15.2 : Développement de l'équipe au fil du temps

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Objectifs d'apprentissage

Comment les équipes évoluent-elles au fil du temps ?

Si vous avez fait partie d'une équipe, comme la plupart d'entre nous, vous avez senti intuitivement qu'il existe différentes « étapes » de développement d'une équipe. Les équipes et les membres de l'équipe partent souvent d'une position amicale et enthousiaste à l'égard d'un projet ou d'une entreprise, mais l'ambiance peut se dégrader et la dynamique de l'équipe peut se dégrader très rapidement une fois que le vrai travail commence. En 1965, le psychologue pédagogique Bruce Tuckman de l'Ohio State University a développé un modèle en quatre étapes pour expliquer les complexités dont il avait été témoin lors du développement d'une équipe. Le modèle original s'appelait Tuckman's Stages of Group Development, et il a ajouté la cinquième étape d' « ajournement » en 1977 pour expliquer la dissolution d'une équipe à la fin d'un projet. Les quatre étapes du modèle Tuckman sont les suivantes : ³

Former
Prise d'assaut
Normalisation
Performant
Ajournement

Une représentation graphique retrace les étapes du développement de l'équipe telles que données par Tuckman.

La phase de formation commence par la présentation des membres de l'équipe. C'est ce que l'on appelle « l'étape de politesse » au cours de laquelle l'équipe se concentre principalement sur les similitudes et le groupe se tourne vers le leader pour la structure et l'orientation. À ce stade, les membres de l'équipe sont enthousiastes et les problèmes font toujours l'objet de discussions à un niveau global et ambigu. C'est alors que l'ordre hiérarchique informel commence à se développer, mais l'équipe reste amicale.

La phase d'assaut commence lorsque les membres de l'équipe se disputent le leadership et testent les processus du groupe. C'est ce que l'on appelle la phase « gagnant-perdant », lorsque les membres s'affrontent pour le contrôle du groupe et que les gens commencent à choisir leur camp. L'attitude à l'égard de l'équipe et du projet commence à devenir négative, et les objectifs, les tâches et les progrès suscitent de la frustration.

Une photo montre un groupe de personnes écoutant attentivement une présentation lors d'une réunion.

Après ce qui peut être un processus de Storming très long et douloureux pour l'équipe, la phase de normalisation peut lentement commencer à prendre racine. Pendant le Norming, l'équipe commence à bien travailler ensemble et l'adhésion aux objectifs du groupe se manifeste. L'équipe établit et maintient des règles de base et des limites, et elle est prête à partager la responsabilité et le contrôle. À ce stade de la formation de l'équipe, les membres commencent à se valoriser et à se respecter mutuellement ainsi que leurs contributions.

Enfin, au fur et à mesure que l'équipe prend de l'ampleur et commence à obtenir des résultats, elle entre dans la phase de performance. L'équipe est complètement autonome et nécessite peu d'orientation de la part de la direction. L'équipe est confiante, fière et enthousiaste, et il y a une congruence de vision, d'équipe et de soi. Au fur et à mesure que l'équipe continue de performer, elle peut même réussir à devenir une équipe très performante. Les équipes les plus performantes ont optimisé les relations entre les tâches et les personnes : elles maximisent les performances et l'efficacité de l'équipe. Katzenberg et Smith, dans leur étude des équipes, ont créé une « courbe de performance d'équipe » qui représente le parcours d'une équipe d'un groupe de travail à une équipe hautement performante. La courbe de performance de l'équipe est illustrée à la Figure 15.2.3.

Une représentation graphique trace la courbe de performance d'une équipe lors de sa transition d'un groupe de travail à une équipe hautement performante.

Le processus pour devenir une équipe performante n'est pas un processus linéaire. De même, les quatre étapes du développement de l'équipe dans le modèle de Tuckman ne sont pas linéaires, et certains facteurs peuvent également faire en sorte que l'équipe revienne à un stade de développement plus précoce. Lorsqu'un membre de l'équipe est ajouté au groupe, cela peut modifier suffisamment la dynamique et être suffisamment perturbatrice pour provoquer un retour en arrière vers une étape plus précoce. De même, si une nouvelle tâche de projet est introduite qui cause de la confusion ou de l'anxiété au sein du groupe, cela peut également provoquer un retour en arrière vers un stade de développement plus précoce. Pensez à vos propres expériences avec les équipes de projet et au recul que le groupe a pu subir lorsqu'un autre membre de l'équipe a été présenté. Vous avez peut-être personnellement constaté la même chose lorsqu'un responsable ou un sponsor de projet modifie la portée ou ajoute une nouvelle tâche au projet. L'équipe doit se regrouper et va probablement se reformer et se reformer avant de recommencer à performer en équipe.

