Expliquer les aspects de la sélection des employés
Décrivez les types de formation professionnelle
Décrire les approches et les problèmes liés à l'évaluation du rendement
La branche de la psychologie I-O connue sous le nom de psychologie industrielle se concentre sur l'identification et l'adéquation des personnes aux tâches au sein d'une organisation. Cela implique une analyse des tâches, c'est-à-dire une description précise de la tâche ou du travail. Les organisations doivent ensuite identifier les caractéristiques des candidats afin de les adapter à l'analyse des emplois. Cela implique également de former les employés dès leur premier jour de travail tout au long de leur mandat au sein de l'organisation et d'évaluer leur performance en cours de route.
Sélection des employés
Lorsque vous lisez des offres d'emploi, vous êtes-vous déjà demandé comment l'entreprise élabore la description de poste ? Cela se fait souvent avec l'aide de psychologues I-O. Il existe deux approches connexes mais différentes en matière d'analyse des emplois. Vous connaissez peut-être les résultats de chacune d'entre elles, car ils apparaissent souvent sur la même annonce d'emploi. La première approche est axée sur les tâches et répertorie en détail les tâches qui seront effectuées pour le poste. Chaque tâche est généralement évaluée sur des échelles en fonction de la fréquence à laquelle elle est exécutée, de sa difficulté et de son importance pour le travail. La deuxième approche est axée sur les travailleurs. Cette approche décrit les caractéristiques que le travailleur doit posséder pour accomplir son travail avec succès. Cette deuxième approche a été appelée spécification du poste (Dierdorff & Wilson, 2003). Pour la spécification du poste, les connaissances, les compétences et les capacités (KSA) requises par le poste sont identifiées.
L'observation, les enquêtes et les entretiens sont utilisés pour obtenir les informations requises pour les deux types d'analyse des emplois. Il est possible d'observer une personne compétente dans un poste et d'analyser les compétences apparentes. Une autre approche utilisée consiste à interroger les personnes qui occupent actuellement ce poste, leurs pairs et leurs superviseurs afin de parvenir à un consensus sur ce qu'ils considèrent comme les exigences du poste.
Dans quelle mesure une analyse des emplois est-elle précise et fiable ? Les recherches suggèrent que cela peut dépendre de la nature des descriptions et de la source de l'analyse des emplois. Par exemple, Dierdorff et Wilson (2003) ont constaté que les analyses des emplois élaborées à partir des descriptions fournies par les personnes occupant elles-mêmes l'emploi étaient les moins fiables ; toutefois, ils n'ont pas étudié ni spéculé sur les raisons pour lesquelles c'était le cas.
Le ministère du Travail des États-Unis gère une base de données d'analyses des emplois précédemment compilées pour différents emplois et professions. Cela permet au psychologue I-O d'accéder aux analyses précédentes pour presque tous les types de professions. Ce système s'appelle O*Net (accessible à l'adresse www.onetonline.org). Le site est ouvert et vous pouvez voir les KSA qui sont listés pour votre propre poste ou pour un poste qui pourrait vous intéresser (Figure 13.8). Chaque profession énumère les tâches, les connaissances, les compétences, les capacités, le contexte de travail, les activités professionnelles, les exigences en matière de formation, les intérêts, les exigences de personnalité et les styles de travail jugés nécessaires pour réussir dans ce poste. Vous pouvez également consulter des données sur les revenus moyens et la croissance prévue de l'emploi dans ce secteur.
Figure 13.8 La base de données O*Net du ministère du Travail des États-Unis fournit des informations sur une variété de professions, y compris les connaissances, les compétences et les aptitudes souhaitées pour le poste. Dans cet exemple, la recherche affiche des informations relatives au métier de pompier municipal.
Lien vers l'apprentissage
La base de données O*Net décrit les compétences, les connaissances et la formation requises pour les professions, ainsi que les types de personnalité et les styles de travail les mieux adaptés au poste. Découvrez ce que cela a à dire sur le fait d'être serveuse de nourriture dans un restaurant, d'enseignant au primaire ou de psychologue industriel-organisationnel pour en savoir plus sur ces parcours professionnels.
Analyse et tests des candidats
Une fois qu'une entreprise identifie des candidats potentiels pour un poste, les connaissances, les compétences et les autres aptitudes des candidats doivent être évaluées et comparées à la description du poste. Ces évaluations peuvent comprendre des tests, un entretien et des échantillons de travail ou des exercices. Vous avez découvert les tests de personnalité dans le chapitre sur la personnalité ; dans le contexte de l'I-O, ils sont utilisés pour identifier les caractéristiques de personnalité du candidat afin de les faire correspondre à des caractéristiques de personnalité qui garantiraient de bonnes performances au travail. Par exemple, une note élevée de convivialité peut être souhaitable dans un poste de support client. Cependant, il n'est pas toujours clair comment établir une corrélation optimale entre les caractéristiques de la personnalité et les prévisions de performance professionnelle. Il se peut qu'un score trop élevé sur la convivialité soit en fait un obstacle à la position du support client. Par exemple, si un client a une perception erronée d'un produit ou d'un service, le fait d'être d'accord avec cette perception erronée ne mènera finalement pas à la résolution de sa plainte. Toute utilisation de tests de personnalité doit être accompagnée d'une évaluation vérifiée des résultats du test qui sont en corrélation avec de bonnes performances (Arthur, Woehr et Graziano, 2001). Les autres types de tests qui peuvent être administrés aux candidats incluent les tests de QI, les tests d'intégrité et les tests physiques, tels que les tests de dépistage de drogues ou les tests de condition physique.
