15.4 : Prendre des décisions commerciales difficiles en réponse aux défis
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À la fin de cette section, vous serez en mesure de :
- Reconnaître que les biais cognitifs peuvent saboter le succès de l'entreprise
- Identifier les principaux indicateurs de problèmes
- Distinguer les composantes émotionnelles impliquées dans les décisions difficiles
Maintenant que vous êtes prêt à lancer votre entreprise, examinons votre plan d'affaires et les hypothèses que vous avez formulées lors de sa préparation. Avez-vous dressé une liste d'hypothèses ? Avez-vous mis à jour vos hypothèses car de nouvelles données et informations suggéraient de « retirer » certaines idées initiales ? Avez-vous défini des échéances importantes dans votre plan d'affaires ? Avez-vous pleinement évalué les risques et élaboré des plans d'atténuation pour y faire face ? Ce sont des questions essentielles à prendre en compte avant le lancement. Au fur et à mesure que l'entreprise voit le jour, vous devez revoir vos hypothèses et identifier les étapes clés. Posez les questions suivantes :
- Vos hypothèses sont-elles toujours réalistes ?
- Votre entreprise est-elle prête à franchir les étapes qui s'y rattachent ?
- Devez-vous prendre en compte les changements survenus dans le secteur dans lequel vous envisagez de vous lancer ? La concurrence a-t-elle changé ? Y a-t-il de nouvelles réglementations ?
Le suivi de tous les changements et leur comparaison avec vos hypothèses précédentes vous permettent de reconsidérer si des modifications de votre plan, de vos hypothèses et de vos jalons sont nécessaires. Après avoir commencé votre entreprise, vous devez continuer à revoir vos hypothèses et vos jalons. Si vous n'atteignez pas vos prévisions et vos objectifs, qu'est-ce qui a changé ? Quelles décisions devez-vous adapter pour placer votre entreprise dans une position plus solide pour réussir ? Si votre entreprise se porte mieux que prévu, analysez pourquoi elle dépasse vos prévisions.
Il est important de revenir à votre plan d'affaires et de réfléchir à ce que vous ferez si vos hypothèses sont incorrectes. Ainsi, si vos objectifs ne sont pas atteints, vous pouvez éviter le problème de l'escalade de l'engagement. Le concept d'escalade de l'engagement décrit le fait qu'un entrepreneur se sent tellement attaché au plan d'action qu'il finit par perdre toute perspective sur la réalité de ce qui arrive à l'entreprise. Ils ignorent les signes de danger et pensent que s'ils travaillent plus dur ou qu'ils investissent plus d'argent dans l'entreprise, ils peuvent forcer l'entreprise à réussir. Une fois qu'un entrepreneur s'engage autant dans l'entreprise et travaille avec passion pour maintenir l'entreprise à flot, il peut perdre la concentration et l'objectivité nécessaires pour prendre des décisions rationnelles. Ils peuvent commencer à réagir à la situation, persister obstinément ou commencer à ignorer les signes de danger qui devraient les avertir qu'une réévaluation de la situation est nécessaire.
L'intensification de l'engagement va à l'encontre de la reconnaissance de la nécessité d'une action pivot. Comme vous vous en souvenez dans Launch for Growth to Success, dans le monde entrepreneurial, le pivot est l'action menée en réponse à la reconnaissance que la méthode, l'approche, le processus ou l'idée actuels ne fonctionnent pas. Le pivot est le moment où les entrepreneurs prennent conscience de la nécessité d'un changement et s'orientent vers quelque chose de différent.