CAPTER L'ESPRIT D'ENTREPRISE

Démarrage de l'équipe de démarrage

Rien n'est plus excitant qu'une start-up. L'enthousiasme est grand et les gens sont enthousiasmés par la nouvelle entreprise et les perspectives qui les attendent. Selon la situation, il se peut que la start-up ait reçu du financement de la part d'investisseurs, ou qu'elle soit en pleine croissance et qu'elle s'alimente de manière organique. Quoi qu'il en soit, la start-up est confrontée à de nombreuses questions différentes au début, ce qui aura un impact énorme sur son potentiel de croissance et ses performances à terme. L'une des questions les plus cruciales auxquelles est confrontée une start-up, ou toute autre entreprise d'ailleurs, est de savoir qui doit faire partie de l'équipe. Le capital humain est le plus grand atout que toute entreprise puisse avoir, et c'est une décision particulièrement cruciale dans un environnement de démarrage lorsque vous disposez de ressources limitées et que ces ressources seront chargées de développer l'entreprise à partir de zéro.

Dans l'article de Noam Wasserman publié en janvier 2012 par HBSP intitulé « Assembling the Startup Team », Wasserman affirme :

« Rien ne peut plus embêter une start-up à fort potentiel que ses problèmes de personnel. Dans le cadre de recherches sur les performances des startups, les investisseurs en capital-risque ont attribué 65 % des défaillances des sociétés de portefeuille à des problèmes au sein de l'équipe de direction Une autre étude a demandé aux investisseurs d'identifier les problèmes susceptibles de survenir dans les sociétés de leur portefeuille ; 61 % des problèmes concernaient des problèmes d'équipe. Ces problèmes résultent généralement des choix que font les fondateurs lorsqu'ils ajoutent des membres à l'équipe... »

Ces statistiques sont basées sur les problèmes de personnel dans les startups, et on ne sait pas exactement quel pourcentage des faillites de grandes entreprises pourrait être directement ou indirectement attribué à des problèmes de personnel et d'équipe. J'imagine que le pourcentage est également significatif. L'impact des problèmes de personnel et des problèmes d'équipe dans une entreprise en démarrage qui vient de prendre pied et qui essaie de prendre les bonnes relations et de prendre les bonnes décisions peut être très significatif. Si vous connaissez quelqu'un qui a une entreprise en mode démarrage, vous avez peut-être remarqué que certains des premiers membres de l'équipe sélectionnés pour rejoindre l'équipe sont des membres de la famille, des amis ou d'anciens collègues de confiance. Une fois qu'une entreprise en démarrage atteint un certain niveau, elle peut acquérir un PDG expérimenté pour prendre la direction. Quoi qu'il en soit, la start-up est confrontée très tôt à des questions importantes sur la manière de constituer l'équipe de manière à maximiser les chances de succès.

Dans « Assembling the Startup Team », l'auteur fait référence aux trois R : relations, rôles et récompenses comme des éléments clés qui doivent être gérés efficacement afin d'éviter les problèmes à long terme. Les relations font référence aux membres de l'équipe qui sont réellement choisis, et il y a plusieurs réserves à garder à l'esprit. Embaucher des parents ou des amis proches parce qu'on leur fait confiance peut sembler une bonne idée au début, mais les risques à long terme (selon les recherches actuelles) l'emportent sur les avantages. La famille et les amis peuvent penser de manière trop similaire, et l'équipe passe à côté d'autres points de vue et de liens. Les rôles sont importants car vous devez réfléchir à la division du travail et des compétences, ainsi qu'à la question de savoir qui occupe les bons rôles pour prendre des décisions. L'équipe de démarrage doit réfléchir aux implications de l'attribution de rôles spécifiques aux personnes, car cela peut dicter leur pouvoir de décision et leur statut. Enfin, définir les récompenses peut être difficile pour l'équipe de démarrage, car cela signifie essentiellement qu'elle se partage le gâteau, c'est-à-dire la rémunération à court et à long terme. Pour les fondateurs de start-up, cette décision peut être très difficile lorsqu'ils doivent trouver un équilibre entre donner quelque chose et gagner du capital humain qui pourrait finalement aider l'entreprise à réussir. Il est important de réfléchir aux compromis et de maintenir l'alignement entre les « trois R », car cela met l'équipe de démarrage au défi de réfléchir aux conséquences à long terme de certaines de ses premières décisions. Il est facile de faire participer la famille et les amis à l'équation d'une start-up en raison de facteurs de confiance, mais une analyse minutieuse des « trois R » aidera l'équipe de direction d'une start-up à prendre des décisions qui porteront leurs fruits à long terme.

questions de discussion

Pourquoi est-ce une mauvaise décision d'engager quelqu'un pour un rôle clé dans une start-up uniquement parce que cette personne est un membre de la famille proche ou un ami ? Quels sont les compromis potentiels pour l'entreprise ?
Qu'est-ce que cela signifie pour les « trois R » d'être alignés ? Quel est le risque potentiel qu'ils ne soient pas alignés ? Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?

vérification du concept

Quelles sont les quatre étapes du développement d'une équipe ?
Qu'est-ce qui peut faire régresser une équipe dans son développement ?