15.5: A organização interna e os ambientes externos

4. Explique como as organizações se organizam para enfrentar as ameaças e oportunidades do mercado externo.

Em um nível básico de compreensão de como as organizações internas respondem aos ambientes, considere a teoria dos Sistemas Abertos, que os teóricos organizacionais Katz e Kahn e Bertalanffy introduziram.

\(\PageIndex{1}\)A figura ilustra a visão dessa teoria das organizações como sistemas abertos que absorvem recursos e matérias-primas na fase de “entrada” do meio ambiente de várias formas, dependendo da natureza da organização, da indústria e de seus negócios. Quaisquer que sejam os recursos de entrada — informações, matérias-primas, estudantes ingressando em uma universidade — serão transformados pelos processos internos da organização. Os sistemas organizacionais internos então processam e transformam o material de entrada, que é chamado de fase de “produção”, e movem o material alterado (recursos) para as “saídas” e de volta ao ambiente como produtos, serviços, graduados, etc.

Figura\(\PageIndex{1}\). Modelo de sistema aberto de uma organização (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

O modelo de sistemas abertos serve como um ciclo de feedback continuamente absorvendo recursos do ambiente, processando-os e transformando-os em saídas que são retornadas ao ambiente. Esse modelo explica a sobrevivência organizacional que enfatiza as metas de longo prazo.

De acordo com essa teoria, as organizações são consideradas como sistemas abertos ou fechados (ou relativamente abertos ou fechados), dependendo da sensibilidade da organização ao meio ambiente. Os sistemas fechados são menos sensíveis aos recursos e possibilidades ambientais, e os sistemas abertos são mais responsivos e adaptáveis às mudanças ambientais. Por exemplo, durante a década de 1980, os três grandes fabricantes de automóveis dos EUA (Ford, General Motors e Chrysler) foram pressionados pelas vendas bem-sucedidas de carros de 4 cilindros dos fabricantes de automóveis japoneses que atingiram os EUA como uma onda de choque. Os produtores de Detroit experimentaram quedas nas vendas, fechamentos de fábricas e demissões de funcionários em resposta à onda de concorrência japonesa. Parecia que os fabricantes de automóveis dos EUA haviam se tornado fechados ou pelo menos insensíveis às mudanças nas tendências dos carros durante esse período e não estavam dispostos a mudar os processos de fabricação. Da mesma forma, o modelo de negócios da Amazon, discutido anteriormente, pressionou e continua pressionando os varejistas a inovar e mudar processos e práticas para competir nesta era digital.

As organizações respondem aos ambientes externos não apenas por meio de suas estruturas, mas também pelos domínios que escolhem e pelas dimensões e capacidades internas que selecionam. Uma organização define a si mesma e seu nicho em um ambiente pela escolha de seu domínio, ou seja, em qual setor ou campo do meio ambiente usará sua tecnologia, produtos e serviços para competir e servir. Alguns dos principais setores de um ambiente de tarefas incluem marketing, tecnologia, governo, recursos financeiros e recursos humanos.

Atualmente, vários domínios ambientais que antes eram considerados estáveis se tornaram mais complexos e instáveis — por exemplo, brinquedos, serviços públicos, o Serviço Postal dos EUA e o ensino superior. E até mesmo os domínios estão mudando. Por exemplo, conforme mencionado anteriormente, o domínio tradicionalmente estável e um tanto imutável do ensino superior tornou-se mais complexo com a entrada de instituições educacionais com fins lucrativos, MOOCs (cursos on-line abertos massivos), “universidades” internas da empresa e outros programas de certificação e graduação externos instituições privadas tradicionais. Empresas de economia compartilhada, como Uber e Airbnb, redefiniram o domínio de transporte no qual os táxis operam e o domínio de hospitalidade no qual os hotéis e pousadas servem. Novos modelos de negócios que usam telefones celulares, TICs (tecnologias de comunicação da informação) e aplicativos removem camadas intermediárias de gerenciamento em organizações e estruturas tradicionais.

Com um domínio escolhido para operar, proprietários e líderes devem organizar dimensões internas para competir e atender seus mercados. Por exemplo, hierarquias de autoridade e cadeia de comando são usadas por proprietários e líderes de alto nível para desenvolver e implementar decisões estratégicas e corporativas; os gerentes são obrigados a fornecer tecnologias, treinamento, recursos contábeis, jurídicos e outros recursos de infraestrutura; e as culturas ainda contam para estabelecer e manter normas, relacionamentos, práticas legais e éticas e a reputação das organizações.

Figura\(\PageIndex{2}\). Organização interna (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

A figura\(\PageIndex{2}\) mostra as dimensões organizacionais internas. Essas dimensões e sistemas incluem liderança, estratégia, cultura, gestão, metas, marketing, operações e estrutura. Relacionamentos, normas e políticas também estão incluídos na organização informal. Existem outras funções internas não listadas aqui, como pesquisa e desenvolvimento, contabilidade e finanças, produção e recursos humanos. Outra representação popular das dimensões organizacionais internas é o modelo McKinsey 7-S, mostrado na Figura\(\PageIndex{3}\). Da mesma forma, estratégia, estrutura, sistemas, habilidades, equipe e estilo giram em torno e estão interconectados com valores (ou cultura) compartilhados em uma organização.