Pour mieux comprendre le processus d'embauche, prenons un exemple de cas. Une entreprise a déterminé qu'elle avait un poste vacant et l'a annoncé. Le responsable des ressources humaines (RH) a demandé à l'équipe de recrutement de démarrer le processus de recrutement. Imani a vu l'annonce et a soumis son curriculum vitae, qui a été intégré à la collection des curriculum vitae des candidats. L'équipe des ressources humaines a examiné les qualifications des candidats et a fourni une liste des meilleurs candidats potentiels au chef du département, qui les a contactés (y compris Imani) pour organiser des entretiens individuels.
QUE PENSEZ-VOUS : Utiliser les scores de coupure pour déterminer la sélection d'un poste
De nombreux postes exigent que les candidats passent des tests dans le cadre du processus de sélection. Il peut s'agir de tests de QI, de tests de compétences spécifiques à un poste ou de tests de personnalité. L'organisation peut fixer des notes limites (c'est-à-dire une note en dessous de laquelle un candidat ne passera pas à l'étape suivante) pour chaque test afin de déterminer si le candidat passe à l'étape suivante. Par exemple, il y a eu le cas de Robert Jordan, un diplômé universitaire\(49\) âgé d'un an qui a postulé pour un poste dans la police de New London, dans le Connecticut. Dans le cadre du processus de sélection, Jordan a passé le Wonderlic Personnel Test (WPT), un test conçu pour mesurer les capacités cognitives.
Jordan n'a pas atteint l'étape de l'entretien parce que son score WPT de\(33\), équivalent à un score de QI de\(125\) (\(100\)c'est le score de QI moyen), était trop élevé. La politique du service de police de New London est de ne pas interroger les personnes ayant un score WPT supérieur\(27\) (équivalent à un score de QI supérieur\(104\)) parce qu'ils pensent que quiconque obtient de meilleurs résultats s'ennuierait avec le travail de la police. Le score moyen des policiers à l'échelle nationale équivaut à un score de QI de\(104\) (Jordan v. New London, 2000 ; ABC News, 2000).
Jordan a poursuivi le service de police en alléguant que son rejet constituait une discrimination et que ses droits civils avaient été violés parce qu'il n'avait pas bénéficié d'une protection égale devant la loi. La Cour d'appel du circuit des\(2^{nd}\) États-Unis a confirmé la décision d'une juridiction inférieure selon laquelle la ville de New London n'avait pas fait preuve de discrimination à son égard parce que les mêmes normes s'appliquaient à tous ceux qui se sont présentés à l'examen (The New York Times, 1999).
Qu'est-ce que tu en penses ? Quand des seuils universels peuvent-ils avoir un sens dans une décision d'embauche et quand pourraient-ils éliminer des employés potentiellement forts ?
Entretiens
La plupart des emplois pour les moyennes et grandes entreprises aux États-Unis nécessitent un entretien personnel comme étape du processus de sélection. Les entretiens étant couramment utilisés, ils ont fait l'objet de nombreuses recherches de la part de psychologues industriels. Les informations issues de l'analyse des emplois constituent généralement la base des types de questions posées. Les entretiens peuvent constituer une source d'information plus dynamique sur le candidat que les mesures de test standard. Il est important de noter que les facteurs sociaux et le langage corporel peuvent influencer le résultat de l'entretien. Il s'agit notamment d'influences, telles que le degré de similitude du demandeur avec l'intervieweur et de comportements non verbaux, tels que les gestes de la main, les hochements de tête et le sourire (Bye, Horverak, Sandal, Sam et Vivjer, 2014 ; Rakić, Steffens et Mummendey, 2011).
Il existe deux types d'entretiens : les entretiens non structurés et les entretiens structurés. Lors d'un entretien non structuré, l'intervieweur peut poser différentes questions à chaque candidat. Un candidat peut être interrogé sur ses objectifs de carrière et un autre peut être interrogé sur son expérience professionnelle antérieure. Lors d'un entretien non structuré, les questions ne sont souvent pas précisées au préalable, mais pas toujours. Et lors d'un entretien non structuré, les réponses aux questions posées ne sont généralement pas notées selon un système standard. Lors d'un entretien structuré, l'intervieweur pose les mêmes questions à chaque candidat, les questions sont préparées à l'avance et l'intervieweur utilise un système de notation standardisé pour chaque réponse. Grâce à cette approche, l'intervieweur peut comparer avec précision les entretiens de deux candidats. Dans une méta-analyse d'études portant sur l'efficacité de divers types d'entretiens d'embauche, McDaniel, Whetzel, Schmidt et Maurer (1994) ont constaté que les entretiens structurés étaient plus efficaces pour prédire les performances professionnelles ultérieures du candidat.
