6.6: Atribuições interculturais

Objetivos de

1. Quais medidas você pode tomar para se preparar melhor para tarefas interculturais?

Em algum momento de sua carreira, é muito provável que você seja convidado a se envolver em operações interculturais. Você pode encontrar funcionários de outros países na empresa local para a qual você trabalha, ou sua empresa pode enviá-lo para outro país para executar operações internacionais. Quando essas situações surgirem, você precisará estar preparado para gerenciar as diferenças culturais. Nesta seção, discutimos algumas das coisas que empresas e indivíduos podem fazer para se preparar melhor para as diferenças internacionais.

Um dos objetivos de qualquer treinamento intercultural é aumentar a inteligência cultural de um funcionário. A inteligência cultural se refere às “capacidades dos indivíduos de funcionar e gerenciar de forma eficaz em ambientes culturalmente diversos”. ²¹ O gerente culturalmente inteligente é alguém que pode operar sem dificuldade em ambientes internacionais. Pesquisas recentes sugerem que a inteligência cultural é composta por quatro dimensões:

• uma dimensão cognitiva, com foco no conhecimento do indivíduo sobre valores e práticas inerentes à nova cultura adquirida por meio da educação e experiências pessoais
• uma dimensão metacognitiva, que reflete a capacidade de um indivíduo de usar o conhecimento transcultural para entender e se adaptar ao ambiente cultural ao qual está exposto
• uma dimensão motivacional, que reflete a capacidade e o desejo de aprender continuamente novos aspectos das culturas e se adaptar a eles
• uma dimensão comportamental, baseada na capacidade do indivíduo de exibir as formas apropriadas de comportamentos verbais e não verbais ao interagir com pessoas de outra cultura

Para fornecer mais informações sobre a medida de inteligência cultural, a Tabela 6.9 fornece algumas declarações representativas usadas para avaliar a compreensão de uma pessoa sobre essas quatro dimensões da inteligência cultural, vários aspectos das interações interculturais.

Declarações de inteligência cultural

Metacognitivo	Estou consciente do conhecimento cultural que uso ao interagir com pessoas com diferentes origens culturais. Estou consciente do conhecimento cultural que aplico às interações interculturais.
cognitivo	Conheço os sistemas jurídico e econômico de outras culturas. Conheço os valores culturais e as crenças religiosas de outras culturas.
Motivacional	Gosto de interagir com pessoas de diferentes culturas. Gosto de viver em culturas que não me são familiares.
Comportamental	Eu mudo meu comportamento não verbal quando uma interação intercultural exige isso. Eu altero minhas expressões faciais quando uma interação intercultural exige isso.

Baseado em Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank Bruck, Barbara Brenner, Marie-Therese Claes, Jacek Mironski e Roger Bell, “As escolas de negócios podem tornar os estudantes culturalmente competentes? Efeitos dos cursos de gestão intercultural na inteligência cultural, “Academy of Management Learning and Education, 2013, Vol. 12, pp. 603-621.

Tabela 6.9

Treinamento intercultural por meio de educação e experiência pessoal: baixo e alto rigor

Pesquisas atuais sugerem que o treinamento intercultural pode influenciar a inteligência cultural. Em um nível básico, você pode adquirir inteligência cultural participando de aulas em seu programa. Pesquisas mostraram que fazer cursos de gestão intercultural pode aprimorar a inteligência cultural. ²² Por exemplo, em um estudo com 152 estudantes de MBA, pesquisadores descobriram que a inteligência cultural dos estudantes aumentou depois que eles fizeram um curso de gestão intercultural. Em outro estudo longitudinal, pesquisadores descobriram que estudar no exterior tem um impacto significativo nos aspectos cognitivos e metacognitivos da inteligência cultural. Como as multinacionais abordam o treinamento intercultural? O texto acima fornece exemplos de treinamento de baixo rigor, no qual os indivíduos são expostos a informações críticas para ajudá-los a entender a realidade de uma cultura diferente, mas não estão ativamente e diretamente envolvidos com a cultura. ²³ Nesses casos, os instrutores transferem informações e conhecimentos básicos para os alunos por meio de palestras, livros e estudos de caso.

