15.3 : Lancer votre entreprise
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À la fin de cette section, vous serez en mesure de :
- Expliquer l'importance de créer l'énoncé de vision et d'en discuter
- Déterminer les documents nécessaires à la gestion des risques
- Décrire la culture de l'entreprise et l'objectif d'un code de conduite
- Résumez la manière de définir et de planifier les étapes opérationnelles du lancement
Le grand jour est arrivé. Votre processus de reconnaissance des opportunités a révélé que votre idée résout un problème ou un besoin important, vous avez vérifié que le marché cible est suffisamment vaste pour une rentabilité potentielle, vous avez une méthode pour atteindre ce marché cible, vous avez la passion de démarrer cette entreprise et vous avez trouvé des ressources pour soutenir démarrage. Sachant que vous avez analysé et abordé ces sujets, vous devez maintenant examiner certains des sujets les plus sensibles concernant les accords au sein de votre équipe. De nombreux entrepreneurs négligent les problèmes abordés ici ou agissent de manière générique au lieu de les adapter aux besoins spécifiques de l'entreprise. Ce manque de diligence raisonnable peut nuire au succès de l'entreprise. Les conseils présentés ici peuvent vous aider à éviter ces mêmes erreurs.
Pour protéger les intérêts de toutes les parties impliquées lors du lancement, l'équipe doit élaborer plusieurs documents importants, tels qu'un accord des fondateurs, des formulaires de non-divulgation et de non-concurrence, ainsi qu'un code de conduite. Avant de les rédiger, l'équipe doit s'assurer que l'énoncé de vision de l'entreprise est accepté. (Voir Vision et objectifs entrepreneuriaux pour une discussion sur la création d'un énoncé de vision.) L'équipe entrepreneuriale doit être totalement d'accord sur la vision de l'entreprise avant de pouvoir réussir à créer l'accord des fondateurs. Si certains membres de l'équipe souhaitent créer une entreprise axée sur le style de vie (une entreprise qui génère un revenu qui remplace d'autres types d'emplois), alors que d'autres membres de l'équipe souhaitent récolter l'entreprise avec des rendements importants, il y a un conflit entre ces attentes. Un investisseur providentiel aura également une opinion bien arrêtée sur la vision de l'entreprise.
Accord du fondateur, accord de non-divulgation et accord de non-concurrence
Des discussions honnêtes et ouvertes entre les membres de l'équipe entrepreneuriale, y compris votre investisseur providentiel si un investisseur providentiel fait partie de votre financement initial, doivent avoir lieu avant d'ouvrir l'entreprise. Ces discussions franches doivent inclure un accord des fondateurs ainsi que la vision identifiée pour l'entreprise. L'accord des fondateurs doit décrire la manière dont les contributions individuelles sont évaluées et s'inscrivent dans le plan de compensation et doit prendre en compte les questions suivantes et y répondre :
- Les membres de l'équipe entrepreneuriale recevront-ils une rémunération mensuelle ?
- Existe-t-il un plan d'acquisition des droits avec des échéances définies alignées sur les pourcentages de capitaux propres ?
- Que se passe-t-il si un membre de l'équipe décide de quitter l'entreprise avant un événement de sortie ? Comment ce membre de l'équipe sera-t-il rémunéré, le cas échéant ?
Discuter des attentes des membres de l'équipe entrepreneuriale permet d'éviter le problème qu'un membre de l'équipe entrepreneuriale attend une participation importante dans l'entreprise pour un engagement à court terme dans l'entreprise, ainsi que d'autres attentes erronées. De tels problèmes peuvent être évités en répondant aux questions suivantes :
- Quelles activités et responsabilités sont attendues de la part de chaque membre de l'équipe, et quel est le processus ou les mesures à prendre lorsqu'un individu outrepasse son autorité ?
- Y a-t-il une période d'évaluation au cours de laquelle les membres de l'équipe discutent de leurs performances mutuelles ? Dans l'affirmative, comment se déroule cette discussion et existe-t-il un processus officiel ?
- Que se passe-t-il si un membre de l'équipe ne parvient pas à réaliser les actions attendues ou si un événement imprévu survient dans sa vie ?