Revenons à notre exemple de cas. Pour son premier entretien, Imani a été interviewée par une équipe d'employés de l'entreprise. Elle était l'une des cinq candidates interviewées ce jour-là pour le poste. Chaque personne interviewée s'est vu poser la même liste de questions, par les mêmes personnes, afin que l'expérience d'entretien ait été aussi uniforme que possible pour tous les candidats. À la fin des entretiens, l'équipe des ressources humaines s'est réunie et a examiné les réponses données par Imani et les autres candidats. L'équipe des ressources humaines a ensuite identifié quelques nouveaux candidats qualifiés et a mené une nouvelle série d'entretiens initiaux, pendant que le premier groupe de recrues potentielles attendait de recevoir des nouvelles de l'entreprise.
CONNEXION QUOTIDIENNE : Préparation à l'entretien d'embauche
Vous vous demandez peut-être si la recherche en psychologie peut vous indiquer comment réussir un entretien d'embauche. Comme vous pouvez l'imaginer, la plupart des recherches portent sur l'intérêt de l'employeur à choisir le candidat le plus approprié pour le poste, un objectif qui est également logique pour le candidat. Mais supposons que vous ne soyez pas le seul candidat qualifié pour le poste ; existe-t-il un moyen d'augmenter vos chances d'être embauché ? Un nombre limité de recherches ont porté sur cette question.
Comme vous pouvez vous en douter, les indices non verbaux sont importants lors d'un entretien. Liden, Martin et Parsons (1993) ont constaté que le manque de contact visuel et de sourire de la part du candidat entraînait une baisse de la cote attribuée aux candidats. Des études sur la gestion des impressions de la part d'un candidat ont montré que les comportements d'autopromotion ont généralement un impact positif sur les intervieweurs (Gilmore et Ferris, 1989). Différents types de personnalité utilisent différentes formes de gestion des impressions. Par exemple, les extravertis utilisent l'autopromotion verbale, et les candidats très agréables utilisent des méthodes non verbales telles que le sourire et le contact visuel. L'autopromotion était le plus souvent associée à un résultat positif à l'entretien, en particulier si elle était liée à l'adéquation personne-emploi du candidat. Cependant, il est possible d'exagérer l'autopromotion avec des intervieweurs expérimentés (Howard et Ferris, 1996). Barrick, Swider et Stewart (2010) ont examiné l'effet des premières impressions lors de l'établissement de relations, qui se produit généralement avant le début d'un entretien. Ils ont constaté que les premiers jugements des intervieweurs au cours de cette période étaient liés à des offres d'emploi et qu'ils portaient sur la compétence du candidat et non seulement sur sa sympathie. Levine et Feldman (2002) ont étudié l'influence de plusieurs comportements non verbaux lors d'entretiens simulés sur la sympathie et les projections de compétence des candidats. La sympathie a été affectée positivement par un comportement plus souriant. Il est intéressant de noter que d'autres comportements affectaient la sympathie différemment selon le sexe du demandeur. Les hommes qui affichaient un contact visuel plus élevé étaient moins sympathiques ; les femmes étaient plus sympathiques lorsqu'elles établissaient un contact visuel plus important. Toutefois, pour cette étude, les candidats masculins ont été interrogés par des hommes et les femmes par des femmes. Dans une étude réalisée dans un cadre réel, DeGroot & Gooty (2009) ont découvert que les indices non verbaux affectaient l'évaluation des candidats par les intervieweurs. Ils ont examiné les indices visuels, qui peuvent souvent être modifiés par le candidat, et les indices vocaux (non verbaux), qui sont plus difficiles à modifier. Ils ont constaté que le jugement de l'intervieweur était influencé positivement par des indices visuels et vocaux de conscience, des indices visuels et vocaux d'ouverture à l'expérience et des signaux vocaux d'extraversion.
Quel est le message à retenir des recherches limitées qui ont été effectuées ? Apprenez à prendre conscience de votre comportement lors d'un entretien. Vous pouvez le faire en vous entraînant et en sollicitant des commentaires à partir d'entretiens fictifs. Faites attention à tous les indices non verbaux que vous projetez et efforcez-vous de présenter des remèdes non verbaux qui projettent de la confiance et des traits de personnalité positifs. Enfin, faites attention à la première impression que vous faites, car elle peut également avoir un impact sur l'entretien.
