6.4: Processos enxutos
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Ao final desta seção, você poderá:
- Discuta a metodologia de processo enxuto
- Entenda as fases do processo enxuto de resolução de problemas.
Você aprendeu sobre as diferentes abordagens de resolução de problemas que os empreendedores adotam para liderar suas startups e trabalhar com outras pessoas. A maioria dessas abordagens tem a ver com a mentalidade cognitiva ou criativa do empreendedor. Agora vamos aprender sobre uma abordagem que está mais enraizada no processo, chamada processo enxuto. A resolução enxuta de problemas tem sido usada como uma metodologia empreendedora em empreendimentos novos e emergentes, e é interessante que ela venha de uma grande experiência corporativa de manufatura que se concentra na eficiência. A metodologia Six Sigma, pioneira na Motorola nas décadas de 1970 e 1980 e adotada por muitas empresas, é uma abordagem disciplinada e baseada em dados que fornece às empresas ferramentas para melhorar a capacidade de seus processos de negócios. De acordo com a American Society for Quality, “o Six Sigma vê todo o trabalho como processos que podem ser definidos, medidos, analisados, aprimorados e controlados. Um conjunto de ferramentas qualitativas e quantitativas é usado para impulsionar a melhoria do processo. Esse aumento no desempenho e a diminuição na variação do processo ajudam a levar à redução de defeitos e à melhoria nos lucros, no moral dos funcionários e na qualidade dos produtos ou serviços.” 26 A GE o copiou e criou os programas “Process Excellence” que milhões de gerentes e outros adotaram para obter a certificação em vários “cintos”. Embora o Six Sigma e o Process Excellence não se encaixem estritamente em termos de empreendedorismo, pois são usados principalmente por empresas grandes e maduras, muitos dos métodos se encaixam no modelo enxuto.
A Toyota foi pioneira no processo enxuto na década de 1980. O termo “manufatura enxuta” é o mais comum, mas é muito mais do que manufatura. O processo enxuto é um método sistemático para a maximização da melhoria contínua e a minimização do material excedente ou não utilizado na produção de um processo. O empreendedor inicia a startup com a sensação de que o produto original será o produto que levará a organização ao sucesso a longo prazo. Na maioria dos casos, o produto ou serviço exigirá modificações para manter um processo, uma tecnologia ou uma oferta de produto atualizada. A solução enxuta de problemas significa que toda a equipe do empreendedor examina os ambientes interno e externo da empresa em busca de melhorias contínuas e métodos para gerar receita adicional para a startup por meio de processos de melhoria de custos que promovem valor sustentável. O ambiente externo engloba clientes, tendências do setor e concorrência. O ambiente interno compreende os fatores dentro da empresa, como funcionários, e práticas e processos internos. Na manufatura enxuta, por exemplo, melhorar a eficiência no ambiente interno deve levar a vantagens no ambiente externo (seja economia de custos para os clientes, vantagem competitiva de mais produção/produto superior, etc.).
Por exemplo, cada milha economizada por dia por motorista de caminhão da UPS resulta em aproximadamente $50 milhões em economia por ano, de acordo com Juan Perez, diretor de engenharia e informações da empresa. Usando dados de clientes e inteligência artificial, a empresa criou um sistema chamado ORION, que é um acrônimo para On-Road Integrated Optimization and Navigation. 27 Até o momento, o sistema resultou em uma economia de $400 milhões para a UPS. Ao aplicar o processo enxuto, tudo o que a UPS economiza na entrada (reduzindo a quilometragem) resulta em economia na produção, o que resulta em entregas mais rápidas, menores custos para os consumidores e mais lucro para a UPS.
Processo enxuto de solução de problemas
O processo enxuto de resolução de problemas é um ciclo de observação, avaliação e avaliação contínua. Conforme mostrado na Tabela 6.4.1, esse ciclo normalmente envolve oito etapas específicas.
