3.7 : Mouvement des relations humaines

Objectifs d'apprentissage

• Découvrez comment Elton Mayo a influencé la théorie de la gestion et comment le mouvement des relations humaines affecte la théorie actuelle de la gestion.

Le mouvement des relations humaines était une réponse naturelle à certaines questions liées à la gestion scientifique et à la vision sous-socialisée du travailleur qui ignorait les aspects sociaux du travail. Les principales caractéristiques unificatrices de Taylor, Weber et Fayol étaient les idées d'efficacité produites par des améliorations opérationnelles, juridiques ou administratives. L'une des principales hypothèses était de mettre l'accent sur la rationalité. ⁴⁸ Selon la direction scientifique, les actions étaient logiques, et l'autorité formelle et fondée sur le savoir étaient les principaux catalyseurs de la motivation au travail. La gestion scientifique avait tendance à minimiser les effets des pressions sociales sur les interactions humaines. ⁴⁹ Le mouvement des relations humaines a amélioré la gestion scientifique parce qu'il a reconnu que les attitudes, les perceptions et les désirs des personnes jouent un rôle dans leur performance au travail. Avec cette reconnaissance, par exemple, les gestionnaires ont commencé à se rendre compte que le règlement des différends était plus difficile que l'approche de gestion scientifique décrite.

La principale différence entre la gestion scientifique et la théorie des relations humaines était que la théorie des relations humaines reconnaissait que les facteurs sociaux étaient une source de pouvoir sur le lieu de travail. Bien que Taylor ait reconnu l'existence de pressions sociales dans une organisation, il a cherché à les atténuer par le biais de la rémunération, c'est-à-dire en indemnisant les travailleurs pour la production, même si la pression sociale les obligeait à réduire leur production. Fayol a également reconnu l'existence de problèmes sociaux, mais il a mis l'accent sur l'engagement envers l'organisation en tant que technique de gestion plutôt que sur l'engagement des travailleurs les uns envers les autres ou envers leur superviseur. Weber a mis l'accent sur l'État de droit et a estimé que les lois et les réglementations guideraient la société et les entreprises. Pourtant, il n'a pas consacré assez d'énergie à reconnaître les conséquences qui se produisent lorsque les règles ne sont pas respectées. Fayol et Weber n'ont pas reconnu le rôle de la culture d'entreprise dans une organisation et n'ont pas examiné de plus près les raisons pour lesquelles les travailleurs ne suivent pas les ordres. Le mouvement des relations humaines a ajouté davantage d'élément social à l'étude et à la théorie du travail. ⁵⁰

Aucune étude n'a peut-être été aussi mal comprise que les études de Hawthorne. Les études de Hawthorne constituent l'expérience de recherche la plus influente, la plus méconnue et la plus critiquée de toutes les sciences sociales. La légende raconte qu'Elton Mayo (1880—1949) a étudié, théorisé et développé une théorie des relations humaines sur la base d'une expérience menée entre 1924 et 1932 à l'usine de Hawthorne de la Western Electric Company à Cicero, dans l'Illinois. Cependant, il y a très peu de choses qui soient vraies dans la légende. La vérité est plus complexe et difficile à comprendre. La plupart des manuels affirment que Mayo a fait des recherches et mené les études. Pourtant, c'est de la fiction. Les études ont été entamées par des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology. Mayo ne s'est impliqué qu'en 1927. Néanmoins, c'est la vision de Mayo de Hawthorne qui domine désormais la littérature.

La première phase des études de Hawthorne s'appelait l'étude de l'éclairage et visait à mesurer l'impact de la lumière sur la productivité. L'étude n'a pas été concluante car trop de variables autres que la lumière auraient pu affecter la productivité des travailleurs. Les chercheurs ont eu du mal à comprendre pourquoi la productivité a augmenté. La deuxième phase de l'étude a été appelée salle d'essai d'assemblage du relais, et ces expériences ont été menées dans une pièce où les chercheurs ont testé l'effet des conditions de travail telles que les pauses, la durée de la journée de travail, les déjeuners fournis par l'entreprise et le mode de paiement sur la productivité. Ils ont sélectionné six jeunes travailleuses pour faire partie d'une équipe qui a produit un commutateur de relais téléphonique. Chaque femme était jeune et ne se marierait probablement pas de sitôt. Une femme a été chargée de rassembler les pièces nécessaires au changement, et chacune des cinq autres femmes a été chargée d'assembler un composant du relais téléphonique. Les chercheurs ont découvert que la production augmentait quelle que soit la variable manipulée. Néanmoins, des activités de soldat ont toujours eu lieu pendant l'expérience. Après le licenciement de deux travailleurs pour des raisons de santé et leur mariage, la production a encore augmenté. Les résultats ont surpris les chercheurs : ils s'attendaient à une réduction mais à une augmentation constante.