Entraînement
La formation est un élément important du succès et de la performance dans de nombreux emplois. La plupart des emplois commencent par une période d'orientation au cours de laquelle le nouvel employé reçoit des informations concernant l'historique de l'entreprise, les politiques et les protocoles administratifs tels que le suivi du temps, les avantages sociaux et les exigences en matière de rapports. L'un des objectifs importants de la formation d'orientation est de sensibiliser le nouvel employé à la culture organisationnelle, aux valeurs, aux visions, aux hiérarchies, aux normes et aux modes d'interaction des employés de l'entreprise, essentiellement à la manière dont l'organisation est dirigée, comment elle fonctionne et comment elle prend des décisions. Il y aura également une formation spécifique au poste pour lequel la personne a été embauchée, ou une formation pendant la période d'emploi de la personne qui enseigne certains aspects des nouvelles tâches ou comment utiliser de nouveaux outils physiques ou logiciels. La plupart de ces types de formation seront formalisés pour l'employé ; par exemple, la formation d'orientation est souvent dispensée à l'aide de présentations de logiciels, de présentations de groupe par des membres du service des ressources humaines ou avec des personnes du service du nouvel employé (voir figure 13.9 ci-dessous).
Figure 13.9 La formation commence généralement par une période d'orientation au cours de laquelle un nouvel employé se familiarise avec les politiques, les pratiques et la culture de l'entreprise. (crédit : Cory Zanker)
Le mentorat est une forme de formation informelle dans le cadre de laquelle un employé expérimenté oriente le travail d'un nouvel employé. Dans certaines situations, les mentors seront officiellement affectés à un nouvel employé, tandis que dans d'autres, une relation de mentorat peut se développer de manière informelle.
Les effets du mentorat sur le mentor et l'employé encadré, le protégé, ont été étudiés ces dernières années. Dans une revue des études sur le mentorat, Eby, Allen, Evans, Ng et DuBois (2008) ont constaté des effets significatifs mais minimes du mentorat sur la performance (c'est-à-dire les résultats comportementaux), la motivation et la satisfaction, ainsi que les résultats professionnels réels. Dans une étude plus détaillée, Allen, Eby, Poteet, Lentz et Lima (2004) ont constaté que le mentorat avait une incidence positive sur la rémunération et le nombre de promotions d'un protégé par rapport aux employés non encadrés. De plus, les protégés étaient plus satisfaits de leur carrière et étaient plus satisfaits de leur travail. Tous les effets étaient minimes mais significatifs. Eby, Durley, Evans et Ragins (2006) ont examiné les effets du mentorat sur le mentor et ont constaté que le mentorat était associé à une plus grande satisfaction au travail et à un engagement organisationnel accrus. Gentry, Weber et Sadri (2008) ont constaté qu'il y avait une corrélation positive entre le mentorat et l'évaluation du rendement par les superviseurs. Allen, Lentz et Day (2006) ont constaté, en comparant les mentors et les non-mentors, que le mentorat se traduisait par une hausse des salaires déclarés et des promotions.
Le mentorat est reconnu comme étant particulièrement important pour la réussite professionnelle des femmes (McKeen et Bujaki, 2007) en créant des liens avec des réseaux informels, en réduisant le sentiment d'isolement et en surmontant la discrimination dans les promotions professionnelles.
Les chercheurs se sont efforcés de comprendre les impacts du sexe, de la race et de l'origine ethnique sur les relations de mentorat, en particulier si les résultats diffèrent en fonction du sexe ou de la composition raciale/ethnique du couple mentor-mentoré. Dans l'ensemble, les femmes et les membres des populations raciales/ethniques sous-représentées n'ont pas accès à des mentors, mais ils n'ont pas accès à des mentors du même sexe, de la même race et de la même origine ethnique, car les postes de direction dans de nombreuses organisations sont composés d'hommes blancs (MLDC, 2010). Les résultats de ces études sont mitigés, mais suggèrent généralement que les couples composés de deux personnes du même sexe ou de la même race/origine ethnique ont de meilleurs résultats psychosociaux, tels qu'un sentiment de soutien accru (Koberg, Boss et Goodman, 1998 ; Allen et al, 2006). D'autre part, les femmes et les personnes de couleur bénéficient généralement d'un meilleur avancement professionnel ou d'un salaire plus élevé lorsqu'elles sont encadrées par des personnes d'un sexe ou d'une race/origine ethnique différents (Parks-Yancy, 2012).
Une étude réalisée en 2003 par Arthur, Bennett, Edens et Bell a examiné plusieurs autres études afin de déterminer l'efficacité de la formation organisationnelle. Leurs résultats ont montré que la formation était efficace, sur la base de quatre types de mesures : (1) la réponse immédiate de l'employé à l'effort de formation, (2) les tests à la fin de la formation pour démontrer que les résultats d'apprentissage étaient atteints, (3) les mesures comportementales des activités professionnelles par les superviseurs et (4) les résultats tels que la productivité et les profits. Les études examinées représentaient diverses formes de formation, y compris l'auto-apprentissage, les conférences et les discussions, et la formation assistée par ordinateur.
