9.2 : Entrepreneuriat et culture de
- Page ID
- 186439
Objectifs d'apprentissage
À la fin de cette section, vous serez en mesure de :
- Identifier les défis éthiques liés aux start-up entrepreneuriales
- Décrire les effets positifs et négatifs de la croissance d'une start-up
- Discutez du rôle du fondateur dans l'instauration d'une culture éthique
Un entrepreneur est un chef d'entreprise prêt à prendre le risque de créer une nouvelle entreprise et d'offrir un produit ou un service dont il espère qu'il sera durable et permettra à l'entreprise de prospérer. L'entrepreneur peut avoir à trouver l'argent nécessaire pour cette entreprise et s'appuie généralement sur l'expérience professionnelle acquise en travaillant d'abord pour d'autres. L'esprit d'entreprise exige souvent un travail acharné, mais le potentiel de retombées économiques et de satisfaction professionnelle intéresse beaucoup de personnes.
Les risques de l'entrepreneuriat
Bien que le risque d'échec associé à la création d'une entreprise soit réel et même élevé, nous entendons beaucoup parler de réussites dans les médias et peu de choses sur les entrepreneurs qui s'effondrent. Peut-être que l'attrait de l'entrepreneuriat l'emporte inévitablement sur toute mention de ses inconvénients. Néanmoins, les start-up présentent un degré de risque plus élevé que la normale, et nous nous tournons maintenant vers les preuves à ce sujet.
Quelle est la nature spécifique du risque entrepreneurial ? Différentes études donnent des résultats différents, mais le consultant en affaires Patrick Henry a indiqué que « 75 % des startups soutenues par du capital-risque échouent ». Henry a ajouté que « cette statistique est basée sur une étude de la Harvard Business School réalisée par Shikhar Ghosh. Dans une étude de Statistical Brain intitulée « Startup Business Failure Rate by Industry », le taux d'échec de toutes les entreprises américaines après cinq ans était supérieur à 50 %, et supérieur à 70 % après dix ans. » 1
Ce chiffre pourrait suffire à calmer l'enthousiasme de tout entrepreneur potentiel qui croit qu'un concept passionnant ou novateur est suffisant pour soutenir une entreprise prospère avec un minimum de temps et d'efforts et une grande partie de l'argent des autres. Pourtant, les rangs des start-up s'élargissent prodigieusement chaque mois aux États-Unis.
Même les start-up qui surpassent toutes les chances sur le plan financier doivent être vigilantes pour détecter un autre type d'écueil, un échec éthique qui peut être nourri par les forces mêmes qui permettent à une entreprise de démarrer. Cet écueil est l'orgueil ou la fierté excessive qui peuvent caractériser certains entrepreneurs, en particulier après avoir connu un certain succès initial. Uber, un service de transport basé sur des applications, a été fondé à San Francisco par Travis Kalanick et Garrett Camp en 2009. Si jamais une idée correspondait au potentiel de succès des smartphones, c'est bien celle-ci. Offrant un service moins cher et plus pratique que de prendre un taxi dans les rues de la ville, Uber était évalué à 70 milliards de dollars en 2017 et opérait, avec plus ou moins de succès, dans soixante-dix pays à cette époque. Cependant, la culture d'entreprise, en particulier au siège social, a laissé de nombreux observateurs consternés début 2017 après qu'une ingénieure d'Uber, Susan Fowler, a publié un blog sur son blog sur ses expériences là-bas. D'autres employés ont corroboré une grande partie de son récit, révélant une atmosphère empreinte de misogynie, d'homophobie et de harcèlement sexuel.
Cette culture a été autorisée, voire encouragée, par Kalanick, qui a régné sans contrôle pendant plusieurs années sur ce que le New York Times a qualifié de « culture d'entreprise agressive et effrénée ». 2 Les grognements sourds émanant de certains quartiers de l'entreprise n'ont jamais reçu beaucoup d'attention à l'extérieur de l'entreprise, ce qui a permis à Kalanick de devenir un modèle de haut vol pour les entrepreneurs potentiels qui souhaitaient imiter son succès. Un jugement est finalement arrivé lorsque le conseil d'administration d'Uber lui a demandé de démissionner de son poste de directeur général en juin 2017.
