6.4: A estrutura GLOBE

Objetivos de

1. Como as regiões do mundo são categorizadas usando a estrutura GLOBE e como essa categorização melhora a compreensão da liderança intercultural?

Uma segunda estrutura cultural importante, o projeto Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) fornece aos gerentes uma lente adicional por meio da qual eles podem entender melhor como ter um bom desempenho em um ambiente internacional. Enquanto a estrutura de Hofstede foi desenvolvida na década de 1960, o projeto GLOBE desenvolvido na década de 1990 é uma tentativa mais recente de entender as dimensões culturais. ⁸ O projeto GLOBE envolve 170 pesquisadores de mais de 60 países que coletaram dados sobre 17.000 gerentes de 62 países ao redor do mundo.

Semelhante a Hofstede, os pesquisadores do GLOBE descobriram nove dimensões culturais. No entanto, baseando seu trabalho nas dimensões culturais de Hofstede, não é surpreendente notar que cinco dessas dimensões são semelhantes às descobertas por Hofstede, a saber: 1) evitar incertezas, 2) distância de poder, 3) orientação futura (grau em que a sociedade valoriza o longo prazo) 4) orientação assertiva (masculinidade), 5) igualitarismo de gênero (feminilidade), 6) institucional e 7) coletivismo social (semelhante ao individualismo/coletivismo). As duas únicas dimensões culturais exclusivas do projeto GLOBE são a orientação para o desempenho (grau em que as sociedades enfatizam o desempenho e a realização) e a orientação humana (até que ponto as sociedades dão importância à justiça, ao altruísmo e ao cuidado).

Semelhante a Hofstede, os pesquisadores do GLOBE categorizaram os países em grupos de países com características culturais semelhantes. Essa categorização fornece uma maneira conveniente de resumir informações culturais para um número maior de países e simplifica a tarefa do gerente internacional que tenta gerenciar com eficácia em países dentro de clusters. Como os clusters incluem sociedades com perfis culturais semelhantes, adaptações culturais semelhantes podem ser feitas. Embora o estudo GLOBE tenha identificado dez clusters, discutiremos apenas os sete clusters mais relevantes para gestores internacionais: o cluster Anglo, o cluster da Ásia Confucionista, o cluster da Europa Germânica, o cluster da Europa Nórdica, o cluster da América Latina, o cluster do Oriente Médio e o cluster subsaariano . A Tabela 6.6 mostra esses vários clusters e os países em cada cluster.

Clusters de países

Anglo	Ásia confucionista	Europa germânica	América Latina	Europa nórdica	Oriente Médio	África Subsaariana
Austrália Canadá Irlanda Nova Zelândia África do Sul (branca) Reino Unido Estados Unidos	China Hong Kong Japão Cingapura Coreia do Sul Taiwan	Áustria Suíça Holanda Alemanha (antigo Leste) Alemanha (antigo Ocidente)	Argentina Bolívia Brasil Colômbia Costa Rica El Salvador Guatemala México Venezuela	Dinamarca Finlândia Suécia	Catar Marrocos Turquia Egito Kuwait	Namíbia Nigéria África do Sul (preta) Zâmbia Zimbábue

Baseado em Dorfman, P., Paul J. Hanges e F. C. Brodbeck. 2004. “Liderança e variação cultural: a identificação de perfis de liderança culturalmente endossados.” Em R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman e V. Gupta, eds. Cultura, liderança e organizações. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 669—720.

Para comparar como os diferentes clusters avaliam diferentes formas de liderança, os pesquisadores do GLOBE consideraram seis perfis de liderança:

• tipo carismático (grau em que o líder pode inspirar e motivar outras pessoas)
• orientado para a equipe (grau em que o líder pode promover uma equipe de alto funcionamento),
• tipo participativo (grau em que os líderes envolvem outras pessoas na tomada de decisões)
• tipo orientado para o ser humano (grau em que o líder mostra compaixão e generosidade)
• autônomo (grau em que o líder reflete liderança independente e individualista)
• autoprotetor (grau em que o líder é egocêntrico e usa uma abordagem que salva o rosto)

A Tabela 6.7 mostra como os vários clusters classificam esses tipos de liderança.

