3.5 : Gestion sur mesure

Objectifs d'apprentissage

1. Découvrez comment Frederick Winslow Taylor a influencé la théorie de la gestion et comment l'efficacité de la gestion influence la théorie de gestion actuelle.

Le bouleversement économique de la révolution industrielle a également été marqué par d'énormes bouleversements sociaux. Les classes professionnelles américaines (avocats, administrateurs, médecins) avaient de nombreuses préoccupations. ²⁸ Comme de plus en plus de personnes travaillaient désormais dans des usines, il était possible de créer une sous-classe permanente de travailleurs peu qualifiés luttant pour gagner leur vie. De nombreux réformateurs ont estimé que les travailleurs pouvaient se radicaliser et essayer activement d'améliorer leurs conditions de travail, leurs salaires, etc., perturbant ainsi le statu quo sur les marchés du travail et provoquant des grèves, des émeutes et des violences. Certains craignaient également que l'argent, l'influence et la pression des grandes entreprises ne corrompent la politique et l'emportent sur la volonté du peuple.

La classe ouvrière avait de nombreuses préoccupations concernant sa vie professionnelle. Comme indiqué précédemment, on craignait profondément que le travail ne disparaisse à cause de la surproduction. Des préoccupations ont également été exprimées concernant les salaires, la durée d'emploi et la justice au travail. Et il y avait peu de standardisation en ce qui concerne la manière dont les tâches devaient être accomplies. ²⁹ Lorsque Frank Gilbreth, pionnier de la gestion scientifique, a été apprenti maçon en 1885, il a noté qu'on lui avait enseigné trois manières de poser des briques, même s'il n'était pas nécessaire de recourir à plus d'une méthode.

Dans les usines, on ne s'inquiétait guère de la santé physique ou mentale des travailleurs et il n'y avait pas de pause. ³⁰ La direction et le personnel étaient en conflit acharné. La direction fixait le rythme de travail attendu pour la journée et, en réponse, les travailleurs se regroupaient pour limiter la production. Cette action, appelée « soldat », était une réduction délibérée de la productivité de la part du travailleur. Les travailleurs qui produisaient trop ou moins pouvaient s'attendre à ce que leur équipement soit détruit ou qu'ils soient eux-mêmes physiquement blessés. La direction a fourni très peu d'incitations, voire aucune. Lorsque les cadres ont cherché à motiver les travailleurs, ils l'ont fait en les frappant physiquement et en leur infligeant d'autres sanctions. ³¹ Aucune des parties n'avait de raison de faire confiance à l'autre ou de coopérer avec elle.

Aggravant les problèmes de gestion, il existait désormais une demande de cadres, mais très peu d'entre eux étaient capables de répondre à cette demande, car peu de formation était dispensée. Avant la révolution industrielle, les entreprises étaient en grande partie entre les mains d'une famille ou d'un seul propriétaire/gérant. À mesure que les entreprises devenaient plus grandes et plus complexes et que les échanges de biens s'effectuaient dans de plus en plus de régions, la plupart des propriétaires d'entreprises n'avaient plus l'expertise nécessaire pour gérer des entreprises géographiques et financières d'une telle envergure. ³² Pourtant, il y avait peu de formation ou d'éducation en matière de gestion. Il n'existait aucune revue savante établie, telle que l'Academy of Management Journal, ni aucune revue spécialisée, telle que la Harvard Business Review. Il n'y avait pas non plus d'écoles de commerce avant 1881, date à laquelle la Wharton School of Business de l'université de Pennsylvanie a été créée. À cette époque, l'enseignement des affaires comprenait principalement des cours de secrétariat. Les domaines connexes, tels que la psychologie et la sociologie, n'en étaient qu'à leurs débuts. Toute formation en gestion qui existait était principalement tirée des leçons de l'histoire et de la littérature. Bien qu'il y ait eu de nombreux exemples de gestion à la fois excellente et terrible, cette formation était anecdotique et non systématique.