| Etapa | Ação |
|---|---|
| Etapa 1 | Esclareça o problema. |
| Etapa 2 | Analise o problema (genchi genbutsu é a prática da Toyota de compreender completamente uma condição, confirmando informações ou dados por meio de observação pessoal na origem da condição; a frase em japonês significa essencialmente “vá e veja”). 28 |
| Etapa 3 | Estabeleça metas. |
| Etapa 4 | Identifique as causas principais. Perguntando: “Por quê?” repetidamente pode restringir os fatores a uma causa raiz. |
| Etapa 5 | Desenvolva contramedidas perguntando: “Qual é a mudança específica que queremos fazer?” e envolvendo outras pessoas no processo de resolução de problemas. |
| Etapa 6 | Implemente as contramedidas e cumpra-as. |
| Etapa 7 | Monitore os resultados. |
| Etapa 8 | Padronize os processos que são bem-sucedidos. A resolução enxuta de problemas consiste em aprender mais sobre o problema em si e suas causas profundas no contexto. |
O processo simplificado de resolução de problemas em etapas permite que a empresa observe, avalie e avalie continuamente.
Muito tarde demais?
Muitos empreendedores criam uma startup com uma ideia que eles desenvolvem sem nenhum feedback de clientes em potencial, confiando em seus próprios conhecimentos ou suposições sobre o mercado. Considere a história do Rapid SOS: https://hbr.org/2018/05/do-entrepren...eed-a-strategy. O que provavelmente aconteceria quando eles decidissem continuar com seu produto? Será adequado às necessidades do cliente ou resolverá seus problemas? Como o processo enxuto é diferente disso?
Fases enxutas de resolução de problemas
A observação é a fase em que o empreendedor estuda o desafio e observa todas as facetas do desafio que exigem solução. Nessa fase, o empreendedor faz perguntas e realiza pesquisas sobre a mudança necessária para um produto, resultado ou serviço bem-sucedido. Os empreendedores devem determinar por que a mudança é necessária. Qual é o propósito do empreendimento? O feedback é extremamente importante nessa fase.
Por exemplo, uma comunidade pediu a um grupo de empreendedores que ajudasse a resolver o problema da obesidade juvenil em uma escola secundária. Os empreendedores começaram a estudar a ingestão de alimentos pelas crianças e determinaram que tanto o conteúdo do cardápio da merenda escolar quanto o estilo de vida da maioria das crianças estavam afetando a taxa de obesidade na comunidade. Eles então definiram o objetivo do projeto como encontrar um método de baixo custo e baixo risco para mudar o cardápio do almoço e concordaram que o resultado principal seria uma redução de 30% na taxa de obesidade das crianças. Os empreendedores começaram a avaliar o custo de mudar o cardápio do almoço e observar o que mais as crianças comiam. Os empresários descobriram que a mudança no cardápio do almoço necessária para reduzir a taxa de obesidade estava além da capacidade financeira do distrito escolar. A pesquisa também mostrou que muitas das crianças, produtos de lares monoparentais, estavam comendo alimentos com alto teor calórico, alto teor de gordura e comida para viagem no jantar. Outras observações revelaram que as crianças não praticavam atividade física após o expediente porque o ambiente local não era seguro. A comunidade precisava de um processo para transformar o bem-estar das crianças, e os empreendedores recomendaram o uso de uma abordagem de processo enxuto para ajudar as crianças o mais rápido possível.
Após a observação do problema vem a avaliação, a fase em que o empreendedor experimenta e analisa o processo potencial e suas capacidades. O empreendedor aproveita ferramentas e recursos criativos para chegar a uma solução e avaliar cada etapa de uma possível solução. Cada etapa deve agregar valor à solução, ou essa etapa da solução é desnecessária. Além disso, a etapa deve ser capaz de resolver o problema e adicionar flexibilidade à solução. Como o processo ou produto está sendo aprimorado? Nessa fase, um protótipo do produto é desenvolvido e entregue. O empreendedor deve perguntar ao cliente se todas as necessidades e desejos estão satisfeitos com o protótipo. Se o protótipo estiver sendo desenvolvido para produção em massa, é essencial pesquisar os clientes sobre possíveis vendas. No exemplo da merenda escolar, o sistema escolar teria sido o cliente do novo cardápio de comida (protótipo) na fase de avaliação.
A avaliação é a fase na qual os comportamentos são analisados para avaliar o sucesso. O empreendedor estuda continuamente cada fase da solução para observar a eficácia dos resultados desejados pelo cliente. O empreendedor garante que a transformação seja incorporada aos hábitos da escola para obter, manter e desenvolver os resultados desejados.
