9.9 : Tendances en matière de motivation des employés
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8. Quelles initiatives les entreprises utilisent-elles aujourd'hui pour motiver et fidéliser leurs employés ?
Ce chapitre s'est attaché à comprendre ce qui motive les gens et comment la motivation et la satisfaction des employés affectent la productivité et les performances organisationnelles. Les organisations peuvent améliorer leurs performances en investissant dans les ressources humaines. En passant en revue les manières dont les entreprises choisissent actuellement d'investir dans leurs ressources humaines, nous pouvons identifier quatre tendances positives : (1) l'éducation et la formation, (2) l'actionnariat salarié, (3) les avantages entre vie professionnelle et vie privée et (4) le développement des travailleurs du savoir. Toutes les entreprises figurant sur la liste annuelle des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » établie par Fortune savent combien il est important de bien traiter les employés. Ils ont tous des programmes qui leur permettent d'investir dans leurs employés par le biais de programmes tels que ceux-ci et bien d'autres. Les entreprises d'aujourd'hui sont également confrontées au défi de l'augmentation des coûts liés à l'absentéisme. Cette section traite de chacune de ces tendances en matière de motivation des employés.
Éducation et formation
Les entreprises qui offrent des opportunités d'éducation et de formation à leurs employés bénéficient d'une main-d'œuvre plus motivée et plus qualifiée. Les employés correctement formés aux nouvelles technologies sont plus productifs et résistent moins aux changements d'emploi. L'éducation et la formation offrent des avantages supplémentaires en augmentant le sentiment de compétence et d'estime de soi des employés. Lorsque les entreprises dépensent de l'argent pour améliorer les connaissances et les compétences de leurs employés, elles transmettent le message « nous vous apprécions et nous nous engageons à vous développer et à vous développer en tant qu'employé ».
CAPTER L'ESPRIT D'ENTREPRISE
Tout le monde est directeur financier
Andrew Levine, président de DCI, une société de relations publiques new-yorkaise, souhaitait mettre en œuvre un style de gestion plus ouvert au sein de son entreprise. Il a donc ajouté un segment financier aux réunions mensuelles du personnel, au cours desquelles il partageait les résultats et les tendances avec ses employés. À sa grande surprise, les employés semblaient s'ennuyer. Au cours d'une réunion du personnel, il a demandé à ses employés comment calculer un bénéfice, et seul le réceptionniste, Sergio Barrios, savait comment procéder. Levine était stupéfait, à la fois par le déficit général de ses employés en termes de concepts mathématiques et par le talent de Barrios pour les chiffres. Levine a alors décidé de demander aux employés de présenter eux-mêmes les rapports financiers.
Pour la prochaine réunion du personnel, Levine a nommé Barrios directeur financier (CFO) du jour. Barrios a expliqué la terminologie d'une manière que les profanes pouvaient comprendre. Depuis, Levine a vu ses employés devenir des experts financiers. Chaque directeur financier du jour rencontre le véritable directeur financier de DCI un jour seulement avant la réunion. Ils examinent les revenus, les dépenses et toutes sortes de ratios et de états financiers. Ils discutent des prévisions de recettes et des tendances financières générales. Le directeur financier du jour présente ensuite ces informations lors de la réunion mensuelle du personnel. Maria Mantz, une employée subalterne, pense que la formation est extrêmement bénéfique. « Je suis un nouvel employé et je suis formé non seulement en tant que responsable des relations publiques, mais aussi en tant que chef d'entreprise. » Lorsque le tour de Mantz est arrivé, elle s'est présentée devant 30 de ses collègues et a commencé à détailler les comptes et à demander à son public de se référer au tableau des recettes dans leurs documents. Elle a demandé si quelqu'un savait ce que les cinq clients qui avaient enregistré une augmentation de leur activité avaient en commun et a remis au collègue qui connaissait la réponse (il s'agissait tous de comptes basés sur les performances) une carte-cadeau à une sandwicherie locale. Elle a ensuite ouvert le débat en demandant : « Est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? »
« Le directeur financier du jour » a certainement été une bonne chose pour DCI, qui est rentable depuis que Levine a institué le programme. Les employés restent en moyenne cinq ans, contre deux ans et demi avant le programme. De plus, les clients restent plus longtemps : la durée de la relation client a doublé pour atteindre plus de quatre ans.