Figura\(\PageIndex{3}\) O modelo McKinsey 7-S (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Uma estrutura unificadora mostrada na Figura\(\PageIndex{4}\), desenvolvida por Arie Lewin e Carroll Stephens, ilustra a integração das dimensões organizacionais internas e como elas funcionam na prática para se alinharem ao ambiente externo. Observe que é o CEO e outros líderes de alto nível que examinam o ambiente externo para identificar incertezas e recursos antes de usar uma análise SWOT (identificando pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) para confirmar e atualizar o domínio de uma organização e, em seguida, definir a visão, missão, metas e estratégias. Uma vez que as metas e estratégias da empresa são desenvolvidas, a cultura organizacional, a estrutura e outros sistemas e políticas podem ser estabelecidos (recursos humanos, tecnologias, contabilidade e finanças, etc.).

Figura\(\PageIndex{4}\). A organização interna e o ambiente externo (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Como\(\PageIndex{4}\) mostra a Figura, depois que um CEO e a equipe de alto nível identificam oportunidades e ameaças no ambiente, eles determinam o domínio e o propósito da organização a partir dos quais estratégias, capacidades organizacionais, recursos e sistemas de gerenciamento devem ser mobilizados para apoiar a propósito. A empresa McDonald's, por exemplo, alinhou com sucesso sua empresa aos ambientes globais que atende, que representam “1% da população mundial — mais de 70 milhões de clientes — todos os dias e em praticamente todos os países do mundo”. O principal objetivo operacional da empresa que impulsiona seu alinhamento interno é uma “atenção fanática ao design e gerenciamento de processos, rotinas e uma cultura de trabalho escaláveis pela qual produtos simples, autônomos e padronizados são vendidos globalmente em um volume e qualidade previsíveis e, portanto, gerenciáveis, e custo.” Uma análise SWOT mais detalhada das operações do McDonald's pode ser encontrada na nota final.

Figura\(\PageIndex{5}\). McDonald's Processes McDonalds, principal objetivo operacional da empresa que impulsiona seu alinhamento interno, é uma “atenção fanática ao design e gerenciamento de processos escaláveis, rotinas e uma cultura de trabalho pela qual produtos simples, autônomos e padronizados são vendidos globalmente de forma previsível, e, portanto, gerenciável, em termos de volume, qualidade e custo.” Aqui, os funcionários são lembrados do tempo em que os ingredientes devem ficar em uma prateleira secundária. (Crédito: Walter Lim/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Na prática, nenhum alinhamento organizacional interno com seu ambiente externo é perfeito ou permanente. Muito pelo contrário. Empresas e organizações mudam a liderança e as estratégias e fazem mudanças estruturais e nos sistemas para atender às mudanças da concorrência, das forças do mercado e das necessidades e demandas dos clientes e usuários finais. Até mesmo a Amazon continua se desenvolvendo, expandindo e mudando. Com uma declaração de missão tão ousada e ampla quanto a da Amazon, a mudança é uma constante: “Nossa visão é ser a empresa mais centrada no cliente do mundo; construir um lugar onde as pessoas possam encontrar e descobrir qualquer coisa que queiram comprar on-line” (Amazon.com, 15 de abril de 2018).

A Amazon tem uma estrutura organizacional funcional que se concentra nas funções de negócios para determinar as interações entre as diferentes partes da empresa. A estrutura corporativa da Amazon é melhor caracterizada como grupos globais baseados em funções (característica mais significativa), uma hierarquia global e divisões geográficas, como\(\PageIndex{6}\) mostra a Figura. Essa estrutura parece se encaixar no tamanho dos negócios da Amazon — 43% das vendas no varejo de 2016 foram nos Estados Unidos. Sete segmentos, incluindo tecnologia da informação, recursos humanos e operações jurídicas e chefes de segmentos, se reportam ao CEO da Amazon. “A equipe de gerenciamento sênior inclui dois CEOs, três vice-presidentes seniores e um controlador mundial, que são responsáveis por vários aspectos vitais do negócio, reportando diretamente ao CEO da Amazon, Jeff Bezos.” O objetivo estratégico subjacente a essa estrutura é facilitar que a Amazon.com implemente com sucesso o gerenciamento de operações de comércio eletrônico em toda a organização.

Figura Estrutura corporativa da\(\PageIndex{6}\) Amazon (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Apesar do crescimento exponencial e do sucesso da empresa até o momento, conforme observado anteriormente na seção sobre estruturas organizacionais, uma desvantagem de estruturas como a da Amazon e, neste caso, a da Amazon, é que ela tem flexibilidade e capacidade de resposta limitadas, mesmo com seu crescimento atual. “O domínio dos grupos globais baseados em funções e das características hierárquicas globais reduz a capacidade da Amazon de responder rapidamente a novos problemas e problemas encontrados no negócio de comércio eletrônico.” Ainda assim, o fator de sucesso mais notável da Amazon continua sendo seu CEO, Jeff Bezos — sua engenhosidade, visão e previsão, e capacidade de sustentar e até mesmo ampliar as vantagens competitivas da empresa. Os clientes da Amazon valorizam esses fatores: critérios de compra do cliente (CPC) que incluem preço, entrega rápida e serviço confiável. “Os consumidores escolhem a Amazon porque ela se sai melhor do que a concorrência nesses CPC.”

verificação de conceito

1. Explique o modelo McKinsey 7-S.