L'accord des fondateurs doit également définir des plans d'urgence en cas d'arrêt de l'activité. Les questions suivantes aident à définir les prochaines étapes et doivent être répondues avant d'ouvrir l'entreprise :
- Si l'entreprise échoue, comment se déroulera la dissolution de l'entreprise ?
- Qu'advient-il des actifs et comment les dettes sont-elles payées ?
- Comment est prise la décision de liquider l'entreprise ?
- Qu'advient-il de l'opportunité initialement identifiée ? Un membre de l'équipe a-t-il accès à cette idée, mais au sein d'une équipe différente ou mise en œuvre à l'aide d'un modèle commercial différent ?
Une fois l'entreprise ouverte, la discussion de ces sujets devient plus compliquée car l'équipe entrepreneuriale est immergée dans diverses activités de démarrage et de nouvelles informations influencent sa réflexion sur ces questions. Outre ces sujets, l'accord des fondateurs devrait également indiquer la forme juridique de la propriété, la division de la propriété (il s'agit de la division des capitaux lors du prochain cycle de financement ou de la récolte de l'entreprise), ainsi que la clause de rachat ou de rachat. (Voir Parcours et parcours entrepreneuriaux pour une discussion sur les étapes du cycle de vie d'une entreprise, y compris les étapes finales de la récolte, de la transition et de la réincarnation de l'entreprise.)
La clause de rachat traite des situations dans lesquelles un membre de l'équipe quitte l'entreprise avant le prochain cycle de financement ou la récolte en raison de litiges internes avec les membres de l'équipe, d'une maladie, d'un décès ou d'autres circonstances, en indiquant clairement la rémunération et la distribution des bénéfices (en tenant compte de ce qui est réinvestis dans l'entreprise). La discussion de ces sujets permet à tous les membres de l'équipe de s'entendre sur la manière de faire face à ce type de situation. La clause de rachat devrait également inclure un processus de résolution des litiges avec un accord sur la manière dont la solution du litige est mise en œuvre. L'identification précise de la manière dont ces articles sont traités dans le cadre de l'accord des fondateurs permet d'éviter de futurs conflits et même des litiges juridiques.
Si l'équipe d'entrepreneuriat comprend un investisseur providentiel, c'est généralement l'investisseur providentiel qui a le dernier mot sur ces questions. Dans le meilleur des cas, l'investisseur providentiel a de l'expérience dans la création d'un accord de fondation et peut fournir des informations précieuses sur l'utilisation de ce document. Une approche courante pour créer ce document, compte tenu du temps dont dispose l'investisseur providentiel, consiste pour l'équipe d'entrepreneuriat à discuter et à se mettre d'accord sur le document final, puis à demander à l'investisseur providentiel de l'examiner pour approbation finale. Prendre des décisions commerciales difficiles en réponse à des défis vous aidera à finaliser l'accord de vos fondateurs.
Après avoir rédigé l'énoncé de vision officiel et l'accord des fondateurs, vous pouvez demander à un avocat d'évaluer les documents. Ce point de contrôle permet d'identifier les lacunes ou les décisions qui n'ont pas été clairement énoncées. Après avoir reçu les documents examinés, l'équipe doit à nouveau les examiner pour obtenir un accord. Si tout le monde est satisfait des documents, chaque membre de l'équipe d'entrepreneuriat doit signer le document et en recevoir une copie. Si, par la suite, l'équipe entrepreneuriale décide qu'une modification doit être apportée à la déclaration de vision ou à l'accord des fondateurs, un addendum peut être créé, là encore une fois, toutes les parties étant d'accord sur les modifications.
Deux autres documents formels que votre équipe pourrait souhaiter prendre en compte incluent un accord de non-divulgation et un accord de non-concurrence. Ces documents peuvent être appliqués à tous les employés, y compris à l'équipe de démarrage, en envisageant de les étendre à d'autres contributeurs tels que le personnel contractuel. Un accord de confidentialité s'engage à ne pas divulguer d'informations sur l'entreprise. Les sujets susceptibles d'être inclus dans ce document incluent les secrets commerciaux, les comptes clés ou toute autre information de grande valeur pour l'entreprise ou potentiellement utile à un concurrent. Un accord de non-concurrence stipule que la personne qui signe l'accord ne travaillera pas pour une organisation concurrente pendant qu'elle travaille pour l'entreprise, et généralement pendant une durée déterminée après avoir quitté l'entreprise. Ce délai est souvent d'un an, mais il peut être plus long en fonction du savoir-faire ou de la propriété intellectuelle du membre sortant de l'équipe.