Évaluation des employés
Les psychologues industriels et organisationnels participent généralement à la conception de systèmes d'évaluation des performances pour les organisations. Ces systèmes sont conçus pour évaluer si chaque employée exécute son travail de manière satisfaisante. Les psychologues industriels et organisationnels étudient, recherchent et mettent en œuvre des moyens de rendre les évaluations du travail aussi justes et positives que possible ; ils s'efforcent également de réduire la subjectivité liée aux évaluations de performance. Le travail évalué équitablement aide les employés à mieux faire leur travail, augmente les chances que les personnes occupent des postes correspondant à leurs talents, préserve l'équité et identifie les besoins de formation individuels et de l'entreprise.
Les évaluations du rendement sont généralement documentées plusieurs fois par an, souvent dans le cadre d'un processus officiel et d'une brève réunion annuelle en face à face entre un employé et son superviseur. Il est important que l'analyse initiale du poste joue un rôle dans l'évaluation du rendement ainsi que dans tout objectif fixé par l'employé ou par l'employé et son supérieur hiérarchique. La réunion est souvent utilisée par le superviseur pour communiquer des préoccupations spécifiques concernant les performances de l'employé et pour renforcer de manière positive les éléments d'une bonne performance. Il peut également être utilisé pour discuter de récompenses de performance spécifiques, telles qu'une augmentation de salaire, ou des conséquences d'une mauvaise performance, comme une période probatoire. Une partie de la fonction des évaluations du rendement de l'organisation consiste à documenter les mauvais résultats afin d'étayer les décisions de licenciement d'un employé.
Les évaluations des performances sont des processus de plus en plus complexes au sein des organisations et sont souvent utilisées pour motiver les employés à améliorer leurs performances et à élargir leurs domaines de compétence, en plus d'évaluer leurs performances professionnelles. À ce titre, les évaluations de performance peuvent être utilisées pour identifier les opportunités de formation ou pour déterminer si un programme de formation particulier a été couronné de succès. L'une des approches de l'évaluation des performances est appelée évaluation par feedback à 360 degrés (voir figure 13.10). Dans ce système, l'évaluation de l'employé repose sur une combinaison de notes attribuées par des superviseurs, des pairs, des employés supervisés par l'employé et par l'employée elle-même. De temps en temps, des observateurs extérieurs peuvent également être utilisés, tels que des clients. L'objectif du système des\(360\) diplômes est de donner à l'employé (qui peut être un manager) et à son superviseur des points de vue différents sur les performances professionnelles de l'employé ; le système devrait aider les employés à s'améliorer par leurs propres efforts ou par le biais de la formation. Le système est également utilisé dans un contexte traditionnel d'évaluation du rendement, fournissant au superviseur plus d'informations lui permettant de prendre des décisions concernant le poste et la rémunération de l'employé (Tornow, 1993a).
Figure 13.10 Dans le cadre d'une évaluation des performances à 360 degrés, les superviseurs, les clients, les subordonnés directs, les pairs et l'employé lui-même évaluent les performances d'un employé.
Peu d'études ont évalué l'efficacité des méthodes d'évaluation des\(360\) diplômes, mais Atkins et Wood (2002) ont constaté que les évaluations personnelles et celles des pairs n'étaient pas fiables pour évaluer le rendement d'un employé et que même les superviseurs avaient tendance à sous-évaluer les employés qui se donnaient des notes modestes. Toutefois, selon une perspective différente, cette variabilité des notes est positive dans la mesure où elle permet aux employés d'en apprendre davantage lorsqu'ils discutent avec leur superviseur des raisons des écarts (Tornow, 1993b).
En théorie, les évaluations du rendement devraient être un atout pour une organisation qui souhaite atteindre ses objectifs, et la plupart des employés solliciteront en fait des commentaires concernant leur emploi s'il ne leur est pas proposé (Denisi et Kluger, 2000). Cependant, dans la pratique, de nombreuses évaluations de performance ne sont pas appréciées par les organisations, les employés ou les deux (Fletcher, 2001), et peu d'entre elles ont été testées de manière adéquate pour déterminer si elles améliorent réellement les performances ou motivent les employés (Denisi et Kluger, 2000). L'une des raisons pour lesquelles les évaluations n'atteignent pas leur objectif dans une organisation est que les systèmes d'évaluation du rendement sont souvent mal utilisés ou sont d'un type inapproprié pour la culture particulière de l'organisation (Schraeder, Becton et Portis, 2007). La culture d'une organisation, c'est la façon dont elle est dirigée, comment elle fonctionne et comment elle prend des décisions. Il est basé sur les valeurs collectives, les hiérarchies et la manière dont les individus interagissent au sein de l'organisation. L'examen de l'efficacité des systèmes d'évaluation des performances dans certaines organisations et de l'efficacité de la formation pour la mise en œuvre du système d'évaluation des performances est un domaine de recherche actif en psychologie industrielle (Fletcher, 2001).