La deuxième phase de la révolution industrielle a commencé par l'établissement de la gestion en tant que discipline distincte du savoir. La direction n'est pas née en Grande-Bretagne, mais aux États-Unis. ³³ Selon le consultant en gestion et éducateur Peter Drucker, le développement de la gestion a été l'une des principales contributions des États-Unis au monde, avec la Déclaration d'indépendance. ³⁴ Dans le même temps, la gestion s'établissait, la sociologie et la psychologie se développaient et les études d'histoire et d'économie devenaient de plus en plus scientifiques et formelles. La gestion a également été formalisée en tant que domaine d'étude en utilisant la méthode scientifique. Drucker a déclaré que le développement de la gestion était l'un des facteurs qui ont freiné le développement du radicalisme aux États-Unis, car il a augmenté la productivité, fait baisser les prix et augmenté les salaires des travailleurs. Le succès de la gestion scientifique a fait entrer les travailleurs dans la classe moyenne. Cette évolution cruciale a été attribuée à une personne en particulier : Frederick Winslow Taylor.

Frederick Winslow Taylor (1856—1915) est connu pour être le père de la gestion scientifique. Né dans l'aristocratie quaker de Pennsylvanie, il avait d'abord prévu d'aller à Harvard et de devenir avocat ou cadre jusqu'à ce qu'il subisse une blessure à l'œil qui l'empêchait de lire. ³⁵ Harvard n'étant plus une option, Taylor est allé travailler dans l'usine d'un ami de la famille, la Midvale Société sidérurgique. Taylor s'est attelé au travail et a rapidement été promu de modéliste à contremaître, puis ingénieur en chef. Au cours de cette période, il a été témoin de nombreux actes visant à limiter ou à réduire la production, y compris la destruction de ses outils, et c'est lui qui a inventé le terme soldat pour décrire cet acte délibéré. ³⁶ Plutôt que de rester les bras croisés et de voir ces actes insensés affecter l'entreprise pour laquelle il travaillait, Taylor a décidé de passer à l'action. Il est d'abord allé au Stevens Institute of Technology pour acquérir une formation en ingénierie. Il a ensuite utilisé ces connaissances et les a appliquées à son travail.

Il est important de noter que Taylor n'était pas un penseur original. Nombre de ses idées sont venues d'autres penseurs, en particulier de l'Anglais Charles Babbage (1791-1871). ³⁷ La contribution de Taylor a été de promouvoir un système complet de gestion en unissant les idées et les philosophies de nombreux autres. Bien qu'il n'ait peut-être pas inventé l'étude scientifique de la gestion, Taylor a contribué à l'utilisation et à la synthèse de la gestion en faisant œuvre de pionnier dans l'utilisation des études temporelles, de la division du travail basée sur la fonction, des systèmes de contrôle des coûts, de l'enseignement écrit pour les travailleurs, de la planification et de l'équipement standardisé. Le taylorisme est toujours la base de la gestion moderne, y compris le recours à des incitations. Taylor a par exemple mis l'accent sur la production à la pièce, ce qui signifie que les travailleurs étaient payés pour la quantité qu'ils produisaient. Taylor a également souligné l'idée d'un travail à la pièce différencié, ce qui signifie que si les travailleurs produisaient plus qu'un certain montant, ils seraient mieux payés. Certains systèmes de rémunération, tels que les commissions de vente (c'est-à-dire le fait d'être payé pour le montant que vous vendez), sont basés sur le travail de Taylor.

La principale contribution de Taylor était qu'il privilégiait le savoir et la science plutôt que la tradition et les règles empiriques. Il a décomposé chaque acte de production en ses plus petites parties et a observé les meilleurs travailleurs accomplir leur travail. À l'aide d'un chronomètre pour chronométrer les actions des travailleurs, Taylor a déterminé la manière la plus efficace et efficiente d'accomplir une tâche donnée. Après avoir décomposé chaque tâche en ses composants, Taylor les a ensuite reconstruits comme il se doit. Taylor a également développé des études de gestion du temps pour décomposer la journée de travail d'une personne en une série d'activités. Il a ensuite chronométré l'exécution de chaque activité pour voir quelle méthode était la plus rapide. Il reconstruirait le travail en utilisant uniquement les moyens les plus efficaces possibles, puis formerait les travailleurs à l'exécution de la tâche. Et en permettant aux travailleurs de bénéficier de périodes de repos tout au long de la journée, il a pu les amener à travailler plus rapidement et mieux sans les fatiguer. ³⁸

Une autre des contributions importantes de Taylor à la pratique et à la profession de gestion a été le concept du travail de première classe. Lorsque Taylor a développé la notion de travail de première classe, il l'a fait avec l'idée que les travailleurs devraient faire autant de travail qu'ils sont physiquement et mentalement capables de faire. Ceux qui n'étaient pas physiquement ou mentalement capables de faire face à la production et aux exigences du travail ont été envoyés dans différentes zones de l'usine où ils pouvaient travailler le plus efficacement. Le travail de première classe n'était pas basé sur une tension physique ou des poussées d'activité, mais sur ce que l'on pouvait raisonnablement attendre d'un travailleur.