Les dirigeants de Hawthorne se sont tournés vers Elton Mayo, un psychologue australien de l'université de Harvard, pour expliquer les résultats étonnants. La plus grande partie de la controverse concernant les études Hawthorne provient de l'implication de Mayo. Mayo a observé que la production pourrait augmenter si la direction comprenait le rôle de l'attitude individuelle des travailleurs à l'égard du travail et prenait également en compte la manière dont les attitudes du groupe influaient sur le comportement. Mayo a émis l'hypothèse que les problèmes sociaux et l'attention portée par le superviseur à ces problèmes jouaient un rôle dans l'augmentation de la production. Les femmes de Hawthorne ont obtenu des libertés au travail, y compris la possibilité de faire des suggestions concernant leurs conditions de travail. De nombreuses femmes de Hawthorne estimaient qu'elles étaient spéciales et que si elles s'acquittaient bien de la tâche d'assemblage des relais, elles seraient mieux traitées par la direction de l'entreprise. De plus, les femmes Hawthorne sont devenues très amicales les unes avec les autres. Leur lien en tant qu'équipe et leur satisfaction accrue à l'égard de leur travail ont semblé inciter les femmes à de meilleures performances. Pourtant, l'étude a révélé que les incitations financières étaient également un moteur clair de performance.

Une troisième étude, appelée étude de la salle de câblage bancaire, a été menée entre 1931 et 1932. Plutôt que d'être sélectionnés pour former un nouveau groupe, les participants à l'étude sur la salle de câblage bancaire étaient composés d'un groupe déjà existant, qui présentait un certain nombre de mauvais comportements. Indépendamment des incitations financières, les membres du groupe ont décidé de ne produire que 6 000 à 6 600 connexions par jour. Les travailleurs qui produisaient davantage ont été ostracisés ou frappés au bras pour réduire leur production. George Homans a résumé la différence entre les résultats de l'assemblage des relais et ceux des expériences menées dans la salle de câblage de la banque :

« Les deux groupes ont développé une organisation sociale informelle, mais alors que les Bank Wiremen étaient organisés en opposition à la direction, les Relay Assembers ont été organisés en coopération avec la direction dans la poursuite d'un objectif commun. Enfin, les réponses des deux groupes à leur situation industrielle ont été, d'une part, une restriction de la production et, d'autre part, une augmentation régulière et bienvenue de la production. Ces contrastes ont leur propre leçon. »

Les chercheurs ont découvert que des cliques s'étaient formées pour imposer des règles informelles aux travailleurs d'un groupe. Selon Homans, les travailleurs ont également établi un lien avec l'un des directeurs pour contrôler la production. La découverte que la direction pouvait s'allier à la main-d'œuvre pour limiter la production a apporté une contribution notable à la réflexion de la direction de l'époque. Cela suggère que l'autorité de gestion peut s'effondrer si le directeur n'est pas d'accord avec la politique de la direction à l'égard des travailleurs.

Figure 3.5 La centrale électrique de Hawthorne Les études de Hawthorne ont examiné les effets des différences dans les conditions de travail (telles que le moment et la fréquence des pauses) sur la productivité. Le terme tire son nom des expériences menées à l'usine Western Electric de Hawthorne, illustrée ici, située à Cicero, dans l'Illinois. Ces études ont popularisé l'idée selon laquelle les attitudes influent sur les performances. Crédit : (domaine public/ flickr/Cette œuvre est dans le domaine public aux États-Unis car elle a été publiée aux États-Unis entre 1923 et 1977 sans mention de droit d'auteur.)

Que signifiaient les études ? À un certain niveau, ils n'avaient aucun sens parce qu'ils se révélaient peu. En effet, ils ont été qualifiés d'inutiles d'un point de vue scientifique. Trop de variables étaient manipulées ; la taille de l'échantillon était trop petite ; les observations ont été collectées au hasard ; les chercheurs de Hawthorne ont considéré les expériences sous leur propre angle idéologique. Ils ont commis des erreurs en supposant que le salaire était insignifiant pour les travailleurs, alors qu'en réalité, le salaire était une force motrice importante. Pourtant, ces critiques ne tiennent pas compte de deux faits majeurs concernant les études Hawthorne. La première est que les études Hawthorne ont été les premières à se concentrer sur la vie professionnelle réelle des travailleurs. Il s'agit d'un changement notable dans la recherche sociologique. Le deuxième fait est que les études visaient à générer des recherches futures, et les recherches futures ont révélé que les attitudes jouent un rôle majeur dans la détermination des résultats en milieu de travail. Une autre constatation importante concerne le rôle du superviseur. De nombreux comportements, attitudes et émotions des travailleurs trouvent leur origine dans les actions de leur superviseur. Le stress et la fatigue peuvent être le résultat d'interactions avec des superviseurs et des collègues ; ils ne sont pas simplement une réaction à des conditions physiques qui ne sont pas idéales. Enfin, les études de Hawthorne ont montré que la motivation au travail est fonction d'une grande variété de facteurs, notamment la rémunération, les relations sociales, le sens, les intérêts et les attitudes.

