9.8 : Résumé

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Termes clés

Matrice BCG :: un outil utilisé pour évaluer les différentes unités commerciales d'une société.

Analyse comparative :: une technique d'évaluation de la performance dans laquelle la norme de performance d'une entreprise est basée sur la performance supérieure d'une autre entreprise.

Stratégie au niveau de l'entreprise :: les moyens par lesquels les entreprises à produit unique organisent leurs activités pour réussir face à leurs concurrents ; à ce niveau, inclure la maîtrise des coûts et la différenciation.

Stratégie d'entreprise :: le niveau de stratégie le plus large, qui concerne les décisions concernant la croissance, le maintien ou la réduction de très grandes entreprises.

Stratégie défensive :: une stratégie ambitieuse poursuivie par les entreprises confrontées à des défis.

Objectif :: quelque chose qu'une entreprise essaie d'accomplir ; peut également être qualifié d'objectif.

Stratégie de croissance :: une stratégie globale visant à augmenter la taille de l'entreprise en termes de chiffre d'affaires, de part de marché, de portée géographique ou d'une combinaison de ces éléments.

Mise en œuvre :: l'exécution d'une stratégie en planifiant et en assignant les actions à mener aux employés afin d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Stratégie internationale :: le niveau de stratégie relatif aux actions à grande échelle nécessaires pour pénétrer un tout nouveau marché géographique.

Plan stratégique à long terme :: les mesures prises par l'entreprise pour atteindre un objectif dont la réalisation prendra un an ou plus.

Déclaration de mission :: une description générale de la façon dont l'entreprise tentera de réaliser sa vision.

Planification opérationnelle :: une planification stratégique de première ligne comprenant des actions quotidiennes et à court terme spécifiques que les employés effectueront pour faire fonctionner l'entreprise.

Mesure du rendement :: l'évaluation des activités de l'entreprise afin de déterminer dans quelle mesure cette activité aide l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Plan :: la décision de réaliser une action particulière afin d'atteindre un objectif spécifique, y compris des décisions concernant le moment et la manière dont l'action doit être réalisée et les ressources qui seront nécessaires pour mener à bien l'action.

Plan stratégique à court terme :: les actions entreprises pour atteindre un objectif dans un délai d'un an ou moins.

Cadre SMART :: un acronyme désignant les caractéristiques des bons objectifs : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps.

Stratégie de stabilité :: une stratégie ambitieuse pour une entreprise qui souhaite maintenir ses revenus actuels, sa part de marché ou sa portée géographique.

Analyse stratégique :: l'examen systématique de la situation interne et externe d'une entreprise qui éclaire la prise de décisions managériales.

Processus de gestion stratégique :: l'ensemble des activités que les dirigeants d'entreprises entreprennent pour essayer de placer leurs entreprises dans la meilleure position possible pour être concurrentielles sur le marché.

Objectifs stratégiques :: les objectifs généraux de l'entreprise : ce que l'entreprise va faire pour tenter de remplir sa mission.

Planification stratégique :: relie les actions de l'entreprise à sa vision et à ses énoncés de mission.

Planification tactique :: une planification stratégique de niveau intermédiaire comprenant des idées générales sur ce qu'une entreprise doit faire pour mener à bien sa mission.

Déclaration de vision :: une expression générale de ce que les fondateurs d'une entreprise souhaitent que cette entreprise accomplisse.

Résumé des résultats d'apprentissage

9.2 Gestion stratégique

1. Qu'est-ce que le processus de gestion stratégique ?

Le processus de gestion stratégique est l'ensemble des activités que les dirigeants d'entreprises entreprennent pour placer leur entreprise dans la meilleure position possible pour être concurrentielles sur le marché. La gestion stratégique comprend plusieurs activités distinctes : élaboration de la vision et de la mission de l'entreprise ; analyse stratégique ; élaboration d'objectifs ; création, choix et mise en œuvre de stratégies ; mesure et évaluation de la performance.

