15.3 : Éléments à prendre en compte lors de la gestion d'équipes

Objectifs d'apprentissage

1. Quels sont les principaux facteurs à prendre en compte dans la gestion des équipes

Pour ceux d'entre nous qui ont eu le plaisir de gérer ou de diriger une équipe, nous savons que cette distinction peut sembler douteuse. Diriger une équipe est épanouissant, surtout si la tâche ou le mandat organisationnel à accomplir est si crucial pour l'organisation que les gens sont heureux de faire partie de l'équipe qui fait avancer les choses. Cela peut également être un exercice de frustration, car la charge est de diriger un groupe composé de différentes personnes qui, à divers moments, agiront à la fois comme un groupe et comme un groupe d'individus. La gestion d'équipes n'est pas une mince affaire, et les managers les plus expérimentés comprennent vraiment que le succès dépend en fin de compte de leur capacité à constituer une équipe solide et performante. Dans The Dynamics of Taking Charge de J.J. Gabarro (HBS Press, 1987, p. 85-87), il cite un directeur qui a réussi à redresser un certain nombre d'organisations : ⁴

« Les gens doivent avoir envie de travailler ensemble ; ils doivent voir comment le faire. Il doit y avoir un environnement pour cela et cela prend du temps. C'est ma priorité absolue en ce moment, mais je ne l'écris nulle part parce que ce n'est pas comme les autres priorités. Si je disais aux entreprises que la constitution d'une équipe était mon objectif principal, elles me le diraient : et alors ? Ils s'y attendraient pour améliorer les choses. »

J'adore cette citation parce qu'elle est révélatrice de l'état de la plupart des organisations aujourd'hui. L'accent est mis sur les objectifs et les priorités de l'entreprise, très axés sur les tâches et les résultats, mais c'est la dynamique des personnes et la manière dont les personnes travaillent ensemble au sein de l'entreprise et au sein de TEAMS qui peuvent réellement faire la différence en termes d'objectifs et de résultats.

LEADERSHIP MANAGÉRIAL

Qui est-ce que je gère ?

Passer du statut de contributeur individuel à celui de manager n'est jamais facile, et il ne faut pas longtemps à un nouveau manager pour se rendre compte que ce qui l'a amené à y arriver est bien différent de ce qui est nécessaire pour réussir à l'avenir. Les contributeurs individuels qui ont récemment été promus diraient probablement qu'ils possèdent de solides compétences techniques dans leur domaine et qu'ils étaient très doués pour faire ce qu'ils faisaient. Dans une organisation plus avisée qui reconnaît les compétences en matière de leadership, les contributeurs individuels diront probablement qu'ils ont de solides compétences techniques ET qu'ils ont fait preuve de certains comportements et qu'ils ont le potentiel d'en diriger d'autres. Lorsque de nouveaux managers entrent dans leurs nouvelles fonctions, ils s'attendent à ce qu'ils gèrent les personnes, c'est-à-dire les membres de leurs équipes. Peu de nouveaux cadres se rendent pleinement compte que le défi qui les attend ne consiste pas seulement à gérer leur personnel, mais aussi à gérer toutes les autres parties prenantes et groupes d'intérêts qui souhaitent et doivent intervenir.

L'un des principaux défis auxquels sont confrontés les nouveaux managers est de trouver un équilibre entre les multiples demandes de l'équipe et des parties prenantes et des groupes externes à l'équipe. Linda A. Hill, professeure d'administration des affaires Wallace Brett Donham à la Harvard Business School, déclare que « parmi tous les défis auxquels sont confrontés les nouveaux dirigeants, la nécessité de concilier les attentes et les intérêts des différents groupes est probablement la plus difficile ». Elle affirme que les exigences que les subordonnés directs du nouveau directeur, ses pairs, son patron et les clients de l'entreprise imposent au nouveau directeur peuvent parfois provoquer des conflits. Disposant de leurs propres équipes, les nouveaux managers peuvent penser que la gestion de leurs subordonnés directs est le rôle le plus important à jouer, même à l'exclusion de la gestion des autres parties prenantes. Cela n'est pas correct. Un nouveau manager doit « gérer ses autres cohérences avec autant de soin ». (« Aider les nouveaux managers à réussir », Lauren Keller Johnson, HBR 2008).

