9.7 : Points de vue contemporains sur la motivation

6. Quelles sont les quatre théories contemporaines sur la motivation des employés qui permettent d'améliorer les performances des employés ?

Les premiers chercheurs en management ont jeté les bases qui ont permis aux managers de mieux comprendre leurs employés et de mieux les motiver. Depuis lors, de nouvelles théories nous ont permis de mieux comprendre la motivation des travailleurs. Quatre de ces théories sont expliquées dans cette section : la théorie de l'espérance, la théorie de l'équité, la théorie de l'établissement d'objectifs et la théorie du renforcement.

Théorie de l'

L'une des théories de la motivation les mieux étayées et les plus largement acceptées est la théorie de l'espérance, qui met l'accent sur le lien entre motivation et comportement. Selon la théorie de l'espérance, la probabilité qu'un individu agisse d'une manière particulière dépend de la force de sa conviction que l'acte aura un résultat particulier et de la valeur que l'individu accorde à ce résultat. Le degré de motivation d'un employé dépend de trois relations importantes, comme le montre la figure 9.6.

1. Le lien entre l'effort et la performance, ou la force des attentes de l'individu selon lesquelles un certain effort mènera à un certain niveau de performance
2. Le lien entre la performance et le résultat, ou la force de l'attente selon laquelle un certain niveau de performance conduira à un résultat particulier
3. Le lien entre les résultats et les besoins individuels, ou la mesure dans laquelle l'individu s'attend à ce que le résultat attendu réponde à ses besoins personnels. Certains résultats ont plus de valence, ou de valeur, pour les individus que d'autres.

Figure 9.6 : Comment les attentes peuvent mener à la motivation (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY 4.0.)

Théorie d'équité

Autre explication contemporaine de la motivation, la théorie de l'équité repose sur la perception qu'ont les individus de la façon dont ils sont traités équitablement par rapport à leurs collègues. L'équité signifie justice ou équité et, sur le lieu de travail, elle fait référence à la perception que les employés ont de la justice dans la façon dont ils sont traités et les récompenses qu'ils obtiennent. Par exemple, imaginez qu'après l'obtention de votre diplôme, on vous offre un emploi rémunéré 55 000$ par an et offrant de grands avantages sociaux. Vous seriez probablement ravie, encore plus si vous découvriez que le collègue de la cabine d'à côté gagnait 45 000$ pour le même travail. Et si ce même collègue gagnait 59 000$ pour le même travail ? Vous penseriez probablement que c'est injuste, surtout si le collègue avait les mêmes qualifications et avait commencé en même temps que vous. Votre détermination de l'équité de la situation dépendrait de la façon dont vous vous sentiez par rapport à l'autre personne ou au référent. Les employés évaluent leurs propres résultats (par exemple, salaire, avantages sociaux) en fonction de leurs intrants (par exemple, le nombre d'heures travaillées, l'éducation et la formation), puis comparent le ratio résultats/intrants à l'un des éléments suivants : (1) l'expérience passée de l'employé dans un poste différent dans l'organisation actuelle, (2) l'expérience passée de l'employé dans une autre organisation, (3) l'expérience d'un autre employé au sein de l'organisation actuelle ou (4) l'expérience d'un autre employé en dehors de l'organisation.

Selon la théorie de l'équité, si les employés perçoivent l'existence d'une injustice, ils feront l'un des choix suivants :

• Changez leurs habitudes de travail (faites moins d'efforts au travail)
• Modifiez leurs avantages sociaux et leurs revenus (demandez une augmentation, volez à l'employeur)
• Déformer leur perception d'eux-mêmes (« J'ai toujours pensé que j'étais intelligent, mais maintenant je me rends compte que je suis beaucoup plus intelligent que mes collègues. »)
• Déformer leur perception des autres (« La position de Joe est vraiment beaucoup moins flexible que la mienne. »)
• Regardez la situation sous un angle différent (« Je ne gagne pas autant que les autres chefs de département, mais je gagne beaucoup plus que la plupart des graphistes. »)
• Quittez la situation (quittez le travail)

Les managers peuvent utiliser la théorie de l'équité pour améliorer la satisfaction des travailleurs. Sachant que chaque employé recherche un traitement équitable et juste, les gestionnaires peuvent s'efforcer de comprendre les perceptions d'un employé en matière d'équité et prendre des mesures pour atténuer les préoccupations relatives à l'iniquité.