9.3 Vision et mission de l'entreprise

2. Quelle est la différence entre la vision d'une entreprise et sa mission ?

La vision d'une entreprise est un énoncé général qui exprime la raison d'être de l'entreprise et ce qu'elle espère accomplir. L'énoncé de mission explique (encore de manière générale) comment l'entreprise entend réaliser sa vision, par exemple en indiquant quels produits ou services l'entreprise proposera ou quels clients elle souhaite servir.

9.4 Le rôle de l'analyse stratégique dans la formulation d'une stratégie

3. Pourquoi l'analyse stratégique est-elle importante pour la formulation des stratégies ?

L'analyse stratégique produit les informations dont les dirigeants ont besoin pour développer des stratégies appropriées pour leur entreprise. Une bonne stratégie doit utiliser les ressources et les capacités d'une entreprise pour prendre une position sur le marché qui la distingue de ses concurrents et lui permette de faire face avec succès à la concurrence sur le marché extérieur.

9.5 Objectifs stratégiques et niveaux de stratégie

4. Quels sont les objectifs stratégiques, les niveaux de stratégie et une stratégie globale ? Comment sont-ils liés ?

Les objectifs stratégiques sont les objectifs généraux de l'entreprise : ce que l'entreprise va faire pour tenter de remplir sa mission. Ces objectifs sont généraux et sont élaborés sur la base du choix par la haute direction d'une stratégie concurrentielle générique et d'une stratégie globale pour l'entreprise. Par exemple, la maîtrise des coûts et les stratégies de croissance concurrentielles et ambitieuses obligeront les dirigeants à définir des objectifs pour développer l'entreprise à moindre coût.

La stratégie au niveau de l'entreprise consiste à positionner une entreprise ou une unité commerciale unique qui se concentre sur un seul produit ou une seule gamme de produits. Les principales stratégies au niveau de l'entreprise sont la maîtrise et la différenciation des coûts, ainsi que la focalisation, qui est combinée à l'une des deux autres stratégies (orientation axée sur les coûts, focalisation sur la différenciation).

La stratégie au niveau de l'entreprise concerne la gestion et la direction des sociétés multientreprises. Ces grandes entreprises prennent des décisions concernant les entreprises et les secteurs dans lesquels elles souhaitent opérer afin d'améliorer leur performance globale et de réduire le risque auquel elles seraient confrontées si toutes leurs activités étaient concentrées dans une seule entreprise ou un seul secteur. Les PDG d'entreprises utilisent la matrice BCG pour évaluer leur portefeuille d'activités et utilisent des opérations sur titres telles que des acquisitions pour apporter des changements significatifs à leurs entreprises.

La stratégie internationale peut être combinée à l'une ou l'autre des deux stratégies précédentes pour intégrer les opérations internationales dans une entreprise ou une société. La stratégie internationale répond à la question de savoir dans quel pays opérer et comment réussir ses opérations à l'étranger.

Les grandes stratégies décrivent une approche de la croissance de l'entreprise. Les trois grandes stratégies sont la croissance, la stabilité et la défensive, et une entreprise choisit l'une de ces approches en plus de son choix de stratégies commerciales, d'entreprise et/ou internationales. Le choix de la stratégie globale est souvent dicté par les conditions de l'environnement commercial, telles que les récessions ou les activités des concurrents.

9.6 Planification de mesures fermes pour mettre en œuvre des stratégies

5. Comment et pourquoi les managers planifient-ils ? Pourquoi les objectifs sont-ils importants dans le processus de planification ?

Les responsables planifient afin de décider des actions que l'entreprise entreprendra pour atteindre un objectif spécifique. La planification comprend des décisions concernant le moment et la manière dont l'objectif doit être atteint et les ressources qui seront nécessaires pour réaliser l'action planifiée. La planification est l'une des fonctions de base de la gestion, au même titre que l'organisation, la direction et le contrôle.