Culture d'entreprise et code de conduite
En conjonction avec ces documents formels, l'équipe fondatrice doit déterminer la culture qu'elle souhaite créer pour son entreprise. Idéalement, la culture d'entreprise de l'organisation est composée des comportements et des convictions qui soutiennent le succès de l'organisation. Par exemple, lorsque vous entrez dans un commerce, y a-t-il du bruit et de l'activité, ou est-ce que l'entreprise est calme et sobre ? Cette impression est le résultat de la culture de l'organisation. Nous pourrions comparer la différence entre entrer dans une bijouterie haut de gamme et entrer dans un restaurant de restauration rapide. Les deux entreprises ont des cultures très différentes. Si l'entreprise est très dynamique avec des décisions rapides et des changements constants, la culture doit soutenir ce type d'entreprise. Peut-être que l'équipe souhaite créer une culture du travail acharné et du jeu acharné. Dans ce cas, les normes qui soutiennent la création d'équipes ad hoc pour des discussions impromptues devraient être encouragées, plutôt que de créer une culture bureaucratique qui exige l'approbation de toutes les réunions et la délibération des décisions avant toute action. De nombreuses entreprises technologiques soutiennent une culture du travail acharné et du jeu acharné. Cette culture est renforcée par des espaces de bureau ouverts qui offrent des opportunités de collaboration avec des collègues. Ou peut-être que des tables de ping-pong et des cuisines sont fournies pour encourager l'interaction. Même les heures d'ouverture contribuent à créer une culture en encourageant les employés à fixer leurs propres horaires ou en limitant les heures de travail par le biais d'une entrée réglementée. En revanche, un environnement plus bureaucratiquement structuré peut convenir à une entreprise dont le succès dépend du respect de réglementations externes et de l'utilisation d'informations hautement sensibles ou privées. Un exemple de culture bureaucratique s'inscrit dans la lignée de nombreuses institutions financières. La culture au sein d'une banque garantit la sécurité de nos fonds déposés ; nous voulons qu'une banque mette en place des processus et des systèmes qui renforcent la confiance que nous pouvons lui confier nos finances.
Le processus de définition de la culture devrait inclure la création d'un code de conduite par l'équipe entrepreneuriale. Certaines organisations élaborent un code de conduite qui inclut des principes directeurs, tandis que d'autres créent des descriptions détaillées de ce qui est acceptable et de ce qui ne l'est pas. Le code de conduite de votre entreprise doit correspondre à la vision de votre entreprise, à la culture souhaitée et aux valeurs de l'équipe entrepreneuriale. Les codes de conduite doivent être créés sous forme de documents qui tiennent compte de la sensibilité des personnes au sein de l'entreprise et de la communauté au sens large. Un code de conduite traite des valeurs que l'organisation soutient, ainsi que des considérations éthiques. L'objectif d'un code de conduite est d'aider à orienter les actions des employés afin de les aligner sur le comportement souhaité. L'inclusion d'exemples spécifiques et uniques qui correspondent à l'entreprise spécifique peut mieux communiquer les comportements souhaités. Il existe de nombreuses variétés de codes de conduite ; l'essentiel est de créer un code qui soutient les valeurs et les comportements que vous souhaitez promouvoir au sein de votre organisation. La Figure 15.2 et la Figure 15.3 montrent deux approches pour développer un code de conduite adapté à la culture et à la vision de l'entreprise. Le premier exemple peut être utilisé par une entreprise basée sur le plaidoyer qui souhaite adopter une approche fondée sur des principes pour guider les comportements des employés par le biais d'un code de conduite fournissant des directives générales, plutôt que d'une approche davantage fondée sur des règles, comme le montre le second exemple. Ces deux exemples soulignent l'importance de créer un code de conduite adapté aux croyances et à la culture que vous souhaitez encourager au sein de votre entreprise.
