da empresa; e descreve os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças do negócio. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: análise do mercado-alvo e perfil do cliente-alvo; métodos de identificação, atração e retenção de clientes; uma descrição concisa da proposta de valor; abordagem de venda, tipo de força de vendas e canais de distribuição; tipos de marketing e promoções de vendas, publicidade e orçamento de marketing projetado; estratégia de preços de produtos e/ou serviços; e políticas de crédito e preços.

O plano de gestão identifica os principais participantes — investidores ativos, equipe de gestão, membros do conselho e conselheiros — citando a experiência e a competência que eles possuem. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: equipe de gestão, investidores e/ou diretores externos e suas qualificações, pessoas com recursos externos e suas qualificações e planos para recrutar e treinar funcionários.

O plano operacional explica o tipo de fabricação ou sistema operacional a ser usado e descreve os requisitos de instalações, mão de obra, matérias-primas e processamento de produtos. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: métodos operacionais ou de fabricação, instalações operacionais (localização, espaço e equipamento), métodos de controle de qualidade, procedimentos para controlar inventário e operações, fontes de suprimento e procedimentos de compra.

O plano financeiro especifica as necessidades financeiras e as fontes de financiamento contempladas, bem como apresenta projeções de receitas, custos e lucros. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: demonstrações financeiras históricas dos últimos 3 a 5 anos ou conforme disponíveis; demonstrações financeiras pro forma de 3 a 5 anos, incluindo demonstrações de resultados, balanços patrimoniais, demonstrações de fluxo de caixa e orçamentos de caixa (mensais para o primeiro ano e trimestrais para o segundo ano); premissas financeiras; análise de equilíbrio de lucros e fluxos de caixa; e fontes planejadas de financiamento.

O apêndice dos documentos de apoio fornece materiais complementares ao plano. Esta seção deve oferecer as seguintes descrições: biografias da equipe de gerenciamento; os valores da empresa; informações sobre a cultura da empresa (se ela for única e contribuir para a retenção de funcionários); e quaisquer outros dados importantes que apoiem as informações do plano de negócios, como a concorrência detalhada análises, depoimentos de clientes e resumos de pesquisas.

Tabela 7.8 Fontes: “7 elementos de um plano de negócios”, https://quickbooks.intuit.com, acessado em 2 de fevereiro de 2018; David Ciccarelli, “Escreva um plano de negócios vencedor com esses 8 elementos-chave”, Entrepreneur, https://www.entrepreneur.com, acessado em 2 de fevereiro de 2018; Patrick Hull, “10 Essential Componentes do plano de negócios”, Forbes, https://www.forbes.com, acessado em 2 de fevereiro de 2018; Justin G. Longenecker, J. William Petty, Leslie E. Palich e Frank Hoy, Small Business Management: Launching & Growing Entrepreneurial Ventures, 18ª edição (Mason, OH: Cengage, 2017); Monique Reece, em tempo real Marketing para o crescimento dos negócios: como usar as mídias sociais, medir o marketing e criar uma cultura de execução (Upper Saddle River, NJ: FT Press/Pearson, 2010).

Mas não pense que você pode deixar de lado seu plano de negócios depois de obter financiamento e começar a operar sua empresa. Empreendedores que acham que seu plano de negócios é apenas para arrecadar dinheiro cometem um grande erro. Os planos de negócios devem ser documentos dinâmicos, revisados e atualizados regularmente — mensalmente, trimestralmente ou anualmente, dependendo de como o negócio progride e as mudanças específicas do setor.

Os proprietários devem ajustar suas projeções de vendas e lucros para cima ou para baixo à medida que analisam seus mercados e resultados operacionais. Analisar seu plano constantemente o ajudará a identificar pontos fortes e fracos em suas estratégias de marketing e gerenciamento e a avaliar possíveis oportunidades de expansão à luz de sua missão e metas originais, das tendências atuais do mercado e dos resultados comerciais. A Small Business Administration (SBA) oferece exemplos de planos de negócios e orientação on-line para a preparação do plano de negócios na guia “Guia de negócios” em https://www.sba.gov.