Les entreprises ont généralement plusieurs niveaux de planification qui se déroulent simultanément : l'un basé sur le temps et l'autre sur les détails. L'échelle de temps est exprimée en termes de planification à court terme (au cours de l'année) ou à long terme (sur une période d'un an). Les détails de planification deviennent plus précis à mesure que le responsable descend dans la hiérarchie des niveaux de planification. La planification stratégique relève de la responsabilité de la direction de l'entreprise (PDG), tandis que les chefs d'unité ou de division adoptent les plans généraux du PDG et les orientent de manière à mieux les adapter à leurs propres unités (planification tactique). La planification opérationnelle est le domaine du responsable de première ligne. Il élabore des plans d'action spécifiques pour les employés opérationnels afin que leur travail fasse progresser l'ensemble de l'entreprise vers l'objectif stratégique à grande échelle.

Les bons objectifs sont spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. Ces termes peuvent être mémorisés en utilisant l'acronyme SMART. Les objectifs sont essentiels à la planification, car ils concentrent les activités de l'entreprise sur des objectifs ou des résultats spécifiques.

9.7 Mesure et évaluation de la performance stratégique

6. Comment et pourquoi les managers évaluent-ils l'efficacité des plans stratégiques ?

L'évaluation des performances vise à déterminer si les plans ont été couronnés de succès et à identifier les modifications qui pourraient être nécessaires. Cela se fait à la fois à la fin et au début de la planification stratégique, car lorsque les dirigeants mesurent les activités de l'entreprise et les progrès réalisés par rapport aux objectifs, les informations qu'ils apprennent en effectuant cette mesure font partie de l'analyse qu'ils utilisent pour élaborer des plans et des objectifs améliorés afin de maintenir l'entreprise sur la bonne voie remplir leur mission et améliorer leur performance globale.

Questions de révision du chapitre

Qu'est-ce qu'un énoncé de mission explique au sujet d'une entreprise alors qu'un énoncé de vision n'explique pas ?
Décrivez les trois niveaux de stratégie et les préoccupations du responsable qui élabore une stratégie à chaque niveau.
Donnez un exemple de la raison pour laquelle une entreprise appliquerait chacune des trois grandes stratégies.
Quelles mesures peuvent aider une entreprise à se développer ?
Quelles compétences et actions managériales sont incluses dans le processus de planification ?
Pourquoi les bons objectifs sont-ils importants pour le processus de planification ?
Quels sont les délais de planification stratégique ? Comment travaillent-ils ensemble ?
Pourquoi la mesure du rendement marque-t-elle souvent le début de l'élaboration d'une nouvelle stratégie ?

Exercices d'application des compétences de

1. (Compétences analytiques) Vous avez récemment suivi un programme de développement du leadership et votre entreprise vous a confié la gestion d'un magasin de détail. Les employés de votre magasin sont variés en termes d'âge, de race, de sexe et de maîtrise de l'anglais. Votre entreprise vous a demandé de définir des objectifs de performance individuels pour vos employés afin d'augmenter la rentabilité de votre magasin.

Quels types spécifiques d'actions pensez-vous devoir inclure dans un plan visant à augmenter la rentabilité dans un environnement de vente au détail ?
Fixeriez-vous les mêmes objectifs de performance pour différents rôles en magasin, par exemple pour les vendeurs et les caissiers ?
Vos employés doivent-ils participer à la création de leurs propres objectifs de performance ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Votre communication des objectifs de performance devrait-elle être adaptée à la diversité des employés que vous supervisez ? Comment et pourquoi (ou pourquoi pas) ?

2. (Compétences éthiques) Vous avez probablement vécu une situation dans laquelle vous n'étiez pas satisfait du service que vous avez reçu en tant que client d'une entreprise. Mettez-vous à la place du directeur d'une entreprise et réfléchissez aux points suivants :

Comment la vision et la mission d'une entreprise influencent-elles votre approche visant à apaiser un client mécontent ?
Imaginez que l'entreprise suive une stratégie de leadership en matière de coûts et applique une politique « sans remboursement en espèces » afin de réduire les coûts de l'entreprise. Quel type de plan ou de règles élaboreriez-vous à l'intention de vos employés afin de fournir un service client cohérent si un client souhaite être remboursé ?
Dans quels cas est-il éthique de violer les règles que vous avez développées en (b) ci-dessus afin de fournir la bonne réponse à un problème de service client ?