Figure 9.7 : Les fondateurs de Ben & Jerry's, Ben Cohen et Jerry Greenfield, croient fermement à la maxime selon laquelle les entreprises « réussissent en faisant le bien ». Cet idéalisme a amené les fondateurs à jurer qu'aucun dirigeant de Ben & Jerry ne gagnerait plus de sept fois le salaire le plus bas d'un travailleur. Mais lorsque la croissance a nécessité d'attirer des cadres supérieurs exceptionnels, l'entreprise a fini par abandonner le ratio auto-imposé entre ses taux de rémunération les plus bas et les plus élevés. Comment les inégalités salariales perçues peuvent-elles affecter la satisfaction et la motivation des travailleurs ? (Crédit : Mike Mozart/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Théorie de l'établissement des objectifs

La théorie de l'établissement d'objectifs repose sur la prémisse que l'intention d'un individu de travailler pour atteindre un objectif est la principale source de motivation. Une fois défini, l'objectif précise à l'employé ce qui doit être accompli et les efforts nécessaires pour y parvenir. La théorie comporte trois éléments principaux : (1) des objectifs spécifiques mènent à un niveau de performance plus élevé que des objectifs plus généraux (« faites de votre mieux ») ; (2) des objectifs plus difficiles mènent à de meilleures performances que des objectifs faciles (à condition que l'individu accepte l'objectif) ; et (3) le feedback sur les progrès réalisés vers l'objectif améliore performance. Le feedback est particulièrement important car il aide l'individu à identifier l'écart entre le réel (la performance réelle) et l'idéal (le résultat souhaité défini par l'objectif). Compte tenu de la tendance à l'autonomisation des employés sur le lieu de travail, de plus en plus d'employés participent au processus de définition des objectifs.

Pour aider leurs employés pendant la période de pointe des fêtes de fin d'année 2017, UPS, FedEx et le service postal américain ont payé des heures supplémentaires pour les aider à atteindre leurs objectifs. UPS a même déployé du personnel de bureau pour aider à livrer les colis et a défini des objectifs d'équipe pour garantir la coopération et le partage des récompenses avec les employés des différents services de l'organisation. La stratégie semble avoir fonctionné, UPS signalant un taux de livraison dans les délais de 99,1 % pour la semaine précédant Noël. ⁵

Théorie du renforcement

La théorie du renforcement affirme que le comportement est fonction de ses conséquences. En d'autres termes, les gens font des choses parce qu'ils savent que d'autres choses suivront. Ainsi, selon le type de conséquences qui en découlent, les gens adopteront un comportement ou s'en abstiendront. Il existe trois types fondamentaux de conséquences : positives, négatives et nulles. En général, nous considérons les conséquences positives comme des récompenses, mais une récompense est tout ce qui augmente un comportement particulier. En revanche, la punition est tout ce qui diminue le comportement.

Il peut être difficile de motiver avec la théorie du renforcement, car la théorie est fonctionnelle. Tous ses composants sont définis par leur fonction plutôt que par leur structure. En d'autres termes, les conséquences peuvent avoir des conséquences différentes selon les personnes et les situations. Ce qui est considéré comme une punition par une personne peut, en fait, être une récompense pour une autre. Néanmoins, les managers peuvent utiliser avec succès la théorie du renforcement pour motiver les travailleurs à adopter certains comportements et à en éviter d'autres. Souvent, les managers utilisent à la fois des récompenses et des sanctions pour obtenir les résultats souhaités.

Par exemple, les détaillants ont depuis longtemps besoin d'une aide supplémentaire pendant les jours de pointe, comme le Black Friday et le Cyber Monday Pour répondre à ces besoins, Urban Outfitters a recruté des travailleurs salariés pour une période de six heures dans son nouveau centre de distribution afin d'aider certains de leurs collègues et a vendu l'idée à des employés salariés dans le cadre d'une activité de team building. Les travailleurs se sont vu offrir un moyen de transport, ont payé des repas et ont été invités à porter des chaussures confortables. Bien que cela ne soit pas obligatoire, un porte-parole d'Urban Outfitters a déclaré : « Après avoir ouvert avec succès notre nouveau centre de distribution en juin, nous avons demandé aux employés salariés de notre siège social de se porter volontaires pour des quarts de travail qui aideraient à soutenir le nouveau centre pendant un mois d'octobre chargé. Sans surprise, nous avons reçu une réponse formidable, y compris de nombreux membres de notre haute direction. » ⁶