Plus tôt, nous avons discuté de l'importance pour l'entrepreneur principal de prendre l'initiative de découvrir les connaissances commerciales de l'investisseur et de se renseigner sur l'expérience antérieure de l'investisseur en matière de financement d'une entreprise entrepreneuriale. Le code de conduite est un autre domaine que les équipes entrepreneuriales ignorent fréquemment en acceptant un code de conduite générique plutôt que de reconnaître qu'il existe une multitude de sujets, de phrases et de principes qui devraient être conçus de manière unique pour s'adapter à l'entreprise. Ces deux exemples illustrent les sujets très différents abordés dans un code de conduite pour démontrer pourquoi votre code de conduite doit correspondre à vos intentions quant à la manière dont vous allez mener vos activités et contribuer au succès de votre entreprise.
Ces documents préparatoires doivent être personnalisés pour s'aligner sur l'équipe entrepreneuriale et les comportements souhaités qui favorisent le succès de l'entreprise. Bien que le langage et les formulaires standard traitant de ces sujets soient disponibles en ligne, ces modèles génériques ne sont pas destinés à répondre aux besoins uniques de votre entreprise ou à ceux de l'équipe entrepreneuriale. Prendre le temps de discuter et de préparer ces documents se traduit par des documents bien conçus et permet d'aligner la vision, les objectifs et les rêves des équipes entrepreneuriales pour leur entreprise.
Code de conduite de Google
Consultez le code de conduite de Google lorsque vous envisagez de développer votre propre code de conduite. Qu'est-ce qui vous plaît dans le code de conduite de Google ? Que changeriez-vous ? Comment cet exemple vous aide-t-il à créer un code de conduite pour votre entreprise ?
Étapes opérationnelles du lancement
L'action suivante consiste à définir les étapes opérationnelles du processus de création d'entreprise. Une bonne approche consiste à créer un graphique qui indique la marche à suivre. L'objectif de la création de ce graphique est de reconnaître les mesures qui doivent être prises en premier. Par exemple, si vous avez besoin d'un four à convection pour votre entreprise, quel est le délai entre la commande et la réception du four ? Si vous avez besoin de dix employés pour préparer et emballer manuellement votre produit, combien de temps faudra-t-il pour interroger et embaucher chaque personne ? Selon Glassdoor, le processus de recrutement a pris 23 jours en 2014 et semble s'allonger au fur et à mesure que les organisations prennent conscience de l'importance d'embaucher la bonne personne. 2 Qu'en est-il de la formation ? Vos employés auront-ils besoin d'une formation sur votre produit ou vos processus avant de démarrer l'entreprise ? Ces résultats nécessaires doivent être identifiés puis suivis à rebours à partir de la date de début souhaitée pour inclure les actions préparatoires qui soutiennent le succès de l'entreprise. Vous avez probablement entendu la phrase selon laquelle le timing est primordial. Les entrepreneurs doivent non seulement se préoccuper de trouver le bon moment pour démarrer leur entreprise, mais aussi le bon moment pour orchestrer le démarrage de l'entreprise.
Vous trouverez ci-dessous un exemple de diagramme de Gantt, une méthode permettant de suivre une liste de tâches ou d'activités alignées sur des intervalles de temps. Vous pouvez utiliser cet outil pour identifier et planifier les étapes opérationnelles à effectuer pour lancer l'entreprise. Pour créer un diagramme de Gantt, chaque membre de l'équipe peut créer de manière indépendante une liste des activités opérationnelles ou des tâches requises pour démarrer l'entreprise qui relèvent de son domaine d'intervention. L'équipe peut ensuite créer une liste principale des activités à aborder : cela permet de clarifier qui contribue à chaque tâche ou qui en est propriétaire. Ensuite, demandez à tous les membres de l'équipe de créer leur propre diagramme de Gantt en fonction de leur liste de tâches : c'est-à-dire que le temps requis pour chaque tâche doit être précisé, y compris les étapes qui doivent se dérouler de manière séquentielle (lorsqu'une tâche ne peut pas être démarrée tant qu'une autre étape n'est pas terminée). Encore une fois, réunissez tous les membres de l'équipe pour créer un diagramme de Gantt principal. Cela permettra de s'assurer que les dépendances d'un membre à l'autre sont prises en compte dans la planification. Ces imprévus et dépendances doivent être identifiés et pris en compte dans le calendrier directeur. Par exemple, dans la Figure 15.4, nous voyons que Mike Smith ne peut pas effectuer de tests du système tant que Sam Watson n'a pas développé les modules du système, et que cette tâche ne peut pas être effectuée tant que Mike Smith n'a pas documenté les systèmes actuels. Après avoir rempli le tableau, convenez des attributions de responsabilités pour mener à bien les activités, en fonction du calendrier indiqué dans le diagramme de Gantt.