Pourtant, la culture d'entreprise qui a prévalu pendant ses années au sein de l'entreprise n'était pas propre à Uber. De nombreuses entreprises en ont fait l'expérience. Maîtriser un ego destructeur constitue un défi éthique pour de nombreuses entreprises prospères, en particulier pour les start-ups difficiles. Les fondateurs et leurs équipes de start-up doivent être conscients de la profondeur de leur attitude à l'égard des autres, de leur traitement visible des employés, des clients et des clients, et de leur attitude équitable qui façonneront l'entreprise qu'ils bâtissent. Il ne suffit pas que les fondateurs émettent l'hypothèse que « nous arriverons à établir les bons protocoles une fois que nous serons solvables ». Il n'est pas non plus suffisant d'insister sur le fait que les normes d'une pratique commerciale courtoise émergeront naturellement d'elles-mêmes. Une culture initiale axée sur l'éthique ou son absence donnera le ton dès le premier jour de travail. Si les fondateurs pensent que ces subtilités ne leur sont pas demandées en raison de leur génie ou de leur confiance, une telle arrogance remplacera l'éthique en tant que meilleure pratique. Croire le contraire est de l'auto-tromperie.
Pourquoi les entreprises en démarrage qui réussissent changent à mesure
Hewlett-Packard Corporation (HP) est un exemple légendaire de start-up qui inspire encore de nombreuses personnes aujourd'hui. Ses origines remontent aux efforts de Bill Hewlett et David Packard, deux camarades de classe de l'université de Stanford dans les années 1930. Tout comme les membres d'un groupe de garage, ils ont créé leur entreprise dans un véritable garage, et l'entreprise a dépassé ses humbles débuts à de nombreuses reprises (Figure 9.2).
Les start-up sont passionnantes. Nombre de leurs fondateurs, comme le regretté Steve Jobs d'Apple, atteignent le statut de rock star et les entreprises peuvent générer d'énormes bénéfices. Ils permettent à beaucoup de gens de faire ce qu'ils ont toujours voulu faire et d'être leurs propres patrons. Pourtant, nous oublions souvent que même certains des entrepreneurs les plus prospères connaissent de nombreux échecs avant de réussir, et de longues heures de dur labeur sont généralement nécessaires, même pour ces échecs. Les entrepreneurs intelligents tirent des leçons de leurs échecs, mais chaque leçon peut être douloureuse, frustrante et chronophage.
Une personnalité unique est requise pour affronter le stress et les tensions d'une entreprise en démarrage, et c'est une personnalité qui tolère beaucoup de privations personnelles dans la poursuite de l'objectif le plus élevé de tous, à savoir le succès de l'entreprise, quels que soient les coûts personnels ou collectifs que cela implique. La culture entrepreneuriale permet à de nombreux chefs d'entreprise et à leur personnel d'être privés d'une partie de leur humanité sur le chemin du succès. Ainsi, une considération éthique prééminente est de savoir si le résultat justifie ce coût. À tout le moins, les entrepreneurs déterminés doivent être informés de ces sacrifices possibles. Ils constituent les dommages collatéraux des rêves entrepreneuriaux que tout fondateur de start-up ambitieux devrait envisager. À la fin du processus, deviendrons-nous le genre de personne que l'on souhaite le plus être ?
Même si une start-up devient ce que ses fondateurs souhaitent qu'elle soit, soit un succès astronomique, elle changera inévitablement au fur et à mesure de sa croissance, de l'acquisition de nouveaux sites et de l'embauche de nouveaux employés. Ces changements peuvent finir par créer une organisation dotée de couches supplémentaires, essentiellement une bureaucratie renforcée qui ralentit et complique le processus de gestion. Il se peut que l'entreprise ne prenne plus de décisions essentielles avec la rapidité et l'agilité qui étaient auparavant possibles. Bref, le succès d'une start-up s'accompagne souvent du risque de devenir, au fil du temps, exactement la structure commerciale traditionnelle que ses fondateurs avaient autrefois rejetée. Les fondateurs d'une boutique entrepreneuriale et leurs successeurs doivent donc se prémunir contre les changements qui modifient radicalement l'esprit d'innovation original et la circulation libre et rapide de l'information, alors même que l'entreprise se développe. Aucun chef d'entreprise ne recherche la bureaucratie, mais celle-ci accompagne généralement la croissance au sein de toute organisation.