Biais cognitifs et indicateurs de problèmes
Il y a une mince ligne entre croire en ses capacités et en la valeur de l'entreprise et adopter une perspective qui ne tient pas compte de nouvelles informations ou de nouveaux résultats. Les entrepreneurs doivent souvent faire face à des critiques et à des défis où leur confiance dans l'opportunité et leur capacité à créer une entreprise réussie l'emportent sur les critiques, mais ils risquent également de ne pas écouter les nouvelles informations et de réévaluer leur point de vue pour éviter les biais. Selon Cossette, en passant en revue vingt-cinq articles empiriques sur l'heuristique et les biais cognitifs des entrepreneurs, l'excès de confiance et l'optimisme sont les deux principaux biais qui contribuent à l'incapacité d'un entrepreneur à reconnaître la nécessité de changer ou de mettre fin à son entreprise. Parmi les autres causes de l'échec de l'entrepreneur à mettre fin à l'entreprise, citons « la loi du petit nombre, l'illusion du contrôle, l'erreur de planification, l'escalade de l'engagement, le biais du statu quo et le biais rétrospectif », Figure 15.5. Pour éviter cette impossibilité de quitter l'entreprise, nous pouvons identifier des points de sécurité dans le plan d'affaires. Ce sont ces points qui amènent l'entrepreneur à réfléchir aux mesures nécessaires pour remettre l'entreprise dans une position saine et à déterminer si ces mesures sont raisonnables et réalisables. L'identification de ces points de déclenchement et la création de plans d'urgence avant de lancer l'entreprise peuvent empêcher l'entrepreneur de se laisser piéger par ces biais, tels que les dangers d'un engagement excessif et de gaspiller des ressources dans une situation impossible. Examinons de plus près ces biais et les principaux problèmes potentiels qui remettent en question nos propres décisions et le succès de l'entreprise.
Comme le décrit l'étude de Cossette, la loi des petits nombres fait référence au fait que le marché cible n'est pas assez important ou qu'il ne parvient pas à attirer un marché cible plus important. L'illusion de contrôle signifie que l'entrepreneur pense qu'il peut forcer le marché à réaliser que l'entreprise est la meilleure ou qu'une persévérance supplémentaire se traduira par des résultats positifs. L'erreur de planification identifie la tendance à créer un plan d'affaires trop optimiste. Gish a fait remarquer que la planification d'entreprise vise à présenter des décisions et des projections réalistes ; toutefois, des recherches suggèrent que la confiance dans le plan place les entrepreneurs dans une position de conviction que leurs plans sont exacts, ce qui les incite à croire que l'entreprise réussira, alors qu'en fait, le plan d'affaires est trop optimiste. 5
Le biais du statu quo est une tendance à désigner un comportement ou une information précédemment identifiés comme une habitude permanente à perpétuer. Ce biais peut empêcher l'entrepreneur de reconnaître qu'une nouvelle action est requise, lorsqu'un changement créatif ou innovant est nécessaire pour éviter les difficultés économiques plutôt que de suivre un modèle ou une habitude préétablis, au lieu de continuer à suivre le statu quo. Le biais rétrospectif est la croyance que, rétrospectivement, l'action ou l'événement était prévisible, alors qu'en fait, rien n'indiquait qu'un événement se produirait.
Comme vous pouvez le constater, bon nombre de ces problèmes sont liés à l'orgueil de l'entrepreneur. L'orgueil est une croyance profonde en soi, une croyance en une confiance excessive ou une fierté dans sa capacité à influencer le résultat des décisions lorsque d'autres facteurs ont la plus grande influence.
Outre ces défis, d'autres indicateurs clés du problème incluent l'insuffisance de liquidités disponibles. Le taux de combustion est le taux auquel l'entreprise brûle les liquidités disponibles nécessaires pour soutenir l'entreprise : plus de liquidités sortent que ce qui entre dans l'entreprise (consultez le taux de combustion dans l'élaboration des états financiers et des projections des entreprises en démarrage). L'absence de systèmes de contrôle peut contribuer à une utilisation excessive des liquidités, tout comme le gaspillage excessif dans la production, l'absence de suivi de la collecte des paiements ou la faible rotation des stocks entraînant des déchets excessifs, tels que ceux liés aux produits périssables.
Un décalage entre les souhaits du marché cible et le produit ou le service fourni peut également créer des défis, tout comme une tarification incorrecte du produit ou le fait de ne pas avoir les bons talents au sein de votre personnel ou de votre équipe de démarrage. Cependant, planifier uniquement pour réussir peut être le plus gros problème d'un entrepreneur. Garder l'esprit ouvert permet de voir la réalité de la façon dont l'entreprise s'écarte du plan en tant que mesure à prendre pour reconsidérer l'entreprise sous un nouvel angle.