Taylor a également développé un système de gestion des tâches qui a permis de travailler plus efficacement et de répartir le travail du superviseur afin qu'il puisse fonctionner dans un domaine d'activité distinct. Cette focalisation a permis aux superviseurs de mieux planifier et contrôler les activités dont leurs travailleurs étaient responsables. Taylor pensait que les gestionnaires deviendraient plus aptes et plus aptes à analyser leur domaine d'expertise spécifique, avec une autorité qui découlerait de leurs connaissances et de leurs compétences et non pas simplement de leur position ou de leur pouvoir. Il a également développé une méthode de comptabilité des coûts qui est devenue partie intégrante de la planification et du contrôle quotidiens, et non une méthode appliquée uniquement à l'analyse à long terme.

Le taylorisme reposait sur quatre principes de gestion illustrés dans le tableau 3.2.

Principe 1 : Un manager doit élaborer une règle scientifique pour chaque aspect d'un travail. Le respect de ce principe garantit que le travail est basé sur des données objectives recueillies par le biais de recherches plutôt que sur des règles empiriques. Par exemple, de nombreuses personnes pensaient que le fait de permettre aux travailleurs de faire des pauses limiterait la quantité de travail pouvant être effectuée. Après tout, comment un travailleur pourrait-il produire s'il ne travaillait pas ? Taylor a changé cette attitude grâce à des recherches qui ont démontré les avantages des pauses pendant la journée de travail. Grâce aux recherches de Taylor, nous profitons désormais de pauses café.

Principe 2. Sélectionnez et formez scientifiquement chaque travailleur. Lorsque vous aborderez le chapitre sur la gestion des ressources humaines, vous verrez que les idées de Taylor sont toujours valables. Avant le travail de Taylor, la sélection des travailleurs se faisait sur la base du favoritisme, du népotisme ou du choix aléatoire. Taylor a obtenu son emploi à Midvale parce que le propriétaire était l'ami de son père. De même, les travailleurs étaient généralement sélectionnés pour un travail particulier sans se soucier de savoir s'ils étaient physiquement ou mentalement aptes à l'exercer. Taylor a changé ce point de vue en utilisant la recherche pour trouver le meilleur travailleur pour le poste.

Principe 3. La direction et le personnel devraient travailler ensemble pour s'assurer que le travail est effectué conformément aux principes de gestion. L'observation de Taylor allait à l'encontre des principes établis de longue date à la fois par la direction et par les travailleurs qui croyaient que chacun était l'ennemi de l'autre. Au lieu de l'hostilité, Taylor a mis l'accent sur la coopération et sur la nécessité d'une relation de travail mutuellement bénéfique.

Principe 4. Le travail et les responsabilités doivent être répartis à parts égales entre la direction et les travailleurs. Auparavant, la direction fixait les directives et les travailleurs les respectaient ou les bloquaient. Taylor pensait que la direction et les travailleurs avaient des responsabilités communes les uns envers les autres. La responsabilité de la direction était de sélectionner scientifiquement la quantité de production pour la journée et de fournir un salaire équitable. En retour, les travailleurs devaient fournir une journée de travail équitable.

Principes de gestion scientifique

D'abord. Ils développent une science pour chaque élément du travail d'un homme, qui remplace l'ancienne méthode empirique.

Deuxième. Ils sélectionnent et forment, enseignent et développent scientifiquement l'ouvrier, alors que dans le passé, il choisissait son propre travail et se formait lui-même du mieux qu'il pouvait.

Troisième. Ils coopèrent de tout cœur avec les hommes afin de s'assurer que tout le travail est effectué conformément aux principes de la science qui a été développée.

Quatrième. Il existe une répartition presque égale du travail et des responsabilités entre la direction et les travailleurs. La direction prend en charge tous les travaux pour lesquels elle est mieux placée que les ouvriers, alors que dans le passé, presque tout le travail et la plus grande partie des responsabilités étaient confiés aux hommes.