Barnard et la « zone d'indifférence »

Chester Barnard (1886-1961) était président de la New Jersey Bell Telephone Company. ⁵¹ En tant que président, on lui a accordé un temps inhabituel pour effectuer des recherches. Barnard avait étudié à Harvard et, grâce à ses relations là-bas, il a découvert certaines des recherches industrielles en cours. Sa contribution notable a été un livre intitulé The Functions of the Executive. ⁵² Barnard a fait valoir que l'objectif d'un cadre supérieur est d'obtenir des ressources auprès des membres de l'organisation en veillant à ce qu'ils s'acquittent de leurs tâches et à ce que la coopération existe entre les différents groupes au sein de l'organisation. L'autre fonction remarquable d'un cadre supérieur est d'embaucher et de fidéliser des employés talentueux. Barnard a défini une organisation formelle comme étant des activités consciemment coordonnées entre deux personnes ou plus, mais a noté qu'une telle coordination ne durera probablement pas très longtemps, ce qui peut expliquer pourquoi de nombreuses entreprises ne survivent pas pendant de longues périodes.

Barnard était d'avis que les dirigeants exerçaient mieux leur autorité par la communication et l'utilisation de mesures incitatives. La communication au sein d'une organisation doit inclure des canaux de communication définis, et les travailleurs doivent avoir accès aux connaissances et aux informations. La communication doit être claire, directe et honnête afin que les membres d'une organisation comprennent ce que l'on attend d'eux.

Barnard a souligné plusieurs résultats importants concernant les incitations. Certaines de ses incitations reflétaient la préoccupation du mouvement des relations humaines en matière de résultats sociaux, mais ont tempéré l'accent mis par ce mouvement sur la compréhension que les travailleurs travaillaient pour un salaire. La première incitation était la mise en place d'incitations monétaires et autres incitations matérielles pour encourager de meilleures performances et une meilleure production. La deuxième incitation était qu'il devrait y avoir des incitations non matérielles, telles que la reconnaissance. La troisième motivation était que les conditions de travail devaient être souhaitables. La quatrième et dernière incitation était que les travailleurs devraient trouver de la fierté et un sens au travail qu'ils accomplissent. Barnard a estimé qu'une combinaison de ces éléments permettrait d'assurer la coopération et les contributions des membres de l'organisation.

Bien que ses conclusions sur les fonctions exécutives, la communication et les incitations soient significatives, la contribution la plus importante de Barnard à l'étude de la gestion concerne ce qu'il appelle la « zone d'indifférence ». L'idée qui sous-tend cette zone d'indifférence est que les travailleurs se conformeront aux ordres s'ils y sont indifférents. Cela ne signifie pas qu'ils doivent accepter ou soutenir les ordonnances. La zone d'indifférence suggère plutôt que les travailleurs doivent simplement être indifférents à un ordre pour le suivre et que les travailleurs suivront les ordres en raison de la tendance naturelle d'un individu à suivre l'autorité. La zone d'indifférence doit être atteinte par les facteurs suivants. Tout d'abord, les travailleurs doivent avoir la capacité de se conformer à l'ordre. Deuxièmement, les travailleurs doivent comprendre l'ordre. Troisièmement, l'ordre doit être conforme aux objectifs de l'organisation. Pour que la direction et le travailleur coopèrent, leurs intérêts doivent être alignés. Quatrièmement, l'ordre ne doit pas violer les convictions personnelles d'une personne. Barnard a expliqué pourquoi les travailleurs n'obéissent pas toujours aux ordres.