Clusters de países e estilos de liderança preferidos

Estilo de liderança	Anglo	Ásia confucionista	Europa germânica	América Latina	Oriente Médio	Europa nórdica	África Subsaariana
Carismático	Alto	Médio	Alto	Alto	Baixo	Alto	Médio
Orientado para a equipe	Médio	Médio/Alto	Médio/Baixo	Alto	Baixo	Médio	Médio
Participativo	Alto	Baixo	Alto	Médio	Baixo	Alto	Alto
Orientado para o homem	Alto	Médio/Alto	Médio	Médio	Médio	Baixo	Médio
Autônomo	Médio	Médio	Alto	Baixo	Médio	Médio	Baixo
Autoprotetor	Baixo	Alto	Baixo	Médio/Alto	Alto	Baixo	Médio

Baseado em Dorfman, P., Paul J. Hanges e F. C. Brodbeck. 2004. “Liderança e variação cultural: a identificação de perfis de liderança culturalmente endossados.” Em R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman e V. Gupta, eds. Cultura, liderança e organizações. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 669—720.

Tabela 6.7

A Tabela 6.7 fornece mais informações para entender como as diferenças culturais afetam as preferências por estilos de liderança. ⁹ Considere, por exemplo, o cluster da Europa Nórdica, incluindo países escandinavos como Dinamarca, Finlândia e Suécia. Esses países têm baixos níveis de masculinidade, baixos níveis de poder e alto individualismo. Portanto, não é surpreendente ver que indivíduos em tais sociedades preferem líderes que sejam mais carismáticos e que demonstrem tendências de liderança participativa. O estilo menos preferido para esse cluster é o líder autoprotetor, que é mais representativo das culturas individualistas.

Os países do cluster latino-americano (que inclui alguns dos mercados emergentes da Argentina, México e Brasil) tendem a ser mais coletivos, têm alta distância de poder e evitam incertezas. Portanto, não é surpreendente que os líderes bem-sucedidos nesse grupo sejam aqueles que tomam decisões coletivamente, tratam seus subordinados com formalidade e demonstram carisma.

Os países do cluster do Oriente Médio (que inclui países como Egito, Marrocos e Turquia) tendem a ter uma pontuação alta em evitar incertezas, alta em coletivismo e média distância de poder. Como resultado, devido aos altos níveis de prevenção de incertezas, os subordinados geralmente relutam em tomar decisões que envolvam riscos, explicando assim a alta classificação do estilo de liderança autônoma. Portanto, não é surpreendente que o cluster do Oriente Médio prefira líderes menos participativos. Além disso, o estilo de liderança preferido nesse cluster se comporta de maneira coletiva e tenta manter a harmonia devido ao alto nível de coletivismo.

Embora existam diferenças culturais entre os clusters, é importante ver que os clusters compartilham algumas semelhanças. Por exemplo, o estilo de liderança carismática é preferido em todos os clusters, exceto no cluster do Oriente Médio. Além disso, a Tabela 6.8 mostra que o estilo de liderança orientado para o ser humano é preferido em todos, exceto no cluster da Europa Nórdica.

Em contraste, estilos de liderança baseados em tendências individualistas, como os tipos autônomo e autoprotetor, tendem a ser os menos preferidos.

Traços e comportamentos que são universalmente admirados e não apreciados

Traços e comportamentos considerados positivamente em todo o mundo

Confiável	Confiável
Inteligente	Apenas
Honesto	Decisivo
Planos futuros	Negociador eficaz
encorajador	Solucionador de problemas ganha-ganha
Positivo	Administrador qualificado
Dinâmico	Comunicador
Motivador	Informado
Criador de confiança	Criador de equipe

Traços e comportamentos considerados negativamente em todo o mundo

Solitário	Egocêntrico
Antisocial	Implacável
Não cooperativo	Ditatorial
Não explícito

Baseado em Den Hartog, Deanne N., Robert J. House, Paul J. Hanges, Peter W. Dorfman, S. Antonio RuizQuintanna e 170 associados. 1999. “Teorias de liderança implícitas específicas da cultura e transculturalmente generalizáveis: os atributos da liderança carismática/transformacional são universalmente endossados?” Leadership Quarterly, 10, 219—256.