Levine a tiré les leçons de la gestion ouverte, ou gestion participative, initiée par Jack Stack et Springfield Remanufacturing Corporation. Qu'il s'agisse de directeur financier d'une journée, de gestion participative ou ouverte, ou d'un excellent jeu d'affaires, l'objectif est de renseigner les employés sur le monde des affaires et de les impliquer ainsi dans l'entreprise. Les entreprises qui adoptent ces pratiques pensent que leurs employés seront plus productifs s'ils comprennent les finances et se sentent propriétaires. Et dans l'exemple de DCI, les employés ne s'ennuient plus pendant la section consacrée à l'examen financier de la réunion mensuelle.
Sources : Peter Carbonara, « Small Business Guide : What Owners Need to Know about Open-Book Management », Forbes, https://www.forbes.com, consulté le 19 janvier 2018 ; Peter Carbonara, « Gaming the System : How a Traditional Manufacturer Opened Its Books and Turned Employees into Millionaires, » Forbes, https://www.forbes.com, consulté le 19 janvier 2018 ; Nadine Heintz, « Everyone's a CFO », Inc., https://www.inc.com, consulté le 15 janvier 2018 ; Bill Fotsch et John Case, « The Business Case for Open-Book Management », Forbes, https://www.forbes.com, consulté le 19 janvier 2018 ; Louis Mosca, « The Dangers of Opening Your Books to Employees », Forbes, https://www.forbes.com, consulté le 19 janvier 2018.
Questions sur la pensée critique
- Pensez-vous qu'un programme de directeur financier du jour soit une bonne idée pour toutes les entreprises ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
- Dans quelle mesure seriez-vous à l'aise de diriger la discussion financière lors d'une réunion mensuelle du personnel ? Que pourriez-vous faire pour améliorer vos compétences dans ce domaine ?
Actionnariat salarié
Une tendance qui semble s'être stabilisée est l'actionnariat salarié, le plus souvent mis en œuvre sous forme de plans d'actionnariat salarié, ou ESOP. Les ESOP ne sont toutefois pas les mêmes que les options d'achat d'actions. Dans un ESOP, les employés reçoivent une rémunération sous forme d'actions de la société. Rappelons que les options d'achat d'actions donnent aux employés la possibilité d'acheter des actions de la société à un prix fixe, même si le cours de marché de l'action augmente au-delà de ce point. Comme les employés d'ESOP sont rémunérés par des actions, ils peuvent devenir propriétaires de l'entreprise au fil du temps, une stratégie de sortie intéressante pour les propriétaires actuels qui souhaitent une transition en douceur. Les programmes d'actionnariat salarié reposent sur la conviction que les employés qui pensent comme des propriétaires sont plus motivés à répondre aux besoins des clients, à réduire les dépenses inutiles, à faciliter les opérations et à rester dans l'entreprise plus longtemps.
Selon le National Center for Employee Ownership, il existe environ 6 717 ESOP aux États-Unis, avec un total de 14 millions de participants. 21 Malgré les modifications apportées aux lois fiscales qui ont entraîné une diminution du nombre de sociétés cotées en bourse dotées d'ESOP et la clôture de plans douteux, le montant des actions détenues par les ESOP continue d'augmenter. 22 De nombreuses études menées sur 30 ans concluent définitivement que l'actionnariat salarié constitue un puissant outil de compétitivité lorsqu'il est associé à une gestion participative. 23
Les ESOP présentent toutefois également des inconvénients. La principale préoccupation est que certains employés ont une grande partie de leur pécule liée à l'ESOP de leur entreprise. Si la performance de l'entreprise commence à baisser, elle risque de perdre une part importante de son patrimoine. C'est ce qui s'est passé chez Piggly Wiggly Carolina, une chaîne d'épiceries. L'activité a commencé à décliner. Les employés et les retraités ont regardé la haute direction prendre les décisions d'augmenter les prix puis de vendre des magasins. La valeur de l'action a commencé à baisser chaque année, perdant 90 % de sa valeur, jusqu'à ce que les employés soient informés que l'entreprise n'avait pas assez de valeur pour payer les distributions cette année-là. L'avis indiquait que les administrateurs prévoyaient de continuer à vendre des actifs dans l'espoir d'effectuer des paiements futurs. D'anciens employés ont intenté une action en justice alléguant que les décisions de la haute direction leur avaient permis de se remplir les poches au détriment de la valeur de l'entreprise. 24
Pourtant, de nombreuses entreprises mettent en œuvre avec succès les ESOP. Axia Home Loans, un prêteur hypothécaire résidentiel national basé à Seattle, a connu une production record et a réussi à attirer les meilleurs talents dès la première année suivant la création de son ESOP. Après avoir répondu aux questions des actionnaires non dirigeants sur les stratégies de sortie, Gellert Dornay, président et chef de la direction, s'est penché sur un ESOP et a pensé qu'il cadrerait avec la culture innovante et avant-gardiste de l'entreprise. « Des études montrent que les entreprises détenues par leurs employés enregistrent des gains de satisfaction, de rétention et de productivité accrus », a déclaré Dornay, ajoutant que « un ESOP récompense les employés qui contribuent au succès de l'entreprise en leur permettant de participer à la future augmentation de valeur de l'entreprise ». 25