Tableau 3.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Acolytes de Taylor

Outre ses travaux novateurs sur la gestion scientifique, Taylor a attiré une grande variété de personnes talentueuses qui l'ont aidé dans ses recherches. Le premier personnage important était le mathématicien Carl G. Barth (1860—1939). Barth a apporté deux contributions notables. Le premier était son travail sur la fatigue des employés. Il a tenté de découvrir quels aspects fatiguaient un travailleur. La seconde était son utilisation de la règle à lames pour calculer la quantité d'acier à couper. Une règle à glissière est une règle dotée d'une bande centrale coulissante. Il permet d'effectuer des calculs rapidement et avec précision. Barth en a développé un pour couper l'acier. Avant le travail de Barth, les travailleurs devaient effectuer des calculs difficiles pour déterminer la quantité d'acier à couper. Habituellement, ils l'ont deviné, ce qui entraînait beaucoup d'erreurs et de gaspillage. Toutefois, grâce à la règle à diapositives, le nombre d'erreurs a diminué, tout comme les coûts qui y sont associés.

Henry Gantt (1861—1919) est un autre contributeur notable aux méthodes de Taylor, qui a développé le diagramme de Gantt, qui a permis un contrôle plus important et plus précis du processus de production. Le diagramme de Gantt, illustré à la figure 3.4, faisait le suivi de ce qui était censé être fait par rapport à ce qui a été réellement fait. Gantt donne deux principes pour ses graphiques : tout d'abord, mesurer le temps nécessaire pour terminer une activité. Ensuite, utilisez l'espace sur le graphique pour représenter visuellement la partie d'une activité qui aurait dû être réalisée dans ce laps de temps donné. Aujourd'hui, ce qui se rapproche le plus d'un diagramme de Gantt est un système de planification. Ces graphiques ont permis à la direction de voir comment les projets progressaient, de prendre des mesures pour vérifier s'ils respectaient le calendrier et de suivre les préoccupations budgétaires. ³⁹ Gantt a également été le pionnier du système de primes aux employés, dans lequel les employés recevaient une prime s'ils accomplissaient la tâche qui leur avait été confiée.

Figure 3.4 Attribution du diagramme de Gantt : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0

Les principaux contributeurs suivants au système de gestion scientifique de Taylor étaient Frank (1868-1924) et Lillian Gilbreth (1878-1972) ⁴⁰, un couple qui a parfois rivalisé et travaillé avec Taylor. Frank Gilbreth était un maçon qui, avant qui il avait entendu parler de Taylor, a commencé à trouver des moyens de limiter sa fatigue et de poser plus de briques de manière plus efficace. Contrairement à Taylor, Gilbreth s'intéressait aux études de mouvement, dans lesquelles il filmait divers mouvements pendant que quelqu'un travaillait sur le terrain. Pour déterminer la manière la plus efficace d'effectuer une tâche, par exemple, Gilbreth a réduit tous les mouvements de la main en une combinaison de 17 mouvements de base. Gilbreth calculerait ensuite la manière la plus efficace d'effectuer un travail. Gilbreth a filmé des travailleurs effectuant une grande variété de tâches, y compris la maçonnerie, des tâches de secrétariat et même un match de baseball.

Lorsqu'il travaillait dans le secteur de la construction, Gilbreth a développé un système de gestion qui comprenait des règles interdisant de fumer au travail, un prix de dix dollars pour la meilleure suggestion sur la manière d'améliorer la main-d'œuvre et un nouveau système de formation afin que les travailleurs n'apprennent que la meilleure façon d'effectuer une tâche. Il a élaboré une règle selon laquelle tous les lieux d'un accident doivent être photographiés pour être utilisés dans de futures poursuites judiciaires. Gilbreth a également préparé les employés à leurs postes actuels et futurs en introduisant un plan de promotion, de formation et de développement. Ce système exigeait de tracer des itinéraires de promotion et de tenir des dossiers pour les évaluations de performance. Il voulait faire comprendre aux travailleurs et aux cadres la question de la fatigue et de la manière d'améliorer les salaires. Au cours de ses recherches, Gilbreth s'est rendu compte que la monotonie ne venait pas du travail lui-même, mais du manque d'intérêt du travailleur pour le travail.