Financiando o negócio

Quando o plano de negócios estiver concluído, a próxima etapa é obter financiamento para montar sua empresa. O financiamento necessário depende do tipo de negócio e do investimento do próprio empreendedor. Negócios iniciados por empreendedores de estilo de vida exigem menos financiamento do que negócios orientados para o crescimento, e empresas de manufatura e alta tecnologia geralmente exigem um grande investimento inicial.

Quem fornece financiamento inicial para pequenas empresas? Como Miho Inagi e sua loja de bagels em Tóquio, 94 por cento dos proprietários de empresas levantam fundos iniciais a partir de contas pessoais, familiares e amigos. Bens pessoais e dinheiro de familiares e amigos são importantes para novas empresas, enquanto o financiamento de instituições financeiras pode se tornar mais importante à medida que as empresas crescem. Três quartos das empresas da Inc. 500 foram financiadas com $100.000 ou menos. ¹⁵

As duas formas de financiamento comercial são dívidas, fundos emprestados que devem ser reembolsados com juros em um período de tempo determinado e capital próprio, fundos arrecadados por meio da venda de ações (ou seja, propriedade) da empresa. Aqueles que fornecem fundos de ações recebem uma parte dos lucros da empresa. Como os credores geralmente limitam o financiamento da dívida a não mais do que um quarto a um terço das necessidades totais da empresa, o financiamento de ações geralmente equivale a cerca de 65 a 75 por cento do financiamento inicial total.

Exposição sem título 7.5.png — A Figura 7.5 A FUBU começou quando um jovem empresário de Hollis, Queens, começou a fazer calotas de caveira em casa com alguns amigos. Com financiamento de uma hipoteca de $100.000 e um investimento posterior da Samsung Corporation, o CEO Daymond John transformou sua casa em uma empresa de roupas esportivas de sucesso. A marca FUBU está no topo da lista das fashionistas de hoje que usam de tudo, desde a clássica linha Fat Albert da FUBU até ternos e smokings sofisticados da FUBU. Como as start-ups obtêm financiamento? (Crédito: Embaixada dos EUA em Nairobi/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0)

Uma forma de financiar uma empresa iniciante é o bootstrapping, que consiste basicamente em financiar a operação com seus próprios recursos. Se os recursos necessários não estiverem disponíveis para um indivíduo, existem outras opções. Duas fontes de financiamento de capital próprio para empresas jovens são investidores anjos e empresas de capital de risco. Investidores anjos são investidores individuais ou grupos de investidores experientes que fornecem financiamento para empresas iniciantes investindo seu próprio dinheiro, muitas vezes chamado de “capital inicial”. Isso dá aos investidores mais flexibilidade sobre o que eles podem e irão investir, mas como é seu próprio dinheiro, os anjos são cuidadosos. Os investidores anjos geralmente investem cedo no desenvolvimento de uma empresa e querem ver uma ideia que entendam e na qual possam confiar. A Tabela 7.9 oferece algumas diretrizes sobre como atrair financiamento anjo.

Fazendo um acordo celestial

Você precisa de financiamento para sua empresa inicial. Como você faz com que os anjos se interessem em investir em seu empreendimento?