Chaque fois que je commençais un nouveau rôle, je me créais toujours une liste rapide des parties prenantes. Ce document est essentiellement une liste de toutes les parties prenantes (au-delà de l'équipe que je dirige) avec lesquelles je dois établir une relation afin de réussir. J'ai répertorié les noms de mon patron, du patron de mon patron, de mes pairs et de tous les autres influenceurs clés ou clients internes de l'entreprise. Il s'agit d'une liste rapide des personnes que je dois rencontrer immédiatement et avec qui je dois peut-être même organiser une réunion régulière à une certaine cadence. J'ai appris au fil des ans que chacune de ces parties prenantes aura une contribution et un impact sur ma réussite, et que plus je les impliquerai rapidement et efficacement dans le travail de mon équipe, meilleures seront les chances de réussite de mon équipe. Certaines des questions que je me poserai lors de l'établissement de ma liste de parties prenantes incluent :

• De qui aurai-je besoin du soutien ?
• Qui a besoin de mon soutien ? De quoi ont-ils besoin de ma part ou de celle de mon équipe ?
• Qui peut m'empêcher, ainsi que mon équipe, de réussir ?
• Quelle est ma stratégie d'influence continue ?

Certains nouveaux managers estimeront que ces stratégies visant à obtenir le soutien des parties prenantes sont trop « politiques » et qu'ils ne se sentent pas bien. Faites-moi confiance lorsque je vous dis que c'est un élément nécessaire du nouveau rôle de manager, car aujourd'hui, le rôle et le travail nécessitent une plus grande interdépendance et un renforcement des relations pour réussir. Il ne s'agit plus uniquement de compétences techniques individuelles, mais plutôt de créer et de gérer des relations avec des personnes qui vous aideront, vous et votre équipe, à accomplir votre travail. Donc, si vous êtes un nouveau manager et que vous vous demandez « Qui est-ce que je gère ? » ... la réponse est TOUT LE MONDE.

questions de discussion

1. Êtes-vous d'accord avec l'affirmation selon laquelle « ce qui vous a permis d'y arriver n'est pas ce qui vous permettra de réussir à l'avenir » ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Qui figurerait sur votre liste de contrôle des parties prenantes ? Quelles parties prenantes engagez-vous déjà et nouez-vous déjà des relations ?

Dans l'article « Managing Your Team » ⁵ (HBR 1995) de la Harvard Business Review de Linda A. Hill, elle explique que gérer une équipe signifie gérer un paradoxe. Le paradoxe réside dans le fait que les équipes ont des identités et des objectifs à la fois individuels et collectifs. Chaque individu a des objectifs et des idées quant à ce qu'il veut accomplir, que ce soit dans le cadre du projet, de sa carrière ou de sa vie. Bien entendu, l'équipe elle-même a des objectifs et des indicateurs de réussite qu'elle doit atteindre pour réussir. Parfois, ils peuvent être en conflit les uns avec les autres. La concurrence peut survenir entre les membres de l'équipe, et une attitude gagnant-défaite peut prendre place au détriment d'une dynamique d'équipe axée sur la collaboration et la résolution de problèmes. Le chef d'équipe peut avoir besoin d'intervenir pour intégrer toutes les différences individuelles afin de lui permettre de poursuivre l'objectif de l'équipe de manière productive. C'est là que réside le principal paradoxe : trouver l'équilibre entre les différences et les objectifs individuels ET l'identité et les objectifs collectifs. Les autres paradoxes incluent :

• Favoriser le soutien ET la confrontation entre les membres de
• Se concentrer sur la performance ET l'apprentissage et le développement
• Équilibrer l'autorité managériale ET la discrétion et l'autonomie
• Équilibrer le triangle des relations : manager, équipe et individu

Figure\(\PageIndex{1}\) : Le triangle des relations (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Gérer une équipe, c'est aussi gérer ses limites. La gestion des limites de l'équipe, ou de l'espace entre l'équipe et ses forces externes, ses parties prenantes et ses pressions, est un équilibre délicat entre stratégie, gestion des parties prenantes et comportement organisationnel. Le chef d'équipe doit servir, en partie, de tampon à ces facteurs externes afin qu'ils ne fassent pas dérailler ou ne distraient pas l'équipe de ses objectifs. Cependant, le manager doit également avoir une connaissance suffisante de l'environnement externe et une intelligence émotionnelle suffisante pour comprendre quels forces, joueurs ou situations doivent être synthétisés au sein de l'équipe pour son propre bénéfice. Pensez à toute initiative de changement de moyenne ou grande envergure à laquelle vous avez participé au cours de votre carrière. Idéalement, il existe généralement une vision du changement et un niveau de parrainage aux niveaux supérieurs de l'organisation qui est censé ouvrir la voie à ce changement. L'équipe du projet est officiellement « bénie » de lancer l'équipe, de créer une charte et d'identifier les actions nécessaires pour mener à bien l'initiative.