Lillian Gilbreth n'est peut-être pas à l'origine du mouvement de psychologie industrielle, mais elle a apporté une dimension humaine à l'étude et à la pratique de la gestion grâce à sa formation et à sa perspicacité. Elle a indiqué que pour mieux comprendre comment travailler, il faut comprendre le travailleur. Dans le cadre de la gestion scientifique, par exemple, la compréhension du travailleur est devenue un principe fondamental pour sélectionner des travailleurs pour des tâches particulières et fournir des incitations aux travailleurs. L'objectif était de développer tout le potentiel de chaque personne en renforçant ses traits personnels, ses capacités spéciales et ses compétences. Après la mort de Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth s'est concentrée sur l'amélioration de l'efficacité domestique et, ce faisant, a conçu la cuisine moderne.

Les défauts de Taylor

Taylor était un monomane dont la mission était de convertir le plus de personnes possible à la gestion scientifique. Pourtant, malgré sa conviction et son zèle, les idées de Taylor étaient mal comprises et il attirait plus d'ennemis que de partisans. ⁴¹ Taylor s'est attiré l'hostilité des syndicats parce qu'il était contre eux ; il croyait que les syndicats séparaient les travailleurs de la direction. Taylor s'attira l'hostilité des ouvriers parce qu'il les comparait à des singes et à d'autres bêtes farfelues. Et Taylor a gagné la méfiance et l'hostilité de la direction parce qu'il les a critiqués pour leurs échecs de gestion antérieurs. Taylor avait une personnalité difficile et irritait à peu près tout le monde.

De plus, Taylor a commis plusieurs erreurs. Le taylorisme, malgré ses prétentions, n'était pas une théorie globale de la gestion, mais un système de gestion conçu pour les cadres de première ligne, ceux qui supervisaient immédiatement. Il ignorait généralement la stratégie et la mise en œuvre et considérait les travailleurs comme des machines-outils à manipuler plutôt que comme des êtres humains. Bien qu'il soit conscient des pressions du groupe, il pensait que des incitations monétaires pouvaient surmonter les pressions du groupe. Cet oubli l'a amené à ignorer les aspects humains de la manipulation des travailleurs, ceux qui impliquaient les émotions, la personnalité et les attitudes.

Taylor était certainement un homme imparfait, mais ces critiques ne diminuent en rien ses grandes contributions. Taylor a radicalement changé les pratiques de gestion et créé le monde de la gestion moderne. Les futurs chercheurs n'ont pas remplacé Taylor, mais l'ont complété. Ce qui est remarquable chez Taylor, ce n'est pas qu'il avait raison à son époque et à son endroit, mais que sa vision continue d'avoir un sens et des conséquences encore aujourd'hui. ⁴² La gestion a vraiment été faite sur mesure.

Vérification du concept

1. Énumérez les contributions de Taylor et de ses associés.
2. Comment Taylor a-t-il changé de direction ?

28. McGerr, Michael. Un mécontentement farouche : l'essor et la chute du mouvement progressiste en Amérique, 1870—1920 (2003)

29. Wiebe, Robert. La recherche de l'ordre, 1877—1920 (1967)

30. Kanigel, Robert (1997) La meilleure solution : Frederick Winslow Taylor et l'énigme de l'efficacité (Londres : Little, Brown)

31. Kanigel, Robert (1997) La meilleure solution : Frederick Winslow Taylor et l'énigme de l'efficacité (Londres : Little, Brown)

32. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

33. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

34. Drucker, P.F. 1954 : La pratique du management (New York : Harper & Brothers)

35. Kakar, Sudhir (1970). Frederick Taylor : une étude sur la personnalité et l'innovation. Cambridge : Presse de l'Université du Wisconsin.

36. Spencer Klaw, « Frederick Winslow Taylor : Le Messie du temps et du mouvement ». American Heritage, 1979, 30 (5), 26-39.

37. Charles D. Wrege et Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor : Le père de la gestion scientifique (Homewood, IL : Business One Irwin, 1991), 253-260.

38. Les principes de la gestion scientifique. New York et Londres, Harper et ses frères

39. Wren, D.A., et Bedeian, A.G. 2009. L'évolution de la pensée managériale. (6e éd.), New York : Wiley.

40. Krenn, M. (2011). De la gestion scientifique à l'entretien ménager : les contributions de Lillian M. Gilbreth au développement de la pensée managériale. Histoire de la gestion et de l'organisation, 6 (2), 145-161.

41. Charles D. Wrege et Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor : Le père de la gestion scientifique (Homewood, IL : Business One Irwin, 1991), 253-260.

42. Edwin A. Locke, « Les idées de Frederick W. Taylor : une évaluation ». Academy of Management Review, 1982, 7, 14-24