Consultez les ressources suggérées pour plus d'informations sur la façon d'utiliser un diagramme de Gantt pour vous aider à suivre les actions nécessaires pour soutenir le démarrage de votre entreprise et pour organiser chaque action en fonction des délais nécessaires. Vous pouvez vous adresser à d'autres sources pour trouver des exemples de la façon dont d'autres entrepreneurs ont franchi les étapes de leur démarrage opérationnel.
Lors de cette conférence TED, Paul Tasner explique comment il a changé de carrière à l'âge de 66 ans, renforçant ainsi l'idée que le monde de l'entrepreneuriat est ouvert à tous, quels que soient leur âge, leur race, leur origine, leur état de santé ou leur situation géographique. Dans cette présentation, il fait référence à diverses activités qu'il avait besoin d'expérimenter afin de comprendre le processus de démarrage de son entreprise. Indépendamment de ce que nous avons appris lors de nos expériences passées, le lancement d'une nouvelle entreprise implique de nouvelles expériences et de nouvelles décisions.
Après avoir visionné cette vidéo, avez-vous des idées pour démarrer une nouvelle entreprise autour de l'idée d'entrepreneurs seniors ? Comment pourriez-vous soutenir ce groupe ou créer un réseau qui créerait une communauté de soutien pour cette population nombreuse ?
Considérations de lancement
Le sage conseil pour lancer une nouvelle entreprise est de reconnaître rapidement lorsque vous n'avez pas la réponse ou les informations nécessaires pour prendre les meilleures décisions. Au début du lancement de l'entreprise, le niveau d'incertitude est élevé, tout comme le besoin d'agilité et de spontanéité. Même identifier le moment réel où l'entreprise devient une nouvelle entreprise peut être difficile à déterminer. L'entreprise doit-elle être reconnue comme une nouvelle entreprise après avoir reçu les licences ou le numéro d'identification fiscale nécessaires, ou lors de la première vente, ou lorsque les fonds sont investis pour la première fois, ou par une autre méthode ?
Il est également important de garder à l'esprit l'objectif final de l'entreprise, souvent appelé « commencer avec la fin en tête ». Par exemple, de nombreuses entreprises très prospères ne génèrent jamais un dollar de ventes. Selon la vision de l'équipe entrepreneuriale et le modèle commercial sélectionné, l'entreprise peut s'avérer très précieuse du point de vue de la récolte ou de la vente de l'entreprise. Cette décision est souvent dictée par l'investisseur providentiel. Ces personnes ont souvent créé leur propre entreprise, l'ont exploitée et disposent ainsi de fonds pour investir dans d'autres nouvelles entreprises. Dans la plupart des cas, l'investisseur providentiel prévoit de retirer des fonds de l'entreprise à un moment ou à un autre. Il s'agit d'investisseurs qui ne souhaitent pas détenir une position d'actions à long terme, mais qui souhaitent plutôt faire croître l'entreprise jusqu'à ce qu'une autre entreprise rachète l'entreprise. Ce rachat est également connu sous le nom de récolte de l'entreprise et de moment où l'investisseur providentiel reçoit un pourcentage de la vente en dollars récoltés pour couvrir la participation au capital de la nouvelle entreprise. En raison de cette tendance, il est souvent conseillé aux entrepreneurs de « commencer par le but recherché » lorsqu'ils lancent une nouvelle entreprise. Si l'objectif est de vendre l'entreprise à une autre société, nous voulons identifier cette société avant de lancer l'entreprise. Bien entendu, à ce stade, il ne s'agit que d'un désir ou d'un espoir, car vous ne pouvez pas exiger ou attendre d'une autre entreprise qu'elle s'intéresse à votre nouvelle entreprise. Mais vous pouvez concevoir la nouvelle entreprise de manière à ce qu'elle corresponde à cet objectif final en prenant des décisions qui soutiennent cet objectif final.
