7.1 : Présentation

Last updated
Save as PDF

Page ID: 186964

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Au premier plan, un homme et une femme d'un côté d'une table parlent à une autre femme de l'autre côté. En arrière-plan, d'autres groupes prennent la parole à des tables.

Figure 7.1 (Source : CDC/Dawn Arlotta/US Government Works)

Résultats d'apprentissage

Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure de répondre aux questions suivantes :

Quelles sont les formes traditionnelles de structure organisationnelle ?
Quelles structures organisationnelles contemporaines les entreprises utilisent-elles ?
Pourquoi les entreprises utilisent-elles des structures organisationnelles basées sur les équipes ?
Quels outils les entreprises utilisent-elles pour établir des relations au sein de leurs organisations ?
Comment modifier le degré de centralisation/décentralisation pour améliorer le succès d'une organisation ?
En quoi les organisations mécanistes et organiques diffèrent-elles ?
Comment l'organisation informelle influence-t-elle les performances de l'entreprise ?
Quelles tendances influencent la façon dont les entreprises s'organisent ?

EXPLORER LES CARRIÈRES EN AFFAIRES

Élise Eberwein

Vice-présidente exécutive des ressources humaines et des communications d'American Airlines En tant que vice-présidente exécutive des ressources humaines et des communications chez American Airlines, le rôle d'Elise Eberwein au sein de la structure de l'organisation n'est peut-être pas évident. Après tout, vous vous demandez peut-être si les communications d'entreprise n'impliquent pas généralement du marketing ? Et qu'est-ce que cela a à voir avec la structure organisationnelle ? Il s'avère que c'est un peu chez la plus grande compagnie aérienne du monde.

Lorsque American Airlines et US Airways ont finalement obtenu l'approbation du gouvernement américain pour fusionner fin 2013, Eberwein et ses collègues de la « nouvelle » compagnie aérienne n'ont plus rien fait comme d'habitude. Jusqu'à la fusion, qui a essentiellement donné naissance à la plus grande compagnie aérienne du monde avec plus de 6 000 vols quotidiens et 102 900 employés, Eberwein était responsable de la communication chez US Airways, poste qu'elle a occupé pendant neuf ans après avoir occupé divers autres emplois dans le secteur du transport aérien.

Un avion d'American Airlines atterrit dans un aéroport.

Figure 7.2 Jet d'American Airlines. (Crédit : Joao Carlos Medau/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les communications et l'aviation font partie de l'ADN d'Eberwein. Elle a travaillé comme hôtesse de l'air chez TWA avant de gérer les communications chez Frontier Airlines, basée à Denver. Elle a ensuite travaillé pour America West, qui a ensuite fusionné avec US Airways, où Eberwein a occupé le poste de vice-présidente exécutive des personnes, des communications et des affaires publiques avant de prendre le poste de directrice des communications chez American Airlines.

Les communications d'entreprise ne se limitent plus au marketing. L'importance d'une stratégie de communication efficace ne peut être sous-estimée dans l'environnement commercial actuel 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les responsables de la communication d'entreprise ont joué un rôle accru dans de nombreuses organisations, selon une récente enquête du Korn Ferry Institute. Parmi les cadres supérieurs de la communication des entreprises du Fortune 500 qui ont répondu à l'enquête, près de 40 % ont déclaré que les directeurs des communications relevaient directement du PDG. En outre, plus des deux tiers des personnes interrogées estiment que la principale caractéristique du leadership des professionnels de la communication est d'avoir un état d'esprit stratégique qui va au-delà des activités de communication quotidiennes et envisage les possibilités futures qui peuvent être traduites en une entreprise réalisable. stratégies à tous les niveaux de l'organisation.

Dans une entreprise aussi grande qu'American Airlines, même après le plan d'intégration initial de deux ans, il existe de nombreux services, syndicats et autres employés avec lesquels communiquer quotidiennement, sans parler des millions de clients qu'ils servent chaque jour. Par exemple, le centre de médias sociaux d'American comprend une trentaine de membres de l'équipe, répartis en trois groupes : service client social, engagement social et informations sociales. Le service clientèle, le plus important des trois, travaille 24 heures sur 24 pour répondre aux problèmes des clients, y compris les correspondances aériennes manquées et la perte de bagages, ainsi que des questions insolites telles que les raisons pour lesquelles les avions américains ont un certain nombre de bandes sur la queue. Rattaché à Eberwein, le groupe de médias sociaux est habilité à contacter directement n'importe quel service de l'entreprise pour obtenir des réponses à tous les clients.

Eberwein pense que son rôle consiste à travailler en étroite collaboration avec le PDG et d'autres dirigeants du monde entier afin de fournir des informations cohérentes et détaillées à toutes ses parties prenantes. Pour y parvenir, Eberwein et d'autres cadres supérieurs tiennent une réunion hebdomadaire le lundi matin pour passer en revue les données opérationnelles de la semaine précédente, les résultats des revenus et les activités d'engagement des personnes. Eberwein pense que l'établissement de ces contacts réguliers avec les collègues de l'entreprise contribue à renforcer l'engagement d'American en matière d'engagement et de communication transparente, ce qui façonne en fin de compte l'expérience du client ainsi que l'ensemble de l'entreprise.

Sources : « Leadership Bios : Elise Eberwein », https://www.aa.com, consulté le 24 juillet 2017 ; « By the Numbers : Snapshot of the Airline », http://news.aa.com, consulté le 24 juillet 2017 ; Richard Marshall, Beth Fowler et Nels Olson, « The Chief Communications Officer : Survey and Findings among the Fortune 500 », https://www.kornferry.com, consulté le 24 juillet 2017 ; Elise Eberwein, « Pourquoi le directeur de la communication est essentiel pour le PDG, en particulier un nouveau », directrice générale, http://chiefexecutive.net, 11 septembre 2016 ; Michael Slattery, « A Visit to American Airlines Social Media Hub », magazine Airways, https://airwaysmag.com, 10 juin 2016 ; Diana Bradley, « La PDG d'American Airlines discute de la stratégie de communication à l'origine de la fusion avec US Airways », PR Week, http://www.prweek.com, 27 mai 2015.

Ce module se concentre sur les différents types de structure organisationnelle, les raisons pour lesquelles une organisation peut préférer une structure plutôt qu'une autre et comment le choix d'une structure organisationnelle peut finalement avoir un impact sur le succès de cette organisation.

Dans l'environnement commercial dynamique d'aujourd'hui, les structures organisationnelles doivent être conçues de manière à ce que l'organisation puisse répondre rapidement aux nouvelles menaces concurrentielles et à l'évolution des besoins des clients. Le succès futur des entreprises dépendra de leur capacité à faire preuve de flexibilité et à répondre aux besoins des clients. Dans ce chapitre, nous verrons d'abord comment les entreprises construisent des structures organisationnelles en mettant en œuvre des modèles traditionnels, contemporains et basés sur le travail d'équipe. Ensuite, nous verrons comment les managers établissent les relations au sein des structures qu'ils ont conçues, notamment en déterminant les lignes de communication, d'autorité et de pouvoir. Enfin, nous examinerons ce que les managers doivent prendre en compte lors de la conception de structures organisationnelles et les tendances qui modifient les choix des entreprises en matière de conception organisationnelle.