Em um exemplo real de uma empresa aplicando processos enxutos, a New Balance Company, que projeta e fabrica calçados esportivos e casuais, usou uma abordagem de dosagem no início dos anos 2000 que organizou a produção por departamentos, de forma que todo o corte ocorresse em um departamento, toda a costura aconteceu em outro, e assim por diante. Embora pareça que as tarefas de dosagem melhorariam a eficiência, na New Balance, isso significava que a produção de um par de sapatos levava nove dias. Os executivos observaram pilhas de estoque entre os andares e os departamentos e notaram que os funcionários esperavam enquanto havia atrasos na linha de produção. Eles também notaram que a estrutura salarial contribuiu para as pilhas de obras em andamento porque os funcionários eram pagos pela peça, o que os incentivou a produzir o máximo possível.
A empresa aplicou princípios enxutos para reorganizar o piso de produção por fluxos de valor ou a fabricação de um produto compartilhando etapas de processamento semelhantes. De um lado estavam produtos “cortados e costurados” usando materiais americanos de couro e malha, enquanto outro lado usava produtos pré-fabricados do exterior para solas, inserções e kits. Essa mudança reduziu o tempo de fabricação de um par de sapatos para quatro horas, o que significa que as fábricas domésticas poderiam enviar alguns pedidos em vinte e quatro horas, enquanto os concorrentes podem precisar de até 121 dias para enviar quando terceirizarem a fabricação para a Ásia.
Uma ferramenta enxuta de resolução de problemas frequentemente usada é o quadro branco (Figura 6.16). O quadro branco é um tipo de gráfico que permite ao empreendedor traçar cada etapa de um processo para criar compreensão e detalhamento do processo. O empreendedor desenha cada etapa no quadro branco usando um diagrama do tipo link e desenha setas para mostrar como os processos afetam outros processos. Ver o fluxo do processo permite que o empreendedor observe onde as funções do processo são duplicadas ou inconsistentes.
Por exemplo, em uma horta comunitária, armazenar ferramentas, como enxadas e espátulas manuais para remoção de ervas daninhas, em galpões diferentes desperdiça tempo quando se prepara para iniciar o processo de remoção de ervas daninhas. Essas ferramentas devem ser armazenadas coletivamente para eliminar várias viagens e perda de tempo. Ver o processo em um quadro branco ou em outro meio traz consciência de como os processos podem ser aprimorados. Depois que o processo é alterado, ele é representado graficamente novamente para uma análise mais aprofundada.
A origem do Lean
Você ficaria surpreso em saber que a origem do enxuto, nos tempos modernos, é considerada a linha de produção de Henry Ford? Embora não pensemos necessariamente na criação de automóveis como um empreendimento empresarial no mundo atual, Henry Ford foi realmente um empreendedor para sua época, quando a fabricação de automóveis estava apenas começando. Ele não apenas reconheceu a oportunidade inerente à venda de automóveis, ele reconheceu a necessidade de criar um processo eficiente para a produção de automóveis que pudesse diminuir os custos e, consequentemente, o preço de venda do veículo. Como a primeira empresária a unir o uso de peças intercambiáveis com transporte móvel para desenvolver processos de fabricação, a Ford conseguiu entregar o estoque em um tempo muito curto; no entanto, o processo da Ford não conseguiu oferecer variedade. Na verdade, a Ford foi citada como tendo dito sobre a cor do Modelo T: “Você pode ter qualquer cor, desde que seja preta”. 29 Teve o tempo de secagem mais rápido; portanto, foi a única cor que ele usou por vários anos.
O sistema Ford foi construído em torno de um produto estático. Na década de 1930, quando o mercado exigia variedade de produtos, a empresa não foi criada para enfrentar esse desafio. Kiichiro Toyoda (Figura\(\PageIndex{2}\)), o segundo presidente da Toyota Motor Corporation, visitou a fábrica da Ford em Michigan para saber mais sobre a aplicação do conceito de linha de montagem. Depois de observar, ele propôs um novo sistema de produção que se esforçaria para “dimensionar corretamente” o equipamento para melhor corresponder às tarefas e ao volume de trabalho, além de introduzir etapas de garantia de qualidade em cada sequência do processo de trabalho. A abordagem da Toyoda mudou o foco da maquinaria para o processo, otimizando a eficiência e mantendo a qualidade.