EN EXPANSION DANS LE MONDE ENTIER

La motivation est liée à la culture

La plupart des théories de la motivation utilisées aujourd'hui ont été développées aux États-Unis par des Américains et à propos d'Américains. Parmi ceux qui ne l'étaient pas, beaucoup ont été fortement influencés par les théories américaines. Mais plusieurs théories de la motivation ne s'appliquent pas à toutes les cultures. Par exemple, la théorie de Maslow n'est pas souvent valable en dehors des États-Unis. Dans les pays qui privilégient la prévention de l'incertitude (tels que la Grèce et le Japon) que dans ceux qui le sont moins (comme les États-Unis), la sécurité motive les employés plus fortement que la réalisation de soi. Les employés des pays qui évitent les incertitudes considèrent souvent que la sécurité de l'emploi et l'emploi à vie sont plus importants que le fait d'occuper un emploi plus intéressant ou plus stimulant. Contrairement au modèle américain, les besoins sociaux dominent souvent la motivation des travailleurs dans des pays tels que le Danemark, la Norvège et la Suède, qui mettent l'accent sur la qualité de vie plutôt que sur le matérialisme et la productivité.

Lorsque les chercheurs ont testé la théorie de Herzberg en dehors des États-Unis, ils ont obtenu des résultats différents. En Nouvelle-Zélande, par exemple, la supervision et les relations interpersonnelles semblent contribuer de manière significative à la satisfaction et pas seulement à la réduction de l'insatisfaction. De même, les chercheurs ont découvert que les citoyens d'Asie, du Canada, d'Europe, d'Amérique latine, de la République du Panama et des Antilles citaient certains facteurs extrinsèques comme des facteurs de satisfaction plus fréquemment que leurs homologues américains. En d'autres termes, les facteurs qui motivent les employés américains peuvent ne pas susciter la même motivation chez les employés d'autres cultures. Parmi les principales différences entre les groupes culturels, on peut citer les suivantes :

1. Les pays anglophones tels que l'Angleterre et les États-Unis se classent mieux en termes de réussite individuelle et moins en termes de désir de sécurité.
2. Les pays et régions francophones tels que la France et la province de Québec au Canada, bien que similaires aux pays anglophones, accordent une plus grande importance à la sécurité et un peu moins aux tâches exigeantes.
3. Les pays d'Europe du Nord tels que la Suède ont moins envie de progresser et de travailler à la réalisation d'objectifs de reconnaissance et mettent davantage l'accent sur l'accomplissement professionnel. De plus, ils se préoccupent davantage des personnes que de l'organisation dans son ensemble (il est important que leur travail n'interfère pas avec leur vie personnelle).
4. Les pays d'Amérique latine et d'Europe du Sud accordent moins d'importance à la réussite individuelle ; les Européens du Sud accordent la plus grande importance à la sécurité de l'emploi, tandis que les deux groupes de pays mettent l'accent sur les avantages sociaux.
5. L'Allemagne occupe une place de choix en matière de sécurité et d'avantages sociaux et figure parmi les meilleures en termes de progression.
6. Le Japon, bien que peu avancé, se classe également au deuxième rang en termes de défis et au deuxième rang en termes d'autonomie, en mettant fortement l'accent sur de bonnes conditions de travail et un environnement de travail convivial.

Questions sur la pensée critique

1. Dans l'environnement commercial mondial actuel, compte tenu de la diversité des points de vue, un dirigeant peut-il utiliser avec succès la théorie de l'équité ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Quel impact, le cas échéant, ces différences culturelles ont-elles sur les managers qui gèrent une main-d'œuvre entièrement américaine ? Expliquez.

Sources : Adapté de Nancy J. Adler et Allison Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior, 5e éd. (Cengage Learning, 2008), p. 174 à 181 ; « Motivation across Cultures : Same Value-Different Approach », Authentic Journeys, http://blog.authenticjourneys.info, 10 juillet 2014.

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Discutez des trois relations essentielles à la théorie de l'espérance.
2. Expliquez le processus de comparaison qui fait partie de la théorie de l'équité.
3. Comment la théorie de l'établissement d'objectifs contribue-t-elle à notre compréhension de la motivation ?
4. Quels sont les principaux éléments de la théorie du renforcement ?