3. (Compétences personnelles) Utilisez le cycle de stratégie (Figure 9.3) pour définir vous-même une stratégie. Quelles sont votre vision et votre mission personnelles ? Analysez votre situation actuelle et élaborez trois buts ou objectifs personnels, professionnels ou éducatifs que vous aimeriez atteindre au cours des cinq prochaines années. Réfléchissez à des stratégies pour atteindre ces objectifs. Même si vous ne pouvez pas vraiment les mettre en œuvre dans le contexte de cet exercice, pensez à des mesures de performance que vous pourriez utiliser pour suivre votre progression vers vos objectifs.

Exercices de prise de

1. Chacun des énoncés suivants constitue un but ou un objectif, mais il n'est pas exprimé très clairement. Réécrivez chaque énoncé en tant qu'objectif SMART et soyez prêt à expliquer ce que vous avez dû changer pour le rendre INTELLIGENT.

Amazon souhaite améliorer les délais de livraison des produits.
Les baristas Starbucks devraient préparer des boissons personnalisées plus rapidement.
Les vendeurs devraient vendre davantage de voitures ce mois-ci.
McDonald's a besoin de plus de clients à l'heure du dîner.
FedEx veut concurrencer UPS.
Boxed souhaite toucher plus de clients.
Lyft souhaite augmenter ses revenus.

2. Les entrepreneurs doivent être des penseurs stratégiques afin d'élaborer les plans et les objectifs nécessaires au démarrage d'une entreprise durable. Imaginez que vous lancez un nouveau service de diffusion de musique en continu. Vous avez décidé de différencier votre service des autres services déjà disponibles sur le marché. Réfléchissez à trois façons d'ajouter de la valeur à votre service ainsi qu'aux mesures de performance que vous devrez utiliser pour savoir si votre valeur ajoutée est réellement appréciée par les clients.

Cas de pensée critique

Interface Inc. ' s Stratégie en matière de durabilité

Regardez Ray Anderson, PDG d'Interface, présenter sa vision d'Interface, Inc. :

https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE

Interface, Inc. est le plus grand fabricant mondial de dalles de moquette. Basée à Atlanta, en Géorgie, l'entreprise internationale fabrique le type de tapis que des millions de bâtiments commerciaux de tous types ont sur leurs sols. La fabrication de tapis est une activité historiquement sale. Non seulement les tapis commerciaux sont des produits à base de pétrole, mais leur processus de fabrication est gourmand en eau et les carrés de tapis sont posés à l'aide de colle toxique. Comme ce tapis est destiné au marché commercial (pensez aux écoles, aux bibliothèques, aux centres commerciaux, aux immeubles de bureaux), il n'a généralement pas une longue durée de vie. Les centres commerciaux et les écoles enlèvent et remplacent régulièrement les tapis après quelques années à peine en raison de la décoloration et de l'usure causées par la circulation piétonnière quotidienne. Cela met des millions de pieds carrés de vieux tapis dans les décharges chaque année.

En 1994, Ray Anderson, le fondateur d'Interface, a été mis sur la sellette lorsqu'on lui a demandé ce que faisait son entreprise pour être durable. Il s'est rendu compte que la réponse à la question était malheureusement « pas grand-chose ». Anderson s'est rendu compte que pour améliorer les performances de l'entreprise en matière de développement durable, Interface allait devoir repenser radicalement chaque aspect de ses activités.