Qu'est-ce qui permet à une entreprise disposant d'un ESOP, telle qu'Axia Home Loans, de mieux réussir qu'une autre, telle que Piggly Wiggly ? Cela a beaucoup à voir avec la façon dont les entreprises traitent leurs employés. Vous ne pouvez pas simplement appeler un employé propriétaire et vous attendre à ce qu'il réponde de manière positive. Vous devez faire quelque chose pour qu'ils se sentent propriétaires, puis les impliquer en tant que propriétaires. Piggly Wigglymontre que l'actionnariat salarié n'est pas un élixir magique. « Lorsque les employés dirigent l'entreprise, notre méthodologie de décision est différente. Tout est dans l'intérêt des actionnaires, qui sont les employés », a déclaré Dornay. 26
Avantages liés à la vie
Autre tendance croissante sur le lieu de travail, les entreprises aident leurs employés à gérer les nombreuses exigences parfois concurrentes de leur vie. Les organisations jouent un rôle plus actif pour aider les employés à trouver un équilibre entre leurs responsabilités professionnelles et leurs obligations personnelles. Le résultat souhaité est que les employés soient moins stressés, mieux à même de se concentrer sur leur travail et, par conséquent, plus productifs. L'un des outils que les entreprises utilisent pour aider leurs employés à atteindre l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée est le congé sabbatique. Les congés sabbatiques peuvent être attribués à la nécessité d'une mesure incitative susceptible d'attirer des membres potentiels du corps professoral à l'université Harvard à la fin des années 1800. De nos jours, les congés sabbatiques peuvent signifier un congé d'un mois ou plus, payé ou non. Dans l'environnement commercial actuel, les entreprises jonglent entre la réduction des coûts et l'augmentation des profits tout en luttant pour que leurs employés restent motivés et positifs dans leur travail. Les congés sabbatiques peuvent être un outil important pour aider les gestionnaires à atteindre cet équilibre.
Les rapports varient selon que le recours aux congés sabbatiques augmente ou diminue, mais tous s'accordent à dire que tout le monde en profite lorsque les employés les prennent. 27 L'un des avantages est que les employés reviennent frais et rechargés. Morris Financial Concepts, Inc., une petite société de planification financière, offre à tous les employés à temps plein un congé sabbatique rémunéré d'un mois tous les cinq ans. Kyra Morris, présidente et propriétaire, explique que les employés travaillaient pendant les vacances, même lorsqu'ils étaient découragés de ne pas le faire. Ils sont tenus de se débrancher pendant les congés sabbatiques. Morris explique que les congés sabbatiques conviennent à la fois aux milléniaux et aux employés plus âgés et constituent un excellent outil de recrutement. 28 Zillow, le géant de l'immobilier en ligne, offre des congés sabbatiques semi-payés de six semaines aux employés de tous les niveaux de l'organisation après six ans. Amy Bohutinsky, directrice de l'exploitation du groupe Zillow, explique que l'entreprise souhaite récompenser les employés de longue date, les encourager à vivre en dehors du travail et les faire revenir rechargés. 29 Un autre avantage est la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences, ce qui peut constituer une alternative aux licenciements. Buffer, une plateforme de gestion des réseaux sociaux, a évité de licencier un employé en créant un congé sabbatique interne de 12 semaines à 50 % de salaire pour lui permettre d'acquérir de nouvelles compétences (compétences dont l'entreprise avait besoin) pour réussir sa transition vers un autre service. Les congés sabbatiques d'apprentissage correspondent à la valeur de l'entreprise en matière de développement personnel. 30
Encourager les travailleurs du savoir et de l'apprentissage
La plupart des organisations ont des travailleurs spécialisés, et les gérer tous efficacement constitue un défi de taille. Dans de nombreuses entreprises, les travailleurs du savoir peuvent avoir un superviseur, mais ils ne sont pas des « subordonnés ». Ce sont des « associés ». Dans leur domaine de connaissance, ils sont censés raconter. Comme les connaissances ne sont efficaces que si elles sont spécialisées, les travailleurs du savoir ne sont pas homogènes, en particulier le groupe croissant de technologues du savoir tels que les spécialistes des systèmes informatiques, les avocats, les programmeurs et autres. Et parce que le travail lié au savoir est spécialisé, il est profondément fragmenté.