Les problèmes particuliers qui découlent de la bureaucratisation sont des niveaux de gestion supplémentaires, des procédures plus codifiées et des obstacles internes qui apparaissent lorsqu'une entreprise tente de tirer parti de son succès initial. Au fur et à mesure que de nouveaux employés s'ajoutent à la composition, le sentiment d'unité de l'équipe d'origine peut se diluer.
Max Weber (1864-1920), universitaire, économiste et sociologue allemand, a apprécié les conséquences de la bureaucratie il y a des années. Dans Wirtschaft und Gesellschaft [Économie et société], publié à titre posthume en 1925, il soulignait que « dans l'économie privée, [la bureaucratie n'émerge] que dans les institutions les plus avancées du capitalisme ». 3 Weber a encore consolidé le lien entre la bureaucratie et le capitalisme : « Le développement de l'économie monétaire [l'accent est mis sur Weber]... est un présupposé de la bureaucratie. Aujourd'hui, non seulement elle prévaut, mais elle prédomine. » 4
Parce que les start-up constituent une caractéristique « avancée » du capitalisme et parce que la bureaucratie suppose une « économie monétaire », Weber a prophétisé que les start-up agiles seraient mûres pour la bureaucratisation à mesure qu'elles grandissent et vieillissent. Enfin, il a inclus cette reconnaissance de la permanence de la bureaucratie : « Une fois solidement établie, la bureaucratie fait partie des structures sociales les plus difficiles à détruire ». 5
Plus récemment, Michael A. Lutzker a confirmé le témoignage de Weber sur l'inévitabilité de la bureaucratie : « La fonction administrative a bien sûr été un élément omniprésent dans toutes les sociétés, anciennes, médiévales et modernes, mais Weber a été parmi les premiers à reconnaître le caractère distinctif de la bureaucratie dans les temps modernes époque. » 6
En termes simples, le même succès qui permet à une start-up de prospérer produit souvent des structures bureaucratiques qui mettent fin à la camaraderie libre qui a permis à une poignée de fondateurs d'agir instantanément et d'un seul esprit. À mesure que le personnel augmente, les rangs des employés sont mieux définis, les titres et les hiérarchies apparaissent et les réalisations individuelles deviennent plus difficiles à repérer. C'est ce qui change au sein d'une start-up réussie, et cela permet à l'entreprise de s'éloigner de l'atmosphère plus conviviale qui la caractérisait à ses débuts. Un petit partenariat original devient souvent un mastodonte d'entreprise, et il reprend bon nombre des caractéristiques des lieux de travail en cabine qui ont souvent incité ses fondateurs à se lancer seuls.
C'est donc encore mieux si des pratiques éthiques qui permettent aux collaborateurs de créer des liens entre collègues et d'avoir un sentiment d'engagement les uns envers les autres et envers leurs clients ou clients sont le résultat de l'expérience d'essais et d'erreurs d'une entreprise dès le départ. Ce n'est que si les fondateurs et le personnel initial mettent l'accent sur le fait de traiter toutes les parties prenantes avec honnêteté, courtoisie et respect que la nouvelle entreprise aura une chance de consolider de manière indélébile l'éthique dans sa matrice opérationnelle.
Culture entrepreneuriale
Une caractéristique assez courante des start-up prospères est la présence de fondateurs charismatiques et motivés, dotés d'une mentalité compétitive qui ne fait aucun prisonnier, comme l'a illustré plus tôt dans ce chapitre l'exemple de Kalanick et les valeurs de leadership d'Uber. Après tout, il faut une peau épaisse et un ego puissant pour surmonter les inévitables déceptions auxquelles est confronté un leader de start-up. Cependant, même lorsque ces personnalités sûres d'elles échappent au comportement le plus flagrant d'un Kalanick, elles restent souvent très difficiles à respecter pour les autres. De nombreuses entreprises découvrent qu'une philosophie de leadership différente est nécessaire à mesure qu'elles se développent. Les entrepreneurs pourraient-ils encore réussir s'ils adoptaient également un style de leadership humaniste dès le départ, ou est-ce que cela réduirait invariablement les chances de succès initiales déjà faibles ? C'est un problème difficile auquel se heurtent de nombreuses entreprises. Les employés dévoués peuvent être découragés par des dirigeants exigeants et durs, qui ne redonnent pas grand-chose aux travailleurs loyaux, même après avoir réussi. Les nouveaux employés peuvent décider que le climat de travail est moins agréable que prévu et simplement partir. Cet effet de tourniquet du fait que les travailleurs votent la direction avec leurs pieds constitue un jugement éthique d'un leadership répugnant au sommet.
lien vers l'apprentissage
Bien qu'aucun ensemble de caractéristiques ne permet d'identifier le leader idéal d'une start-up, une nature exigeante et motivée est une caractéristique assez courante. Examinez ces courts profils d'entrepreneurs : d'abord, un profil sur Walt Disney, puis un profil sur Steve Jobs, ainsi que cette vidéo montrant un point de vue contrasté de Kerrie Laird sur Vodafone.