La dynamique qui s'ensuivra après le coup d'envoi est vraiment ce qui déterminera le succès de l'équipe. Toute organisation compte de nombreuses parties prenantes et nombre d'entre elles participeront à une initiative en faveur du changement, mais d'autres peuvent s'y opposer, soit par manque de compréhension, soit par crainte de perdre du pouvoir, du territoire, etc. L'environnement extérieur et la stratégie commerciale peuvent ne pas être particulièrement adaptés à un changement initiative à prendre, ce qui peut donner l'impression que des forces s'opposent aux efforts de l'équipe de projet. Un chef d'équipe solide doit gérer ces « limites » avec l'organisation pour aider l'équipe à naviguer dans et avec les complexités, les objectifs, les nuances et les égos organisationnels qui font partie de toute organisation. Dans l'article « Exercising Influence » de la Harvard Business Review de Linda A. Hill, elle déclare que « les gestionnaires doivent également gérer les relations avec ceux qui font partie de leur équipe mais qui font partie de leur organisation. ⁶ Pour ce faire, ils doivent comprendre la dynamique du pouvoir dans l'ensemble de l'organisation et investir du temps et de l'énergie dans l'établissement et le maintien de relations avec les personnes dont dépend l'équipe. » Selon elle, c'est également « le travail du manager, au minimum, de renseigner les autres sur les structures organisationnelles, les systèmes ou les politiques qui interfèrent avec la performance de l'équipe ». Compte tenu de toutes les influences externes potentielles sur une équipe, la gestion des limites d'une équipe peut vraiment faire la différence entre le succès et l'échec.

Le dernier élément de la gestion d'une équipe est de gérer l'équipe elle-même, à la fois les éléments liés aux personnes et aux processus, ou la tâche à accomplir. Les éléments axés sur le processus incluent la gestion du plan de travail pour atteindre l'objectif global, ainsi que les réunions et les étapes progressives qui font partie du parcours de l'équipe pour atteindre l'objectif à long terme. Garder l'équipe concentrée sur ses objectifs, en commençant par établir des agendas, en passant par la gestion des tâches du projet et la célébration des étapes clés, garantit que l'équipe restera sur la bonne voie. Les projets et les initiatives varient en taille, en portée et en complexité, de sorte que les outils de gestion de projet ne doivent pas être prescrits de manière générale. L'important à retenir ici est de choisir une approche et un outil adaptés à la culture de l'équipe et de l'organisation, et qui aident l'équipe à comprendre où elle se trouve, où elle doit aller et quelles ressources font partie de ce processus.

Dans la gestion des membres de l'équipe et de la dynamique interpersonnelle, il est important de sélectionner les bons membres de l'équipe, de définir les normes et la culture de l'équipe (comment sont prises les décisions, quelles sont nos règles, comment gérons-nous les conflits, etc.) et de coacher l'équipe. La définition des compétences, des fonctions, des points de vue et de l'expertise appropriés des membres garantira une base solide. Aider l'équipe à identifier et à formaliser les règles de base de l'engagement de l'équipe aidera à faire face à l'adversité ou aux conflits d'équipe à l'avenir. Enfin, jouer un rôle de coach solidaire aidera les membres de l'équipe et l'entité du groupe à réfléchir aux problèmes et à progresser vers les objectifs. Un entraîneur ne résout pas le problème individuel ou d'équipe, mais aide l'équipe à réfléchir à une solution et à aller de l'avant. Les équipes peuvent avoir besoin de conseils sur la façon de régler les choses au sein de l'équipe, et le responsable doit fournir des commentaires et tenir les membres de l'équipe responsables de leur comportement et de leur contribution. L'amélioration continue est la clé du jeu. Une équipe peut ne pas être aussi performante au départ, mais elle peut certainement atteindre cet objectif si tout le monde se concentre sur l'amélioration progressive de la communication, de la collaboration et des performances.

vérification du concept

1. Discutez du ou des paradoxes d'une équipe.
2. Comment un leader peut-il gérer les limites de l'équipe ?