Contrairement à ce qu'auraient pu faire de nombreux PDG occupant son poste, Anderson a décidé de le faire. Il a donné à Interface une nouvelle vision, qu'il a baptisée Mission Zero. L'objectif était de réduire à zéro l'impact environnemental d'Interface d'ici 2020. Pour réaliser cette vision, l'entreprise a examiné tous les aspects de ses opérations et a développé ce qu'elle a appelé les « sept fronts du développement durable » :

Front #1 — Éliminer les déchets : Éliminez toutes les formes de déchets dans tous les domaines de l'entreprise.

Front #2 — Émissions bénignes : Éliminez les substances toxiques des produits, des véhicules et des installations.

Front #3 — Énergie renouvelable : Exploitez des installations utilisant 100 % d'énergie renouvelable.

Front #4 — Boucler la boucle : Repenser les processus et les produits pour boucler la boucle technique en utilisant des matériaux recyclés et biosourcés.

Front #5 — Transport efficace : Transportez les personnes et les produits de manière efficace pour éliminer les déchets et les émissions.

Front #6 — Sensibiliser les parties prenantes : créer une culture qui utilise les principes de durabilité pour améliorer la vie et les moyens de subsistance de toutes nos parties prenantes.

Front #7 —Repenser le commerce : créer un nouveau modèle commercial qui démontre et soutient la valeur du commerce basé sur la durabilité.

Pour atteindre les sept objectifs de durabilité, Interface devait repenser ses opérations du début à la fin et même reconsidérer ce qui constituait le début et la fin de ses produits. Anderson a responsabilisé ses employés et investi dans la recherche afin de développer de nouvelles méthodes de conception, de fabrication et d'installation de dalles de moquette. Interface a également repensé la façon dont ses clients utiliseraient et élimineraient les dalles de moquette.

Changer la stratégie d'une entreprise prospère est toujours risqué, mais Anderson a estimé qu'il devait prendre le risque. L'élaboration de plans d'action pour un changement aussi radical a nécessité de repenser chaque étape de l'entreprise, et Interface est en passe de concrétiser la vision de Ray Anderson. « Depuis janvier 2014, les usines d'Interface aux Pays-Bas et en Irlande du Nord utilisent environ 90 % de carbone en moins et 95 % d'eau en moins qu'en 1996, et aucun déchet n'est mis en décharge. Son usine de Scherpenzeel, aux Pays-Bas, a atteint deux de ses objectifs zéro. »

Comment Interface a-t-elle apporté ces modifications ? En plus de changer leur façon de concevoir le cycle de vie de leurs produits, Interface a mis en œuvre des mesures de performance pour suivre ses progrès et a incité les employés à participer à la refonte réussie de l'entreprise. Associer les actions de l'entreprise à de réelles économies de coûts était un élément clé de la vision de Ray Anderson. « Au fil du temps, les programmes qui associaient les primes pour les employés à tous les niveaux de l'entreprise à la réduction des déchets ont commencé à renforcer l' « analyse de rentabilisation en faveur du développement durable » de Ray. » Les coûts d'Interface ont chuté car l'entreprise a appris à utiliser moins de ressources pour fabriquer ses produits, et les économies réalisées ont amélioré la rentabilité alors même qu'Interface continue d'investir dans Mission Zero.

Questions sur la pensée critique

Quelle a été, selon vous, la réaction des employés lorsque Ray Anderson a annoncé qu'il souhaitait modifier la mission de l'entreprise ?
Comment transformeriez-vous les sept fronts du développement durable en objectifs SMART ?
En quoi associer les récompenses à l'amélioration des performances en matière de durabilité constitue-t-il une forme de contrôle stratégique ?

Sources : site Web de l'entreprise Interface Inc. : http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx et site de développement durable : http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx ; Thorpe, Lorna (2014). « Interface est une révolution en matière de dalles de moquette. » L'entreprise durable The Guardian. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ Sustainability-Cas-Studes-Interface-Carpet-Tile-Revolutionary ; Davis, Mikhail (2014). « Industriels radicaux : 20 ans plus tard, Interface revient sur l'héritage de Ray Anderson. » GreenBiz.com. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20-years-later-interface-looks-back-ray-andersons-legacy.