Mostre a eles algo que eles entendam, de preferência um negócio de um setor ao qual eles estejam associados.
Conheça os detalhes da sua empresa: as informações importantes para potenciais investidores incluem vendas anuais, lucro bruto, margem de lucro e despesas.
Consiga descrever sua empresa — o que ela faz e para quem vende — em menos de um minuto. Limite as apresentações do PowerPoint a 10 slides.
Os anjos sempre podem deixar seu dinheiro no banco, então um investimento deve interessá-los. Deve ser algo pelo qual eles sejam apaixonados. E o momento certo é importante: saber quando falar com um anjo pode fazer uma grande diferença.
Eles precisam ver a gestão em que confiam, respeitam e gostam. Apresente uma equipe de gestão competente com um líder forte e experiente que possa explicar o negócio e responder perguntas de potenciais investidores com detalhes específicos.
Os anjos preferem algo para o qual possam agregar valor. Quem investe pode se envolver com sua empresa por um longo tempo ou talvez ocupar um lugar no seu conselho de administração.
Eles são mais parciais em negócios que não exigem grandes somas de dinheiro ou infusões adicionais de dinheiro anjo.
Enfatize as prováveis saídas para investidores e saiba quem é a concorrência, por que sua solução é melhor e como você ganhará participação de mercado com uma infusão de dinheiro.

Tabela 7.9 Fontes: Guy Kawasaki, “The Art of Raising Angel Capital”, https://guykawasaki.com, acessado em 2 de fevereiro de 2018; Murray Newlands, “How to Raise an Angel Funding Round”, Forbes, https://www.forbes.com, 16 de março de 2017; Melinda Emerson, “5 dicas para atrair investidores anjos”, pequeno Business Trends, https://smallbiztrends.com, 26 de julho de 2016; Nicole Fallon, “5 dicas para atrair investidores anjos”, Business News Daily, https://www.businessnewsdaily.com, 2 de janeiro de 2014; Stacy Zhao, “9 dicas para conquistar os anjos”, Inc., https://www.inc.com, 15 de junho de 2005; Rhonda Abrams, “O que é preciso para impressionar um investidor anjo?” Inc., https://www.inc.com, 29 de março de 2001.

O capital de risco é o financiamento obtido de capitalistas de risco, empresas de investimento especializadas em financiar empresas pequenas e de alto crescimento. Os capitalistas de risco recebem uma participação acionária e uma voz na administração em troca de seu dinheiro. Eles normalmente investem em um estágio posterior do que os investidores anjos. Discutiremos o capital de risco com mais detalhes ao discutir o financiamento da empresa.

Comprando uma pequena empresa

Outro caminho para a propriedade de uma pequena empresa é comprar uma empresa existente. Embora essa abordagem seja menos arriscada, muitas das mesmas etapas para iniciar um negócio do zero se aplicam à compra de uma empresa existente. Ainda requer uma análise cuidadosa e completa. O potencial comprador deve responder a várias perguntas importantes: Por que o proprietário está vendendo? Ele ou ela quer se aposentar ou seguir para um novo desafio, ou há problemas com o negócio? A empresa está operando com lucro? Se não, isso pode ser corrigido? Com base em que o proprietário valorizou a empresa e é um preço justo? Quais são os planos do proprietário depois de vender a empresa? Ele ou ela estará disponível para prestar assistência por meio da mudança de propriedade da empresa? E, dependendo do tipo de negócio, os clientes serão mais fiéis ao proprietário do que ao produto ou serviço oferecido? Os clientes podem deixar a empresa se o atual proprietário decidir abrir um negócio similar. Para se proteger contra isso, muitos compradores incluem uma cláusula de não concorrência no contrato de venda, o que geralmente significa que o proprietário da empresa que está sendo vendida pode não ter permissão para competir no mesmo setor da empresa adquirida por um período específico de tempo.

Você deve preparar um plano de negócios que analise minuciosamente todos os aspectos do negócio. Obtenha respostas para todas as suas perguntas e determine, por meio do plano de negócios, se a empresa é sólida. Em seguida, você deve negociar o preço e outros termos de compra e obter o financiamento adequado. Esse pode ser um processo complicado e pode exigir o uso de um consultor ou corretor de negócios.