Préjugés et protections lors de l'embauche
Dans un processus de recrutement idéal, une organisation produirait une analyse des emplois reflétant avec précision les exigences du poste, et évaluerait avec précision les KSA des candidats afin de déterminer qui est la meilleure personne pour répondre aux exigences du poste. Pour de nombreuses raisons, les décisions d'embauche dans le monde réel sont souvent prises sur la base de facteurs autres que la mise en correspondance d'une analyse des emplois avec des KSA. Comme indiqué précédemment, le classement des entretiens peut être influencé par d'autres facteurs : la similitude avec l'intervieweur (Bye, Horverak, Sandal, Sam et Vijver, 2014) et l'accent régional de la personne interrogée (Rakić, Steffens et Mummendey 2011). Une étude réalisée par Agerström & Rooth (2011) a examiné les décisions des responsables du recrutement d'inviter à un entretien des candidats de poids normal et obèses, également qualifiés. Les décisions des responsables du recrutement étaient fondées sur des photographies des deux candidats. L'étude a révélé que les responsables du recrutement qui obtenaient de bons résultats lors d'un test d'associations négatives avec des personnes en surpoids montraient un parti pris en faveur de l'invitation du candidat de poids normal, également qualifié, mais pas du candidat obèse. Le test d'association mesure les associations automatiques ou inconscientes entre les valeurs négatives ou positives d'un individu et, dans ce cas, l'attribut de poids corporel. Une méta-analyse d'études expérimentales a révélé que l'attractivité physique bénéficiait aux individus en termes de divers résultats liés à l'emploi tels que l'embauche, la promotion et l'évaluation des performances (Hosoda, Stone-Romero et Coats, 2003). Ils ont également constaté que l'importance de la prestation semblait diminuer au fil du temps entre la fin des années 1970 et la fin des années 1990.
Certains critères d'embauche peuvent être liés à un groupe particulier auquel appartient un candidat et non à ses capacités individuelles. À moins que l'appartenance à ce groupe n'affecte directement les performances professionnelles potentielles, une décision fondée sur l'appartenance à un groupe est discriminatoire (voir figure 13.11). Pour lutter contre la discrimination en matière d'embauche, aux États-Unis, de nombreuses lois municipales, étatiques et fédérales interdisent l'embauche sur la base de divers critères d'appartenance à un groupe. Par exemple, saviez-vous qu'il est illégal pour un employeur potentiel de vous demander votre âge lors d'un entretien ? Saviez-vous qu'un employeur ne peut pas vous demander si vous êtes marié, citoyen américain, si vous souffrez d'un handicap, ou quelle est votre race ou votre religion ? Ils ne peuvent même pas poser de questions qui pourraient faire la lumière sur ces attributs, comme votre lieu de naissance ou avec qui vous vivez. Ce ne sont là que quelques-unes des restrictions mises en place pour empêcher la discrimination en matière d'embauche. Aux États-Unis, les lois fédérales antidiscrimination sont administrées par la Commission américaine pour l'égalité des chances en matière d'emploi (EEOC).
Figure 13.11 (a) La grossesse, (b) la religion et (c) l'âge sont quelques-uns des critères sur lesquels les décisions d'embauche ne peuvent pas être légalement prises. (crédit a : modification de l'œuvre par Sean McGrath ; crédit b : modification de l'œuvre par Ze'ev Barkan ; crédit c : modification de l'œuvre par David Hodgson)
La Commission américaine pour l'égalité des chances en matière d'emploi (EEOC)
La Commission américaine pour l'égalité des chances en matière d'emploi (EEOC) est chargée de faire appliquer les lois fédérales qui interdisent toute discrimination à l'encontre d'un candidat à un emploi ou d'un employé en raison de la race, de la couleur, de la religion, du sexe (y compris la grossesse), de l'origine nationale, de l'âge (\(40\)ou plus vieux), un handicap ou des informations génétiques. La Figure 13.12 présente certains des termes juridiques des lois qui ont été adoptées pour prévenir la discrimination.
Figure 13.12 Les lois présentées ici protègent les employés aux États-Unis contre les pratiques discriminatoires.
Les États-Unis disposent de plusieurs lois spécifiques concernant l'équité et la prévention de la discrimination. La loi sur l'égalité salariale exige que les hommes et les femmes accomplissant un travail égal reçoivent un salaire égal sur le même lieu de travail. Malgré la loi, les inégalités salariales persistent entre les hommes et les femmes. Corbett et Hill (2012) ont étudié un aspect de l'écart entre les sexes en examinant les revenus de la première année suivant l'université aux États-Unis. Si l'on compare les revenus des femmes à ceux des hommes, les femmes gagnent environ\(82\) cent pour chaque dollar gagné par un homme au cours de leur première année de sortie de l'université. Cependant, une partie de cette différence peut s'expliquer par des choix en matière d'éducation, de carrière et de vie, tels que le choix de filières offrant un potentiel de revenus plus faible ou d'emplois spécifiques dans un domaine où les responsabilités sont moindres. Lorsque ces facteurs ont été corrigés, l'étude a révélé un écart inexpliqué de sept cents pour un dollar au cours de la première année suivant l'université, qui peut être attribué à une discrimination salariale fondée sur le sexe. Cette approche de l'analyse de l'écart de rémunération entre les femmes et les hommes, appelée modèle du capital humain, a été critiquée. Lips (2013) soutient que les choix en matière d'éducation, de carrière et de vie peuvent, en fait, être limités par les nécessités imposées par la discrimination fondée sur le sexe. Cela suggère que l'élimination complète de ces facteurs de l'équation de l'écart entre les sexes conduit à une estimation de l'ampleur de l'écart salarial trop faible.
