7.10: Caso de pensamento crítico

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Motivando funcionários da JCPenney, Walmart e Amazon na era das compras on-line

Na década de 1980, o Walmart havia matado (ou estava matando) a loja de pais e mães. Placas de “compra local” foram vistas, incentivando os consumidores a comprarem de seus varejistas locais, em vez de do gigante de baixo custo. Os mercados continuaram mudando e os sinais de “compra local” ainda existem, mas agora o campo de batalha mudou com o crescimento disruptivo do comércio eletrônico. Até o poderoso Walmart está sentindo algumas dores de crescimento.

Os dados do Census Bureau de 2017 mostram que o comércio eletrônico, ou compras on-line, representou 8,9% de todas as vendas no varejo nos Estados Unidos, representando $111,5 bilhões (U.S. Census Bureau 2017). Sentindo o aperto, muitos shoppings em todo o país estão fechando suas portas e seus espaços de varejo vazios estão sendo reaproveitados. O Credit Suisse prevê que, devido à concorrência das compras on-line, 20 a 25 por cento dos shoppings americanos fecharão nos próximos cinco anos (Dying Malls Malls Make Room for New Condos Apartment 2017). Além disso, de acordo com um estudo de 2017, 23% dos americanos já compram seus mantimentos on-line (Abrace the Internet, Skip the Checkout 2017).

Seja cara a cara com clientes ou atendendo pedidos em um depósito, funcionários motivados são essenciais para o sucesso nos negócios. E a cultura da empresa ajuda a impulsionar essa motivação. Como diz um artigo da Harvard Business Review de 2015, “Por que trabalhamos determina o quão bem trabalhamos” (McGregor & Doshi 2015). Adaptando pesquisas anteriores para o ambiente de trabalho moderno, o estudo descobriu seis razões pelas quais as pessoas trabalham: diversão, propósito, potencial, pressão emocional, pressão econômica e inércia. Os três primeiros são motivos positivos, enquanto os três posteriores são negativos. Os pesquisadores descobriram que o design da função, mais do que qualquer outro fator, teve o maior impacto na motivação dos funcionários.

Curiosamente, o uso do design de funções para motivar os funcionários pode ser visto em todos os setores. A Toyota permite que os trabalhadores da fábrica inovem novos processos no chão de fábrica. A Southwest Airlines incentiva a sensação de “diversão” entre os tripulantes que interagem diretamente com os passageiros (o que resultou em alguns vídeos virais humorísticos). O senso da identidade da organização (e o desejo de fazer parte dela) e como a carreira na empresa é percebida são o segundo e o terceiro lugar em seu impacto na motivação dos funcionários. A competição insalubre pelo avanço pode causar mais danos do que benefícios à motivação dos funcionários e, como resultado, muitas grandes empresas estão reestruturando seus sistemas de avaliação e avanço de desempenho (McGregor & Doshi 2015). Por outro lado, os custos de funcionários desmotivados podem ser altos. Em agosto de 2017, a varejista JCPenney prendeu um funcionário que supostamente custou à empresa mais de $10.000 em dinheiro roubado e mercadorias em um shopping center. Outro funcionário havia roubado mais de $1.000 em roupas da loja menos de um mês antes.

Os pontos de venda físicos, da Macy's ao Walmart, estão sob pressão com o aumento das compras on-line, especialmente na Amazon.com. O Walmart respondeu tentando melhorar a experiência de compra em suas lojas e criando sua própria presença on-line. Um estudo recente financiado pelo Walmart descobriu que 60% dos trabalhadores do varejo não têm proficiência em leitura e 70% têm dificuldade em matemática (a aula está em andamento na Walmart Academy 2017). Aumentar as habilidades matemáticas e de equipe dos funcionários aumentaria a eficiência e certamente ajudaria a melhorar a autoimagem e a motivação dos funcionários. Com isso em mente, o Walmart criou um dos maiores programas de treinamento de empregadores do país, o Walmart Academy (McGregor & Doshi 2015). A empresa espera formar mais de 225.000 de seus supervisores e gerentes em um programa que abrange tópicos como merchandising e motivação dos funcionários. Em outro programa, o Pathways, o Walmart criou um curso que abrange tópicos como merchandising, comunicação e matemática de varejo (Walmart 2016 Global Responsibility Report 2016). Esperava-se que o programa Pathways contasse com a participação de 500.000 trabalhadores iniciantes em 2016 (Walmart 2016). Todos os funcionários que concluem o curso recebem um aumento salarial em dólares por hora. Educar os funcionários compensa ao reconhecer que o esforço feito compensa com funcionários mais motivados e com melhor educação. No caso do Walmart, o “aprimoramento de habilidades” se tornou uma prioridade.