Une main-d'œuvre fondée sur le savoir est qualitativement différente d'une main-d'œuvre moins qualifiée. Le succès, voire la survie, de chaque entreprise dépendra de plus en plus de la performance de sa main-d'œuvre qualifiée. Le défi de la gestion des travailleurs du savoir consiste à trouver des moyens de motiver des professionnels fiers et compétents à partager leur expertise et à coopérer de manière à repousser les limites de leurs connaissances au profit des actionnaires et de la société en général. Pour atteindre cet objectif de bon augure, plusieurs entreprises ont créé ce qu'elles appellent des « communautés de pratique ».
Faire face à la hausse des coûts de l'absentéisme
Alors que les entreprises d'aujourd'hui essaient de travailler davantage avec moins d'employés, les dirigeants doivent être attentifs à deux tendances majeures qui influent sur la performance et le moral de leurs employés : l'absentéisme et le turnover. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux d'absence des travailleurs à plein temps est resté relativement stable ces dernières années, légèrement inférieur à 3 pour cent, pour les absences dues à la maladie, à une blessure ou à des problèmes médicaux de l'employé, à des problèmes de garde d'enfants, à d'autres obligations familiales ou personnelles, à des obligations civiques ou militaires devoir et congé de maternité ou de paternité. 31 Chaque jour, près de 3 % de la main-d'œuvre à temps plein ne se présente pas au travail, ce qui coûte des milliards aux entreprises par an. 32 Cependant, les raisons des absences imprévues ne sont pas toutes authentiques. CareerBuilder, une société mondiale de solutions complètes en matière de capital humain, indique que 40 % des absences imprévues en 2017 étaient dues au fait que des employés appelaient pour cause de maladie alors que ce n'était pas le cas. Les deux principales raisons invoquées par les employés étaient un rendez-vous chez le médecin et n'avaient tout simplement pas envie d'aller travailler. Le besoin de se détendre, le besoin de rattraper le temps perdu, de faire des courses, de rattraper le temps perdu dans les tâches ménagères et les projets avec la famille et les amis ont également été mentionnés. 33
Alors que certains employés prennent un jour de congé, les employés qui couvrent les absences imprévues sont poussés à faire davantage. Il en résulte une baisse de la productivité et une baisse du moral, surtout si l'absentéisme chronique n'est pas traité. Outre une politique d'assiduité, l'offre d'incitations à l'assiduité, de programmes de bien-être, de programmes d'aide aux employés et d'autres avantages qui témoignent de l'attention portée aux employés peut réduire les taux d'absentéisme. 34
GESTION DU CHANGEMENT
Utiliser les communautés de pratique pour motiver les travailleurs du savoir
Les communautés de pratique (CoP) sont appelées ainsi depuis le début des années 1990 afin de motiver les travailleurs du savoir. Schlumberger Limited, une société de services pétroliers avec un chiffre d'affaires annuel de près de 28 milliards de dollars, est l'une des entreprises qui a connu un succès retentissant avec les COP. Comme pour tous les COP, les groupes que Schlumberger appelle Eureka sont composés d'employés professionnels similaires issus de l'ensemble de l'organisation. Les employés font partie d'un ou de plusieurs des 284 groupes Eureka, allant de la chimie à l'ingénierie des puits de pétrole.
Avant la création des communautés, les ingénieurs, physiciens et géologues de Schlumberger travaillaient bien sur des projets individuels, mais l'entreprise ignorait comment aider ses employés à développer les aspects professionnels de leur vie. Étant donné que l'entreprise vend des services et de l'expertise, la motivation et la formation de ses travailleurs du savoir ont été un facteur de succès essentiel. L'ancien PDG Euan Baird a estimé qu'il avait tout essayé pour gérer et motiver les professionnels techniques de l'entreprise, mais qu'il avait échoué. C'est alors qu'il a décidé de les laisser se débrouiller seuls. Il a ordonné à Henry Edmundson, vétéran de Schulmberger, de mettre en place des communautés de pratique.