Prenons l'exemple de YouTube, une start-up dont le chiffre d'affaires est nul mais dont le prix de récolte est de 1,65 milliard de dollars en actions auprès de Google. L'équipe de démarrage, d'anciens collègues de PayPal, a compris que la technologie était en cours de développement pour la recherche de vidéos et a reconnu que la création d'une plate-forme pour héberger le partage de vidéos serait souhaitée par des entreprises telles que Google à un moment ou à un autre. Songez au délai serré entre 2005, date à laquelle YouTube a commencé à prendre en charge le partage de vidéos, et la récolte de YouTube pour Google en 2006, 21 mois plus tard. Cet exemple montre clairement qu'il est important de commencer par la fin.
Un nouveau concept de carte de vœux
Y a-t-il un lien entre l'architecture des navires et les cartes de vœux ? La plupart des gens diraient rapidement qu'il n'y a aucun lien entre ces deux idées disparates. Cependant, Wombi Rose et John Wise ont étudié l'architecture navale. Wise est passé à une start-up de construction navale en Louisiane lorsqu'ils se sont reconnectés et ont décidé de démarrer une nouvelle entreprise. Lors d'un voyage au Vietnam, les deux architectes de navires ont découvert le processus de découpe du papier du kirigami, similaire à l'origami, mais plutôt que de plier du papier, le papier est découpé. Les deux ingénieurs se sont rendu compte que le même logiciel de conception utilisé pour la construction de navires pouvait également être utilisé pour créer ces objets en papier tridimensionnels. Malgré la baisse des ventes de l'industrie des cartes de vœux, ces deux entrepreneurs ont décidé de se lancer dans l'industrie des cartes de vœux avec une nouvelle approche des cartes de vœux. L'art kirigami pop-up se plie à plat jusqu'à ce que l'enveloppe s'ouvre et qu'un objet kirigami apparaisse. Lovepop, le nom de leur gamme de cartes de vœux, compte 30 employés et un chiffre d'affaires de 6,7 millions de dollars. 3
Quelles sont les preuves que Rose et Wise ont suivi le concept de « commencer avec la fin en tête » ? Si Rose et Wise suivaient ce conseil et que vous faisiez partie de cette équipe, à quel moment commenceriez-vous à chercher un acheteur pour cette entreprise ? Quels jalons pourriez-vous sélectionner pour récolter les fruits de l'entreprise ? Réfléchissez aux actions que vous pourriez accomplir pour augmenter le montant de la vente jusqu'au montant maximum.
Le lancement de votre entreprise est une expérience unique pour chaque équipe entrepreneuriale et pour chaque entreprise. Ces situations inédites et ces incertitudes créent à la fois des défis et de nouvelles opportunités d'apprentissage. Le fait d'accepter qu'il existe une multitude de possibilités et de reconnaître l'importance de rechercher et de discuter des actions est essentiel au succès de l'équipe. Les investisseurs providentiels possèdent une mine de connaissances et, s'ils détiennent une participation au capital de l'entreprise, ils devraient être inclus dans toutes les discussions. Si vous avez un investisseur providentiel dans votre équipe, vous avez l'avantage supplémentaire de tirer parti de l'expertise disponible pour soutenir l'entreprise. En collaboration avec un investisseur providentiel bien aligné, mener des recherches pour explorer les décisions améliorera le succès de votre entreprise. Bien que ces décisions puissent sembler difficiles, la section suivante explique comment aborder les décisions difficiles et le rôle que jouent les liens affectifs entre l'entreprise et son équipe dans ces décisions.