Tabela 6.8

A equipe do GLOBE também descobriu que várias características, como ser honesto, confiável, positivo e dinâmico, foram vistas de forma positiva em todo o mundo e endossadas independentemente da cultura nacional. Da mesma forma, comportamentos de liderança, como ser solitário, egocêntrico e ditatorial, foram vistos de forma negativa por todos os grupos. A Tabela 6.8 mostra quais características são vistas como positivas e quais são vistas como negativas pelos vários clusters.

Resumo

Nesta seção, aprendemos sobre as várias ferramentas que os gerentes podem usar para entender e se preparar para as diferenças internacionais e como elas impactam os comportamentos dos funcionários em corporações multinacionais. Também vimos que há muitas semelhanças entre as culturas. No entanto, confiar apenas em tais estruturas para entender uma cultura pode ser enganoso. Na próxima seção, discutimos alguns dos perigos dos estereótipos culturais e examinamos a necessidade de ser cauteloso e levar em conta a interação entre a cultura de uma nação e suas instituições sociais.

Verificação de conceito

1. Descreva como as ferramentas GLOBE podem ser usadas pelos gerentes para se preparar para situações internacionais.
2. Quais são as semelhanças e diferenças entre os clusters?

Gerenciando a mudança

Negociações na Malásia e na China

Você é uma estrela em ascensão em sua empresa e seu CEO pede que você aceite uma tarefa empolgante e promissora na Malásia e na China, durante a qual você se reunirá com representantes das afiliadas locais de sua empresa. Na Malásia, você é apresentado aos executivos da empresa em uma cerimônia chamativa. Você entende que o CEO do afiliado se chama Roger e você se diverte muito socializando com ele. Você até decide mostrar seu carinho por ele chamando-o de “Rog”. No entanto, mais tarde você descobre que o nome do seu anfitrião é na verdade Rajah.

Depois de sua viagem à Malásia, você vai para a China. Você é bem-vindo pelos executivos da afiliada local e convidado para várias refeições importantes. Nos próximos dias, você parece passar o tempo principalmente em almoços ou jantares. Sempre que você tenta discutir detalhes de seus produtos, você descobre que seus anfitriões estão mais interessados em comer e beber. Você tenta fornecer aos seus anfitriões os contratos que sua empresa redigiu, mas não consegue.

Apesar de suas reservas, você volta para casa sentindo-se fortemente sobre seus esforços. No entanto, seu CEO logo pede para se encontrar com você. Durante a reunião, ela menciona que nem a empresa malaia nem a chinesa estão interessadas em fazer mais negócios com sua empresa. Na verdade, ambas as empresas decidem escolher os concorrentes. O CEO quer saber o que aconteceu e você precisa descobrir o que deu errado.

Perguntas para discussão

1. Discuta a posição dos Estados Unidos, da Malásia e da China sobre as dimensões culturais de Hofstede.
2. Quais são as implicações das diferenças acima na forma como os negócios são conduzidos na Malásia e na China?
3. Como essas diferenças culturais podem explicar por que você não teve sucesso? O que você deveria ter feito de forma diferente?

Referências

8. R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman e V. Gupta (eds), 2004, Cultura, Liderança e Organizações: O Estudo GLOBE de 62 Sociedades, Thousand Oaks, CA: Sage.

9. Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, Mary Sully de Luque e Robert J. House, 2006, “Nos olhos de quem vê: lições transculturais de liderança para o projeto GLOBE”, The Academy of Management Perspectives, fevereiro, 20 (1), pp. 67—90