Les communautés Eureka de Schlumberger ont connu un énorme succès et ont aidé l'entreprise à tirer parti de ses actifs de connaissances. Aujourd'hui, les CV créés par eux-mêmes sont publiés sur le site Web interne de l'entreprise, permettant aux employés des 85 pays dans lesquels l'entreprise exerce ses activités de consulter le CV de presque tous les employés de l'entreprise pour trouver une personne possédant un domaine de connaissances ou d'expertise particulier. Une autre raison du succès des groupes Eureka est qu'ils sont totalement démocratiques. Les employés participants votent pour déterminer qui dirigera chaque communauté. Un employé qui est soutenu par son responsable et par au moins un autre membre de la communauté peut briguer un mandat d'un an. Les dirigeants élus des communautés Eureka de Schlumberger coûtent à l'entreprise environ 1 million de dollars par an. « Comparé à d'autres initiatives en matière de connaissances, c'est peu onéreux », a déclaré Edmundson.
John Afilaka, ingénieur géologue qui était directeur du développement commercial de Schlumberger au Nigéria, s'est porté candidat à l'élection à la tête de la communauté de caractérisation des roches de l'entreprise, un groupe de plus de 1 000 personnes expertes dans la détermination de ce qui pourrait se trouver dans un réservoir souterrain. Il a battu un adversaire et a passé 15 à 20 pour cent de son temps à organiser la conférence annuelle du groupe et des ateliers occasionnels, à superviser le site Web du groupe, à coordonner des sous-groupes, etc.
Le PDG à la retraite Andrew Gould affirme que l'autonomie est cruciale pour le succès des communautés Eureka. Les professionnels techniques sont souvent motivés par l'évaluation par les pairs et l'estime des pairs, dit-il, ce qui laisse entendre que les options d'achat d'actions et les bureaux de coin ne suffisent pas. L'élection des dirigeants, affirme-t-il, « garantit l'intégrité des jugements des pairs ».
L'utilisation des COP par Schlumberger est connue dans le monde entier. L'entreprise a été citée une douzaine de fois dans l'étude européenne MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) et a été déclarée gagnante trois fois, la dernière fois en 2017.
Questions sur la pensée critique
- Comment pensez-vous que les communautés de pratique aident des entreprises comme Schlumberger à gérer leurs activités dans des environnements commerciaux dynamiques ?
- Bien que les communautés de pratique soient communément considérées en ce qui concerne les travailleurs du savoir, pourraient-elles également motiver d'autres employés ? Pourquoi penses-tu comme tu le fais ?
Sources : Rory L. Chase, « 2017 European Most Admired Knowledge Enterprises MAKE Report », Teleos—The KNOW Network, http://www.theknowledgebusiness.com, consulté le 24 janvier 2018 ; « Schlumberger Cited for Knowledge Management », https://www.slb.com, consulté le 24 janvier 2018 ; « Rapport annuel 2016 », Schlumberger Limited, 2017 ; « John Afilaka », www.zoominfo.com, consulté le 24 janvier 2018 ; « RezFlo Services Company Limited », http://www.rezflo.com/, consulté le 24 janvier 2018 ; Olivia Pulsinelli, « Reemerged Energy Co. Embauche Halliburton Exec et nomme d'anciens PDG de l'énergie à son conseil d'administration », Houston Business Journal, https://www.bizjournals.com, consulté le 24 janvier 2018.
Une autre tendance liée au moral et à l'absentéisme des employés est le roulement. Le nombre de salariés à la recherche d'un emploi est en hausse. Une récente enquête Gallup a révélé que 51 % des employés actuels cherchent à quitter leur emploi actuel, mais une enquête d'IBM a révélé que 16 % seulement recherchent activement un nouvel emploi. 35 Ces deux chiffres sont très préoccupants. Un taux de rotation élevé peut coûter cher et nuire au moral des autres employés qui voient leurs collègues quitter l'entreprise. Les principales raisons de l'augmentation des taux de rotation du personnel sont les opportunités de carrière ailleurs et le fait de s'éloigner d'un mauvais manager. 36
Des taux élevés de rotation (ou d'absentéisme) au niveau de la direction peuvent être déstabilisants pour les employés, qui doivent développer des stratégies spécifiques pour gérer un flux constant de nouveaux patrons. Des taux élevés de rotation (ou d'absentéisme) au niveau des employés compromettent la capacité de l'entreprise à atteindre ses plus hauts niveaux. Pour rester compétitives, les entreprises doivent mettre en place des programmes visant à motiver les employés à venir travailler tous les jours et à rester dans l'entreprise année après année.
VÉRIFICATION DU CONCEPT
- Quels avantages une organisation peut-elle tirer des opportunités de formation et d'éducation et des programmes d'actionnariat ?
- Pourquoi les congés sabbatiques gagnent-ils en popularité en tant qu'outils d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?
- En quoi les travailleurs du savoir sont-ils différents des employés traditionnels ?
- Pourquoi les taux d'absentéisme et de rotation augmentent-ils, et quel en est l'impact sur les entreprises ?