Après avoir visionné les vidéos, pensez à cette expérience de réflexion : supposons que le culte d'un chef d'entreprise charismatique mais dogmatique tel que Walt Disney ou Steve Jobs soit remplacé par un chef d'entreprise imprégné de l'engagement en faveur de l'autonomisation des employés que Kerrie Laird revendique pour Vodafone ? Cela pourrait-il changer la culture des start-up ? Si c'était possible, pensez-vous que le changement serait pour le meilleur ou pour le pire ?
Ces observations identifient ce qui peut être propre à la culture entrepreneuriale. Il s'agit d'une combinaison de personnalité et de style de gestion souvent associée aux chefs d'entreprise qui se lancent seuls, donnent vie à une start-up et façonnent ses pratiques commerciales et sa culture initiales sur le lieu de travail. Si l'entreprise est couronnée de succès, les principes et la philosophie du fondateur sont ancrés dans la tradition de l'entreprise, de sorte que, longtemps après son départ, les dirigeants successeurs se retrouvent redevables de la philosophie de gestion illustrée dès les débuts de l'entreprise. 7 Lorsque vous recherchez le style de leadership approprié à mettre en œuvre au travail, commencez par vous demander précisément pour quel type de leader vous préféreriez travailler si vous n'étiez pas le patron. La réponse que vous fournissez est peut-être le meilleur modèle à suivre pour développer votre propre personnalité de leader, que ce soit dans une entreprise en démarrage ou plus établie.
Les premiers employés d'une start-up se rendent compte de l'enjeu alors que l'entreprise s'engage sur la pointe des pieds dans de nouvelles eaux entrepreneuriales. Le fondateur peut être le patron, mais les personnes qui lui sont associées ressentent un esprit de collaboration qui les unit directement au fondateur ainsi qu'entre elles. Il peut y avoir une véritable fraternité entre ceux qui travaillent dans l'entreprise depuis le premier jour ou peu de temps après. Les membres fondateurs d'une entreprise entrepreneuriale sont également souvent prêts à subir les tensions et les rigueurs liées à une start-up en échange d'une participation dans l'entreprise qui leur permet de profiter largement de sa croissance et de son succès ultérieurs.
Les nouveaux employés peuvent toutefois ne pas partager cet état d'esprit. Il se peut qu'ils recherchent simplement un poste sûr auprès d'une entreprise en pleine croissance plutôt que la possibilité de se lancer au rez-de-chaussée d'une entreprise risquée. Ils ne toléreront pas nécessairement les heures difficiles, le chaos et les personnalités agressives qui peuvent caractériser les débuts d'une entreprise. Les fondateurs d'entreprises peuvent-ils façonner la culture d'une entreprise afin qu'elle puisse accueillir des employés talentueux qui recherchent une culture d'entreprise favorisant un certain équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?
Tenez également compte des pratiques éthiques d'un entrepreneur et des attentes éthiques des employés. Supposons que l'un des traits distinctifs de la structure de la start-up soit le respect accordé aux clients ou aux clients. Un entrepreneur promet généralement de toujours tenir ses clients en haute estime, de ne jamais leur mentir et de bien les servir. En outre, supposons que cet entrepreneur réussisse à inculquer cette même philosophie à tous les employés dès le départ. Le respect des clients est censé devenir un trait distinctif de l'entreprise ; même s'il entraîne des pertes financières pour l'entreprise, cet entrepreneur ne trompera pas un client ni ne déformera les services de l'entreprise. Enfin, supposons que cette philosophie soit ancrée dans la culture de l'entreprise alors que celle-ci est encore en phase de démarrage.