O treinamento de baixo rigor tem várias desvantagens importantes. Os participantes geralmente recebem apenas informações; eles aprendem que existem diferenças, mas não necessariamente aprendem a lidar com as diferenças culturais em uma situação da vida real. Além disso, as diferenças interculturais podem ser muito sutis e diferenciadas, e esse método não pode expor os participantes a tais nuances. Equilibrar essas desvantagens significativas é uma vantagem fundamental: o treinamento de baixo rigor tende a ser o mais econômico.

As empresas também podem confiar em métodos de treinamento de alto rigor, nos quais os participantes estão ativamente engajados no processo e podem aprender alguns aspectos tácitos das diferenças interculturais. ²⁴ exemplos de treinamento de alto rigor incluem treinamento de idiomas em sala de aula, estudos de caso e treinamento de sensibilidade. O treinamento de alto rigor também inclui abordagens mais experimentais, como RPG, simulações e experiências de campo. Algumas multinacionais (empresas multinacionais) também oferecem treinamento no trabalho, durante o qual os funcionários são treinados e treinados enquanto trabalham em seus empregos. Esse método permite que o estagiário não apenas veja a nova cultura, mas também aprenda como essa cultura interage com o ambiente de trabalho. A vantagem desse método é que ele permite que o participante se envolva muito mais ativamente no aprendizado, facilitando assim a transferência de conhecimento. Mas, como você deve ter adivinhado, o treinamento de alto rigor é muito mais caro de oferecer.

Qual método funciona melhor? Os especialistas concordam que isso depende da natureza da tarefa. Designações internacionais mais longas e complexas se beneficiam de um treinamento de maior rigor. ²⁵ Além disso, como as tarefas de trabalho internacionais tendem a ser de natureza mais curta, maneiras de aprimorar os aspectos metacognitivos da inteligência cultural são necessárias. ²⁶ Hoje, como mais gerentes tendem a ter atribuições mais frequentes, porém mais curtas, para empresas internacionais, ter habilidades metacognitivas é fundamental. Como resultado, palestras breves ou outros métodos de baixo rigor que simplesmente fornecem informações podem ser úteis para ajudar a desenvolver o aspecto cognitivo, mas não a metacognição. Nesses casos, métodos de alto rigor que permitem que os participantes se envolvam muito mais ativamente com uma cultura funcionarão bem.

Quando o treinamento intercultural deve ocorrer?

Outro aspecto importante do treinamento intercultural é o momento do treinamento. Algumas multinacionais oferecem treinamento intercultural antes da partida, que oferece aos indivíduos oportunidades de aprendizado antes de sua partida. ²⁷ Esse treinamento pode assumir a forma de programas de 1 a 12 semanas, embora os programas de dois a três dias também sejam muito populares. Após esse treinamento, o expatriado compreende bem as expectativas, a aparência e a sensação da cultura local e como lidar com os choques locais quando eles chegam. Essa abordagem também torna as pessoas prestes a ir para outro país menos preocupadas com o desconhecido.

As multinacionais também costumam optar pelo treinamento intercultural pós-chegada, que ocorre após a chegada de um expatriado ao país estrangeiro e pode resolver problemas em “tempo real”. Armado com conhecimento e treinamento cultural local, o expatriado pode se aprofundar em questões de trabalho sem se preocupar com questões da vida diária.

Pesquisas recentes fornecem evidências da utilidade do treinamento intercultural. Por exemplo, um estudo recente com 114 expatriados mostrou que tanto o treinamento antes da partida quanto o pós-chegada tiveram efeitos positivos em vários aspectos de seu sucesso. ²⁸ Especificamente, em um estudo no Vietnã, os resultados mostram que tanto o treinamento antes da partida quanto o pós-chegada impactaram positivamente a capacidade dos expatriados de se adaptarem ao trabalho e ao ambiente geral. Além disso, esse treinamento também foi eficaz para melhorar a capacidade dos expatriados de interagir melhor com os habitantes locais. Os pesquisadores também examinaram o impacto do treinamento de idiomas. Não é de surpreender que os expatriados que receberam treinamento no idioma local tenham sido mais capazes de se adaptar à interação local do que outros.