Prendre des décisions pour surmonter les défis
Voyons maintenant comment nous pouvons réévaluer l'entreprise et examiner les changements possibles pour la positionner dans un avenir différent de celui initialement envisagé. Examinons une histoire vraie de la vie de Stacy Madison. Stacy Madison est l'entrepreneure qui a lancé Stacy's Pita Chips. Madison avait une formation en travail social mais n'était pas satisfaite de son choix de carrière. Elle a donc décidé d'ouvrir une entreprise de chariots de sandwichs au centre-ville de Boston. À mesure que son entreprise devenait de plus en plus populaire, les clients ont dû faire la queue plus longtemps. Lorsqu'ils arrivaient à la fenêtre du chariot de nourriture, ils étaient souvent grincheux et mécontents de l'attente. Madison et son équipe ont discuté d'idées sur ce qu'il faut faire pour les clients qui en ont assez de faire la queue. Ils ont eu l'idée de couper les bagels en bouchées de la taille de croustilles et de les cuire avec de l'huile d'olive, puis de les distribuer aux clients qui faisaient la queue. Les clients ont adoré les chips de bagel et les ont demandées lorsqu'ils sont arrivés à la fenêtre du chariot de nourriture. Dans un premier temps, l'équipe de Madison expliquait qu'elle ne vendait pas les chips, mais qu'elle les donnait uniquement pour aider ses clients qui avaient faim à faire la queue. Après avoir entendu cette demande à plusieurs reprises de la part de clients, Madison a réévalué son activité de sandwichs et a estimé qu'elle devrait peut-être travailler dans l'industrie des chips de bagel. Le succès de cette histoire est que Madison a vendu sa société de chips pita à Frito-Lay pour 65 millions de dollars. 6 Et le but de cet exemple est de nous rappeler que lorsque nous démarrons une entreprise, nous devons faire preuve d'ouverture d'esprit pour reconnaître les modèles inattendus et les nouvelles informations qui peuvent nous mener dans une direction différente de celle du plan et de l'intention initiaux.
Défis liés au changement
L'un des problèmes potentiels d'une nouvelle entreprise est l'équipe entrepreneuriale, les personnes qui démarrent l'équipe d'origine et la nécessité de changements de personnel au sein de l'équipe. D'où viennent les membres de votre équipe de démarrage ? Certains d'entre eux sont-ils amis de longue date ou peut-être des membres de la famille ? Quelles compétences ou connaissances apportent-ils à l'entreprise ? Sont-elles adaptées aux besoins de l'entreprise ? Et surtout, sont-ils la meilleure ressource pour leur rôle une fois que l'entreprise est lancée ? La réponse à ces questions permet de déterminer si les membres de l'équipe s'intègrent bien dans l'entreprise au fil du temps. L'équipe de démarrage a sans aucun doute apporté son enthousiasme et ses idées qui ont aidé à identifier et à formuler la nouvelle entreprise potentielle. Les membres de l'équipe ont probablement apporté des idées et du contenu à l'élaboration du plan d'affaires, mais au fil du temps, les besoins de l'entreprise évolueront. Être conscient que l'évolution des besoins peut également entraîner des changements au sein de l'équipe de démarrage et des compétences des employés fait partie de la gestion de l'entreprise en pleine croissance.
Pour réussir, l'équipe et les employés doivent s'adapter aux besoins de l'entreprise. Parfois, les entrepreneurs démarrent leur entreprise avec des personnes qui ont convenu que l'idée était bonne, que l'opportunité existait et méritait d'être soutenue. Mais ces personnes n'ont peut-être pas les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour soutenir l'entreprise au fur et à mesure de sa croissance. Nous partageons fréquemment des compétences et des intérêts similaires avec nos amis et les membres de notre famille. Cela signifie que nous pourrions avoir une aventure avec trop de personnes ayant les mêmes compétences. Ou il se peut que nous ayons des déconnexions entre ce dont l'entreprise avait besoin dans le passé et ce dont elle a besoin actuellement.