Maintenant, et littéralement contre toute attente, supposons que l'entreprise réussisse. Cela peut être le signe de la période la plus difficile pour l'entrepreneur. La croissance accompagne souvent le succès, et la croissance signifie, entre autres, plus d'employés. Toutes ces nouvelles recrues ne seront pas aussi engagées à assumer le même degré de responsabilité envers les clients. Ils ne chercheront pas nécessairement à tromper leurs clients, mais ils peuvent ne pas avoir l'enthousiasme du fondateur pour le traitement le plus honorable des clients. Comment un entrepreneur peut-il s'assurer que l'engagement initial se répercute sur la deuxième génération de dirigeants ? Il ou elle ne peut pas simplement ordonner que cela se produise : la nature humaine ne réagit généralement pas aussi facilement. Les entrepreneurs doivent donc faire de leur mieux pour s'assurer que leur version du service client, qui privilégie le respect des clients, soit transmise aux nouveaux employés. Elle est peut-être ancrée dans les employés les plus anciens, mais elle doit être entretenue au point qu'elle revêt la même importance pour les nouveaux employés. C'est là que le courage du leadership est mis à rude épreuve.
DES CAS DU MONDE RÉEL
Grandir avec une start-up
À l'été 1970, un étudiant du nom de Paul Orfalea a ouvert un magasin près du campus de l'université de Californie à Santa Barbara. Il l'a appelé « Kinko's » d'après son propre surnom et, avec ses partenaires, il a vendu des fournitures scolaires et des services de copie 24 heures sur 24 pour les étudiants. Après vingt-cinq ans, Kinko's comptait 1 200 magasins et 23 000 employés, et Orfalea l'a vendu de manière privée et lucrative à FedEx.
Au cours des nombreuses années qu'Orfalea a dirigé sa start-up, son entreprise est devenue incroyablement rentable mais a également imposé un stress énorme à lui et à ses partenaires fondateurs et collègues de travail. Comme il l'a dit, « je ne cache pas le fait que j'ai un problème de colère ». 8 Depuis qu'il a vendu l'entreprise, Orfalea a passé de nombreuses années à rétablir ses relations avec ceux qui ont travaillé en étroite collaboration avec lui pendant sa construction.
Qu'est-ce qui a contribué aux tensions ressenties par Orfalea lors de la gestion de cette entreprise florissante ? De longues heures, bien sûr, mais aussi le besoin qu'il a ressenti de pérenniser son succès initial, de rendre chaque année plus rentable que la précédente. Les entrepreneurs pensent souvent que leur succès dépend de leurs bénéfices du dernier trimestre et qu'ils sont incités à le dépasser. Orfalea a également estimé que lui seul était en mesure de demander des comptes aux autres et d'opposer son veto à ce qu'il considérait comme de mauvaises idées commerciales. La colère est devenue l'ennemi principal qu'il a combattu.
« Entre le milieu et la fin de la quarantaine », a-t-il dit, « j'ai eu de plus en plus de mal à gérer ma propre nature émotionnelle. Parfois, j'ai eu l'impression d'avoir créé un monstre. Le monstre n'était pas celui de Kinko, c'était moi. » 9 Orfalea a reconnu la colère et le ressentiment qu'il éprouvait souvent à l'égard des autres employés de longue date de l'entreprise, qui l'ont emporté sur le respect qu'il savait leur devoir. Par conséquent, il a adressé à ses collègues des commentaires et des mesures qu'il a passé de nombreuses années à essayer de corriger. Dans l'ensemble, il a travaillé assidûment pour réparer des amitiés qui, selon lui, ont été ébranlées par son seul comportement.
Après réflexion, Orfalea propose maintenant ces recommandations aux futurs entrepreneurs : Ne cédez pas à votre colère au milieu des tournants frustrants que prennent inévitablement les affaires. Ne ramenez pas non plus cette colère chez vous. Enfin, essayez d'être la personne que vous êtes le plus sincèrement, à la fois au travail et à la maison. Orfalea a mis du temps à tirer ces leçons, mais elles valent la peine d'y réfléchir pour tout entrepreneur potentiel. 10
Pensée critique
- Quel prix seriez-vous prêt à payer pour poursuivre une carrière d'entrepreneur ? Quel prix demanderiez-vous à vos partenaires de l'entreprise ? Combien de temps pourriez-vous laisser le travail monopoliser votre vie ?
- À votre avis, Orfalea a-t-il eu raison de gérer Kinko comme il l'a fait au fur et à mesure de sa croissance ? Les soucis, les angoisses et les mauvaises humeurs qu'il éprouvait étaient-ils inévitables ? Comment les éviteriez-vous ?