Le titre VII du Civil Rights Act de 1964 interdit de traiter défavorablement des personnes en raison de leur race ou de la couleur de leur peau : un employeur ne peut pas faire de discrimination en fonction de la couleur de la peau, de la texture des cheveux ou d'autres caractéristiques immuables, qui sont des traits d'une personne qui sont fondamentale pour son identité, lors de l'embauche, des avantages sociaux, des promotions ou du licenciement d'employés. La loi sur la discrimination en matière de grossesse de 1978 modifie la loi sur les droits civils ; elle interdit la discrimination en matière d'emploi (par exemple, emploi, rémunération et licenciement) à l'encontre d'une femme parce qu'elle est enceinte tant qu'elle peut effectuer le travail requis.
La décision de la Cour suprême dans l'affaire Griggs c. Duke Power Co. a rendu illégal, en vertu du titre VII de la loi sur les droits civils, d'inclure des exigences en matière de formation dans une description de poste (par exemple, un diplôme d'études secondaires) qui ont un impact négatif sur une race par rapport à une autre s'il ne peut être démontré que cette exigence est directement liée à la performance professionnelle. L'EEOC (2014) a reçu plus de plaintes\(94,000\) pour divers types de discrimination en matière d'emploi en 2013. De nombreuses plaintes concernent de multiples formes de discrimination et incluent des accusations de représailles pour avoir déposé une plainte, ce qui est en soi illégal. Seule une petite fraction de ces réclamations devient une action intentée devant un tribunal fédéral, bien que les poursuites puissent représenter les réclamations de plus d'une personne. En 2013, 148 poursuites ont été intentées devant les tribunaux fédéraux.
Lien vers l'apprentissage
En 2011, la Cour suprême des États-Unis a statué sur une affaire dans laquelle des plaignantes tentaient de se regrouper dans le cadre d'un recours collectif contre Walmart pour discrimination fondée sur le sexe en matière de promotion et de rémunération. L'affaire était importante car c'était le seul moyen pratique pour les femmes qui s'estimaient victimes de discrimination de poursuivre une bataille judiciaire pour obtenir réparation de leurs demandes. Le tribunal s'est finalement prononcé contre les plaignants et le droit à un recours collectif a été refusé. Cependant, l'affaire elle-même a effectivement fait connaître la question de la discrimination fondée sur le sexe en matière d'emploi. Regardez cette vidéo sur l'historique de l'affaire et les problèmes, ainsi que cette vidéo de PBS NewsHour sur les arguments pour en savoir plus.
Sur la base d'une décision de la Cour suprême de 2020 concernant l'application de la loi sur les droits civils, la législation fédérale protège désormais les employés du secteur privé contre la discrimination liée à l'orientation sexuelle et à l'identité de genre. Ces groupes incluent les personnes lesbiennes, gays, bisexuelles et transgenres. Il existe des preuves de discrimination provenant d'enquêtes auprès des travailleurs, d'études sur les dépôts de plaintes, d'études de comparaison des salaires et d'études contrôlées sur les entretiens d'embauche (Badgett, Sears, Lau et Ho, 2009). Avant la décision, la législation fédérale protégeait les employés fédéraux contre une telle discrimination ; le district de Columbia et 20 États ont adopté des lois protégeant les employés des secteurs public et privé contre la discrimination fondée sur l'orientation sexuelle (American Civil Liberties Union, s.d.). La plupart des États dotés de ces lois protègent également contre la discrimination fondée sur l'identité de genre. L'identité de genre fait référence au sentiment d'être un homme ou une femme, ni l'un ni l'autre, ni les deux, ni un autre sexe.
Bien que l'interprétation de la Loi sur les droits civils par la Cour suprême soit considérée comme un résultat historique pour les personnes LGBTQ, elle sera continuellement mise à l'épreuve par des organisations qui, pour diverses raisons, estiment nécessaire d'exclure les personnes LGBTQ de l'emploi ou du service. Le premier amendement protège les organisations religieuses de certains aspects des lois anti-discrimination, et certaines décisions de justice récentes ont élargi ces exceptions afin que certains ministères, écoles ou autres organisations puissent éviter d'employer ou de servir des personnes LGBTQ.