Negócio arriscado

Administrar seu próprio negócio pode não ser tão fácil quanto parece. Apesar das muitas vantagens de ser seu próprio patrão, os riscos também são grandes. Durante um período de cinco anos, quase 50% por cento das pequenas empresas falham, de acordo com a Fundação Kauffman. ¹⁶

As empresas fecham por vários motivos — e nem todos são fracassos. Algumas empresas que fecham são bem-sucedidas financeiramente e fecham por motivos não financeiros. Mas as causas do fracasso nos negócios podem estar inter-relacionadas. Por exemplo, baixas vendas e altas despesas geralmente estão diretamente relacionadas à má gestão. Algumas causas comuns de fechamento de negócios são:

Fatores econômicos — crises nos negócios e altas taxas de juros
Causas financeiras — capital inadequado, baixos saldos de caixa e altas despesas
Falta de experiência — conhecimento comercial inadequado, experiência em gerenciamento e conhecimento técnico
Motivos pessoais: os proprietários podem decidir vender a empresa ou passar para outras oportunidades.

O planejamento precoce inadequado geralmente está no centro dos problemas comerciais posteriores. Conforme descrito anteriormente, uma análise de viabilidade completa, da avaliação do mercado ao financiamento, é fundamental para o sucesso dos negócios. No entanto, mesmo com os melhores planos, as condições de negócios mudam e surgem desafios inesperados. Um empreendedor pode abrir uma empresa com base em um novo produto incrível apenas para descobrir que uma empresa maior, com mais influência em marketing, financiamento e distribuição, introduz um item semelhante.

O estresse de gerenciar uma empresa também pode cobrar seu preço. A empresa pode consumir toda a sua vida. Os proprietários podem ficar confusos e incapazes de lidar com as pressões das operações comerciais, desde as longas horas até serem os principais tomadores de decisão. Até mesmo empresas bem-sucedidas precisam lidar com desafios contínuos. Crescer muito rápido pode causar tantos problemas quanto vendas lentas. O crescimento pode sobrecarregar as finanças de uma empresa quando é necessário capital adicional para financiar a expansão das operações, desde a contratação de pessoal adicional até a compra de mais matéria-prima ou equipamento. Proprietários de negócios bem-sucedidos devem responder rapidamente e desenvolver planos para gerenciar seu crescimento.

Então, como você sabe quando é hora de parar? “Nunca desista” pode ser um bom slogan motivacional, mas nem sempre é um bom conselho para um pequeno empresário. No entanto, alguns proprietários de pequenas empresas continuam funcionando, não importa o custo. Por exemplo, a empresa de Ian White estava tentando comercializar um novo tipo de mapa da cidade. White estourou 11 cartões de crédito e acumulou mais de $100.000 em dívidas depois de abrir sua empresa. Ele finalmente declarou falência pessoal e foi forçado a encontrar um emprego para poder pagar suas contas. Maria Martz não percebeu que sua pequena empresa se tornaria uma vítima até ver sua declaração de imposto mostrando as perdas de sua empresa em preto e branco — pelo segundo ano consecutivo. Isso a convenceu de que bastava e ela desistiu de seu negócio de cestas de presentes para se tornar dona de casa em tempo integral. Mas uma vez tomada a decisão, pode ser difícil cumpri-la. “Recebi ligações de pessoas perguntando por que eu não estava mais no mercado. Foi tentador dizer que eu faria a cesta deles, mas tive que dizer a mim mesma que está pronta agora.” ¹⁷

Verificação de conceito

Como os potenciais proprietários de negócios podem encontrar novas ideias de negócios?
Por que é importante desenvolver um plano de negócios? O que esse plano deve incluir?
Quais opções de financiamento os proprietários de pequenas empresas têm? Quais riscos eles enfrentam?

Referências

14. Adaptado de “Eles fundaram empresas de milhões de dólares e nem têm 30 anos”, https://www.inc.com/ 30-under-30.

15. McFarland, “O que os faz funcionar”.

16. “The Kauffman Index”, http://www.kauffman.org, acessado em 2 de fevereiro de 2018.

17. Andrew Blackman, “Saiba quando desistir”, The Wall Street Journal, 9 de maio de 2005, p. R9.