O Walmart foi além da educação para motivar ou capacitar os funcionários. Em 2016, os aumentos salariais de 1,2 milhão de funcionários entraram em vigor como parte de uma nova política de salário mínimo e simplificou seu programa de folgas remuneradas no mesmo ano (Schmid 2017). Em seu Relatório de Responsabilidade Global de 2016, o Walmart ressalta que, ao longo de dois anos, a empresa investiu US $2,7 bilhões em salários, benefícios e treinamento nos Estados Unidos (Staley 2017).

Fontes:

Ciubotariu, Nick. 2015. “A resposta de um amazonense a “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace”. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/amazo...romSplash=true

A aula está em andamento na Walmart Academy. 2017. Boletim Bend. www.bendbulletin.com/home/550... almart-academy

Cook, John. 2015. “Memorando completo: Jeff Bezos responde à história brutal do NYT, diz que ela não representa a Amazônia que ele lidera.” GeekWire. https://www.geekwire.com/2015/full-m...ds-to-be-zero/

“Malls moribundos abrem espaço para novos apartamentos”. 2017. Boletim Bend. www.bendbulletin.com/business... dos-apartments

“Abrace a Internet, pule o checkout.” 2017. Boletim Bend. www.bendbulletin.com/business... p-the-checkout

McGregor, Lindsay e Doshi, Neel. 2015. “Como a cultura da empresa molda a motivação dos funcionários.” Boston, MA: Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/11/how-company-...yee-motivation

Schmid, Emily. 2017. “Trabalho que importa: retrospectiva de dois anos de investimento em pessoas.” Walmart hoje. Bentonville, AR: Comunicações digitais do Walmart. https://blog.walmart.com/opportunity...ting-in-people

Staley, Oliver. 2017. “O Walmart — sim, o Walmart — está fazendo mudanças que podem ajudar a resolver o problema da desigualdade de riqueza nos Estados Unidos.” Yahoo! Finanças. finance.yahoo.com/news/walma... 100102778.html

Agência do Censo dos EUA. 2017. Vendas trimestrais de comércio eletrônico no varejo, 2º trimestre de 2017. Washington, DC: Departamento de Comércio dos EUA. https://www.census.gov/retail/mrts/w...ec_current.pdf

Relatório de responsabilidade global do WalMart 2016. 2016. Bentonville, AR: Walmart. corporate.walmart.com/2016grr

Walmart. 2016. “Infográfico do programa Pathways. Bentonville, AR: Walmart. https://corporate.walmart.com/photos...am-infographic

Perguntas de pensamento crítico:

Um artigo do New York Times de 2015 descreveu a Amazon como “um local de trabalho distópico e sem alma, onde não há diversão e nenhuma risada é ouvida” (Cook 2015 n.p.). Os próprios funcionários vieram em defesa da empresa (Ciubotariu 2015). Essa reputação continua assombrando a Amazon ou foi abordada?
Como os funcionários diferem entre um local de varejo do Walmart e um centro de atendimento de pedidos da Amazon? Quantos empregos qualificados ou de colarinho branco a Amazon tem em comparação com o Walmart?
Com a entrada da Amazon no mercado de varejo com a compra da Whole Foods e com o Walmart expandindo seu comércio eletrônico, como os desafios de motivação dos funcionários mudarão?