Loi sur les Américains handicapés (ADA)
L'Americans with Disabilities Act (ADA) de 1990 stipule que les personnes ne peuvent pas être victimes de discrimination en raison de la nature de leur handicap. Un handicap est défini comme une déficience physique ou mentale qui limite une ou plusieurs activités majeures de la vie telles que l'ouïe, la marche et la respiration. L'employeur doit prendre des mesures d'adaptation raisonnables pour l'exercice du travail d'un employé handicapé. Cela peut inclure de rendre le lieu de travail accessible aux personnes handicapées à l'aide de rampes, de fournir des lecteurs aux personnes aveugles ou de permettre des pauses plus fréquentes. L'ADA a maintenant été élargie pour inclure les personnes souffrant d'alcoolisme, d'ancien usage de drogues, d'obésité ou de troubles psychiatriques. La loi part du principe que les personnes handicapées peuvent contribuer à une organisation et qu'elles ne peuvent pas être victimes de discrimination en raison de leur handicap (O'Keefe et Bruyere, 1994).
La loi sur les droits civils et la loi sur la discrimination fondée sur l'âge en matière d'emploi contiennent des dispositions relatives aux qualifications professionnelles de bonne foi (BFOQ), qui sont des exigences relatives à certaines professions pour lesquelles le refus d'un emploi individuel constituerait autrement une violation de la loi. Par exemple, il peut y avoir des cas où la religion, l'origine nationale, l'âge et le sexe constituent des qualifications professionnelles authentiques. Aucune exception au BFOQ ne s'applique à la race, bien que le premier amendement protège les expressions artistiques, telles que les films, en faisant de la race une exigence d'un rôle. Des exemples clairs de BFOQ seraient l'embauche d'une personne d'une religion spécifique pour un poste de direction dans un lieu de culte ou pour un poste de direction dans des institutions affiliées à une religion, comme le président d'une université ayant des liens religieux. L'âge a été déterminé comme étant un BFOQ pour les pilotes de ligne ; par conséquent, il existe des âges de retraite obligatoires pour des raisons de sécurité. Le sexe a été déterminé en tant que BFOQ pour les gardiens des prisons pour hommes.
Le sexe (genre) est la raison la plus courante pour laquelle un BFOQ est invoqué pour se défendre contre une accusation de discrimination portée contre un employeur (Manley, 2009). Les tribunaux ont établi un test en trois parties pour les BFOQ liés au sexe qui est souvent utilisé dans d'autres types d'affaires juridiques pour déterminer si un BFOQ existe. La première est de savoir si la totalité ou la quasi-totalité des femmes ne seraient pas en mesure d'exercer un travail. C'est la raison pour laquelle la plupart des limitations physiques, telles que « la capacité de soulever 30 livres », ne constituent pas des raisons de discrimination, car la plupart des femmes sont capables de soulever ce poids. Le deuxième critère est celui de l' « essence de l'entreprise », selon lequel le fait de devoir choisir l'autre sexe porterait atteinte à l'essence même de l'activité commerciale. Ce test a été la raison pour laquelle la société Pan American World Airways (Pan Am), aujourd'hui disparue, s'est fait dire qu'elle ne pouvait pas embaucher uniquement des femmes agents de bord. L'embauche d'hommes n'aurait pas miné l'essence même de cette entreprise. À un niveau plus profond, cela signifie que le recrutement ne peut pas être effectué uniquement en fonction des préférences des clients ou d'autres personnes. Le troisième et dernier critère est de savoir si l'employeur ne peut pas proposer d'autres aménagements raisonnables, tels que la réaffectation du personnel afin qu'une femme n'ait pas à travailler dans un quartier réservé aux hommes d'une prison ou dans un autre établissement réservé aux hommes. Les préoccupations relatives à la vie privée sont l'une des principales raisons pour lesquelles la discrimination fondée sur le sexe est confirmée par les tribunaux, par exemple dans des situations telles que l'embauche de personnel infirmier ou de gardien (Manley, 2009). La plupart des affaires concernant les BFOQ sont tranchées au cas par cas et ces décisions de justice éclairent les politiques et les décisions futures.
QUE PENSEZ-VOUS : Hooters et BFOQ Laws
Figure 13.13 Les restaurants Hooters n'embauchent que des femmes. (crédit : « BemLoira BemDavassa » /Flickr)
La chaîne de restaurants Hooters, qui recrute uniquement du personnel de service féminin et leur fait s'habiller de manière sexuellement provocatrice, est souvent citée comme un employeur discriminatoire. La chaîne fait valoir que les employées jouent un rôle essentiel dans leur activité dans la mesure où elles commercialisent leurs produits par le biais du sex-appeal et que les serveurs attirent des clients. Des hommes ont porté plainte pour discrimination contre Hooters dans le passé pour ne pas les avoir embauchés comme serveurs simplement parce qu'ils sont des hommes. La chaîne a évité une décision de justice concernant ses pratiques d'embauche en réglant à l'amiable avec les plaignants dans chaque cas. Pensez-vous que leurs pratiques violent le Civil Rights Act ? Voyez si vous pouvez appliquer les trois critères judiciaires à cette affaire et décider si une affaire qui a été jugée se prononcera en faveur du plaignant ou de la chaîne.