Un autre problème personnel est de découvrir des actions contraires à l'éthique qui violent le code de conduite créé dans les documents préparatoires. Selon l'enquête nationale sur l'éthique des affaires menée auprès de la main-d'œuvre américaine dans son rapport de 2014, 60 % des cas d'inconduite signalés impliquaient une personne détenant des pouvoirs de direction. 9
Les recommandations de ce même rapport visant à encourager un comportement éthique incluent les actions présentées dans la Figure 15.6.
L'éthique et l'alignement du personnel sur la croissance et le succès futurs de l'entreprise sont autant de raisons de réévaluer l'équipe et le personnel entrepreneuriaux. Des conversations franches sont nécessaires pour protéger le succès futur de l'entreprise et prendre les meilleures décisions pour soutenir ce succès. Les défis éthiques doivent être relevés rapidement, et de préférence de manière proactive, afin d'éviter d'être poussés à réagir à une crise qui pourrait être évitée en créant une culture et un code de conduite qui encouragent des actions correctes. Le sage conseil est d'énoncer clairement dès le départ la vision de l'entreprise et l'accord de l'équipe de démarrage selon lequel la survie de l'entreprise est la priorité. Le comportement éthique est un sujet important de ces discussions.
Défis de personnel et de croissance
Avant de démarrer l'entreprise, l'équipe de démarrage doit se poser les deux questions suivantes :
- Que se passera-t-il si nous réussissons énormément ?
- Que se passe-t-il si nous échouons terriblement ?
Le but de ces questions est d'examiner comment les ressources et les dettes seront résolues avant que l'entreprise ne commence à utiliser ou à acquérir des ressources. Si votre parente ou amie a contribué en vous laissant utiliser son salon pour vos réunions de planification et en achetant des pizzas pour garder l'énergie à l'équipe, a-t-elle un intérêt dans votre entreprise ? Si votre entreprise connaît un succès retentissant, elle pourrait croire qu'elle devrait recevoir une rémunération financière pour ses contributions. Le fait est que les gens changent souvent lorsqu'il y a beaucoup d'argent ou lorsque l'entreprise est au bord du désastre. La planification des deux extrêmes fournit un cadre permettant à l'équipe entrepreneuriale de prendre en compte ses propres attentes et celles des autres personnes impliquées dans le projet avant que ce type de situation ne se produise.
Cette discussion devrait également porter sur la méthode convenue pour prendre des décisions difficiles en matière de personnel. Y a-t-il une indemnité de départ ? Dans l'affirmative, qui a droit à l'indemnité de départ ? Le départ des employés, et même des membres de l'équipe de démarrage, les exclue-t-il des attentes futures en cas de succès de l'entreprise ? Si la source de financement inclut des obligations contractuelles, comment se règle la libération d'un membre de l'équipe de démarrage ? Si de nouveaux membres de l'équipe ou de nouveaux employés sont ajoutés, ces personnes seront-elles considérées comme des employés rémunérés, ou certains postes sont-ils considérés comme bénéficiant de prises de participation avec des gains financiers grâce à la récolte de l'entreprise ? En abordant ces questions avant de démarrer l'entreprise, vous pouvez préserver les relations en énonçant et en acceptant clairement ces décisions sensibles qui peuvent avoir des conséquences à long terme. En examinant ces questions et en prenant conscience de la façon dont les besoins de l'entreprise évolueront à l'avenir, vous voudrez peut-être revoir l'accord de votre fondateur pour plus de clarté et de mise en adéquation avec toute nouvelle information ou préoccupation survenant au cours de la phase de démarrage.
Absence de défis liés aux ventes et à la clientèle
La plus grande déception est peut-être lorsque l'équipe entrepreneuriale a terminé la planification préalable, reçu du financement et ouvert l'entreprise, pour découvrir que les ventes ne se réalisent pas. Le marché cible ne se précipite pas vers le site Web ou l'emplacement pour acheter le produit ou le service.