Follett et la résolution des conflits

Mary Parker Follett (1868-1933) a trouvé un moyen d'utiliser les principes du mouvement des relations humaines pour résoudre certains problèmes liés au cadre de gestion scientifique. Follett était un politologue de Harvard. (Son travail à la présidence de la Chambre demeure le classique dans ce domaine.) Après avoir obtenu son diplôme de Harvard, compte tenu des opportunités limitées pour les femmes, elle s'est retrouvée dans le domaine du travail social. Elle a continué à publier des ouvrages sur la philosophie et les sciences politiques, mais, en raison de ses relations de travail social, elle s'est rapidement retrouvée à la Taylor Society, un groupe voué aux principes de la gestion scientifique. Plus tard dans sa carrière, elle s'est tournée vers les affaires. Comme le soulignent Wren et Bedeian, chronologiquement, elle appartenait à l'ère de la gestion scientifique, mais intellectuellement, elle appartenait à l'ère du mouvement des relations humaines. ⁵³

L'œuvre de Follett a été largement ignorée pendant des années, soit parce qu'elle était trop originale, soit parce qu'elle était une femme ; il est probable que les deux facteurs aient joué un rôle. ⁵⁴ Ses idées ont été peu acceptées au cours de cette période parce que, à son époque, la direction considérait les travailleurs uniquement comme des outils. Elle s'est concentrée sur la manière de réduire les conflits. La contribution de Follett était qu'elle a souligné que la direction devait tenir compte des préoccupations sociales lorsqu'elle traitait avec les travailleurs.

Elle a posé des questions à la direction : Comment créer une unité d'action ? Comment pouvons-nous aider les travailleurs à vivre une vie plus pleine et plus riche ? Comment contribuons-nous au succès du groupe ? Son argument était que le comportement individuel est influencé par et affecte les autres membres du groupe. ⁵⁵ En conséquence, elle a fait valoir la nécessité du principe de coordination d'assurer une interaction continue de tous les facteurs. Ce qu'elle voulait dire, c'est que la direction et le travailleur devraient être en mesure de comprendre le point de vue de l'autre. Elle a cherché à ce que la direction et le travailleur partagent le pouvoir l'un avec l'autre, plutôt que d'avoir du pouvoir l'un sur l'autre. En outre, contrairement à Weber et plus proche de Taylor, elle pensait que le pouvoir devait reposer sur les connaissances et l'expertise.

Follett a également fait valoir qu'il existe plusieurs façons de résoudre les conflits. La première consiste à faire en sorte qu'un parti domine l'autre. En position dominante, une partie dicte les termes de l'accord. Follett a reconnu que très peu de situations de la vie permettent que cela soit possible et que, pour de nombreuses entreprises, cette approche est impossible sans entraîner des coûts sociaux liés à la mécontentement de la main-d'œuvre. La deuxième solution est le compromis. Dans un compromis, aucune des deux parties n'obtient exactement tout ce qu'elle veut, et le mieux que chaque partie puisse faire est d'obtenir un résultat qui soit également d'accord. Le problème de cette approche est que les deux parties renoncent à ce qu'elles veulent réellement et décident de ce sur quoi elles peuvent se mettre d'accord. Dans un compromis, aucune des parties n'est heureuse. La troisième façon de résoudre les conflits est l'intégration, qui se produit lorsque chaque partie exprime ses préférences et tente de parvenir à un accord. Follett a fourni un exemple d'intégration :

Un jour, à la bibliothèque de Harvard, dans l'une des plus petites pièces, quelqu'un a voulu que la fenêtre soit ouverte. Je voulais le fermer. Nous avons ouvert la fenêtre de la pièce voisine où personne n'était assis. ⁵⁶

Il semblerait que cette situation constitue un compromis. Mais regardez-le de plus près ; Follett voulait fermer la fenêtre et son partenaire d'étude voulait qu'une fenêtre soit ouverte. Il n'était tout simplement pas nécessaire que ce soit dans cette pièce. Parce qu'ils ont réorganisé le problème, ils ont trouvé une solution satisfaisante pour les deux.

Vérification du concept

Qu'est-ce que les études Hawthorne, Barnard et Fayol ont contribué à la réflexion de la direction ?

Qu'est-ce que les travaux de Follett et Mayo ont contribué à la réflexion managériale ?

Références

48. Jeffrey A. Sonnenfeld, « Faire la lumière sur les études Hawthorne ». Journal du comportement professionnel, 1985, 6, 111-130.

49. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

50. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

51. Gehani, R. Ray (2002) « L'exécutif » de Chester Barnard et l'entreprise fondée sur le savoir », décision de gestion 40 (10) : 980 - 991.

52. Chester I. Barnard, Les fonctions de l'exécutif (Cambridge : Harvard University Press, 1938),

53. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

54. Mary P. Follett : Créer la démocratie, transformer la gestion, Tonn, Joan C., New Haven : Yale University Press, 2003

55. Mary P. Follett : Créer la démocratie, transformer la gestion, Tonn, Joan C., New Haven : Yale University Press, 2003

56. Follett, M.P. (1926). Les fondements psychologiques : le conflit constructif chez Henry Metcalf. Fondements scientifiques de l'administration des affaires, Baltimore, MD, The Williams & Wilkins Company, p. 116.