O estudo acima mostra que tanto o treinamento antes da partida quanto o pós-chegada são importantes para o sucesso na gestão intercultural. Embora o estudo mostre que é mais eficaz para as multinacionais fornecerem mais de um tipo de treinamento, os resultados também mostram que o treinamento pós-chegada tem o maior impacto nos tipos de ajuste intercultural. Embora as empresas tendam a evitar o treinamento pós-chegada mais caro, o estudo sugere que o investimento pode valer a pena se permitir que os expatriados tenham sucesso.

As melhores práticas indicam que o horário ideal para os programas de treinamento antes da partida é cerca de três a cinco semanas antes da designação internacional. O treinamento oferecido com muita antecedência pode não ser muito eficaz porque o expatriado pode não ativar toda a prontidão para o aprendizado e pode esquecer o treinamento se ele ocorrer muito antes da tarefa. As melhores práticas também sugerem que o treinamento pós-chegada é melhor ministrado de 8 a 12 semanas após a chegada. Isso permite que o expatriado experimente interações e fenômenos interculturais e esteja mais preparado para aproveitar ao máximo o treinamento.

Adaptando o comportamento à cultura

Uma questão final que os gerentes precisam abordar é que o treinamento não deve se concentrar apenas em identificar e ensinar sobre as diferenças. ²⁹ especialistas concordam que esse foco nas diferenças é um problema nas abordagens atuais de treinamento intercultural. Embora identificar e compreender as diferenças culturais seja útil e necessário, os treinadores geralmente não fornecem orientação sobre como os participantes devem se adaptar e reagir a essas diferenças culturais. Portanto, é necessário que a multinacional tome as medidas necessárias para ensinar os viajantes transculturais a adaptar seus comportamentos para que ajam e reajam de maneira culturalmente apropriada. Os especialistas também sugerem que esse treinamento não deve ser estático e limitado a páginas da web ou documentação. O treinamento deve ser integrado ao trabalho real em que o funcionário está envolvido.

Verificação de conceito

1. Como o treinamento para gerenciar as diferenças culturais e regionais deve ocorrer?
2. Como o treinamento para tarefas interculturais deve ser implementado?

Referências

21. Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank Bruck, Barbara Brenner, Marie-Therese Claes, Jacek Mironski e Roger Bell, “As escolas de negócios podem tornar os estudantes culturalmente competentes? Efeitos dos cursos de gestão transcultural na inteligência cultural”, Academy of Management Learning and Education, 2013, Vol. 12, pp. 603-621.

22. Jase R. Ramsey e Melanie Lorenz, “Explorando o impacto da gestão intercultural na inteligência cultural, na satisfação dos alunos e no compromisso”, Academy of Management Learning and Education, 2016, Vol. 15, pp. 79-99.

23. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson e Robert Konopaske, “A aplicação de teorias de aprendizagem para melhorar programas de treinamento intercultural em multinacionais”, International Journal of Human Resource Management, 2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

24. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson e Robert Konopaske, “A aplicação de teorias de aprendizagem para melhorar programas de treinamento intercultural em multinacionais”, International Journal of Human Resource Management, 2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

25. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson e Robert Konopaske, “A aplicação de teorias de aprendizagem para melhorar programas de treinamento intercultural em multinacionais”, International Journal of Human Resource Management, 2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

26. Shira Mor, Michael Morris e Johann Joh, “Identificando e treinando habilidades de gestão transcultural adaptativa: o papel crucial da metacognição cultural”, Academy of Management Learning and Education, 2013, Vol. 12, pp. 453-475.

27. Rita Bennett, Anne Aston e Tracy Colquhoun, “Treinamento transcultural: um passo crítico para garantir o sucesso de tarefas internacionais”, Human Resource Management, verão/outono de 2000, Vol. 39, pp. 239-250.

28. Yu-lin Wang e Emma Tran, “Efeitos do treinamento intercultural e linguístico no ajuste de expatriados e no desempenho profissional no Vietnã”, Asia Pacific Journal of Human Resources, 2012, Vol. 50, pp. 327-350.

29. Molinsky, A, “Os erros que a maioria dos gerentes comete com o treinamento intercultural”, Harvard Business Review, 15 de janeiro de 2015, pp. 2-4.