Cela peut se produire pour de nombreuses raisons, qui peuvent rendre difficile la recherche d'une solution. La première action consiste à réunir l'équipe pour discuter des raisons possibles pour lesquelles les ventes prévues ne se réalisent pas. Cela peut être dû à un marketing inadéquat, au ciblage du mauvais marché ou du mauvais public, à la sélection du mauvais système de distribution, à la communication d'un message ou d'un avantage erroné dans le cadre du plan marketing, ou peut-être à un manque de formation pour le personnel de vente ou les premiers intervenants qui gèrent la relation entre l'entreprise et le client.
L'identification du problème est l'une des solutions à envisager. Parmi les outils qui aident à identifier les problèmes, citons le brainstorming, la création de cartes mentales et la réalisation de recherches supplémentaires. Le brainstorming permet la libre circulation des idées pour une exploration et une analyse plus poussées. La partie la plus importante du brainstorming est de ne pas juger d'idées : plus le nombre d'idées partagées est élevé, plus la probabilité d'identifier le problème est élevée. Une carte mentale utilise une approche différente pour acquérir une nouvelle perspective sur la façon de réfléchir au problème. Une carte mentale comporte un centre qui indique le problème, tel que le manque de ventes. Ensuite, vous créez des succursales en identifiant toutes les raisons possibles du problème, telles qu'un marché cible et un message marketing incorrects. Vous créez ensuite des sous-branches qui se rapportent à ces branches de premier niveau. L'inclusion d'images et de diagrammes en couleurs contribue au processus. L'objectif de la création d'une carte mentale est de faire preuve de créativité dans l'exploration du problème plutôt que de tenter de trouver une solution. L'ajout de visuels encourage le cerveau des gens à penser de manière créative. Après avoir créé la carte mentale, arrêtez de réfléchir au problème. Aussi étrange que cela puisse paraître, le processus qui consiste à se concentrer sur la création de la carte mentale avertit votre esprit qu'il s'agit d'un problème important. Au fur et à mesure que vous vous éloignez du problème, votre esprit y pense toujours, mais à un niveau subconscient. Cela ouvre l'occasion d'un moment « aha » où vous serez mieux à même de comprendre ce qui se passe et de comprendre ce que vous devez faire.
Le brainstorming et la cartographie mentale sont d'excellents outils qui permettent de mener davantage de recherches. Après avoir terminé le brainstorming et la cartographie mentale, vous devriez avoir une meilleure compréhension du problème et avoir une idée claire des sujets de recherche, ainsi que des méthodes possibles pour obtenir de nouvelles informations sur le problème du manque de ventes ou de clientèle, telles que des enquêtes, des groupes de discussion ou des échantillons gratuits. Vous pouvez même revenir au brainstorming et créer une carte mentale autour de ce domaine récemment découvert, identifié lors de la première série de brainstorming ou créer une carte mentale. Ou vous avez peut-être déjà des commentaires qui révèlent un tournant pour faire avancer l'entreprise dans une nouvelle direction, comme Stacy Madison l'a fait en abandonnant le chariot de restauration et en se lançant dans l'industrie des snacks. Une autre réponse au manque de ventes ou de clients est d'utiliser les sites de réseaux sociaux pour attirer l'attention sur votre entreprise. Vous pouvez proposer des incitations à court terme pour inciter votre marché cible à réagir ou à fournir des commentaires sur votre produit.
Cartographie mentale
Pratiquez le brainstorming ou la cartographie mentale en identifiant un problème potentiel auquel votre entreprise pourrait être confrontée. Incluez au moins quatre branches et quatre sous-branches dans votre carte mentale. Après avoir examiné la carte mentale terminée, identifiez au moins trois méthodes que vous pourriez utiliser pour rechercher le sujet le plus important découvert lors de la création de la carte mentale. Cette activité a-t-elle été bénéfique ? Comment pourriez-vous utiliser cette méthode à l'avenir ?