12.2 : Identifier les caractéristiques d'une mesure de performance efficace
- Page ID
- 186945
Il est important d'identifier les caractéristiques qui font d'une mesure de performance une bonne évaluation de la congruence des objectifs. Un bon système de mesure du rendement alignera les objectifs de la direction sur ceux de la société, ce qui profitera aux deux parties. Le manque de concordance entre les objectifs dans un système de mesure de la performance peut être préjudiciable à une entreprise à bien des égards. Sans mesures de performance appropriées, il est presque impossible d'atteindre la concordance entre les objectifs et entraînera probablement une perte de profits et le mécontentement des employés,
Un bon système de mesure du rendement doit présenter les caractéristiques suivantes :
- Il doit être fondé sur les activités sur lesquelles les gestionnaires ont le contrôle ou l'influence.
- Elle doit être mesurable.
- Cela devrait arriver à point nommé.
- Son application doit être cohérente.
- Le cas échéant, les résultats réels doivent être comparés aux résultats budgétisés, aux normes ou aux performances passées.
- Les mesures ne doivent pas favoriser le manager par rapport aux objectifs de l'ensemble de l'organisation. Souvent, les responsables ont la capacité de prendre des décisions qui favorisent leurs unités individuelles mais qui peuvent nuire à la performance globale de l'organisation.
Comme vous l'avez appris, il est important que les activités sur lesquelles les managers sont évalués soient sous le contrôle de ces derniers. De plus, il est très important que l'information utilisée dans le système de mesure du rendement soit recueillie, évaluée et présentée en temps opportun. Les systèmes de mesure du rendement fournissent une indication de la façon dont les gestionnaires évalués s'acquittent bien de leur travail. N'oubliez pas que l'organisation souhaite que les cadres prennent des décisions qui sont dans le meilleur intérêt de l'organisation dans son ensemble, d'où la nécessité d'un système de gestion de la performance. Si les gestionnaires ne reçoivent pas les commentaires appropriés en temps opportun, ils ne sauront pas quelles décisions ils doivent continuer à prendre de la même manière et quelles sont celles qui sont moins efficaces. Il en va de même du point de vue de la société. Des informations opportunes permettent à l'équipe d'évaluation de déterminer les effets des décisions de gestion individuelles sur l'ensemble de la société.
En plus d'être opportunes, les mesures de rendement doivent être appliquées ou mesurées de manière cohérente. Les variables comptables ou autres mesures utilisées pour évaluer un gestionnaire doivent être mesurées de la même manière d'une période à l'autre. Par exemple, si une mesure du rendement inclut une forme de revenu, telle que le bénéfice d'exploitation, cette mesure doit être utilisée à chaque fois et non remplacée par une autre mesure du revenu pour le cycle de mesure en cours (généralement un an). Si, après une analyse plus approfondie, il apparaît que le bénéfice net est une meilleure mesure à utiliser dans l'évaluation d'un gestionnaire, la nouvelle mesure peut être mise en œuvre au cours du cycle de mesure suivant. Lorsque des mesures sont modifiées, il est impératif que le gestionnaire évalué soit au courant du changement de mesure, car cela peut affecter sa prise de décision. L'idée est de maintenir les objectifs stables pendant un certain temps. Dans le cas contraire, les mesures pourraient être incohérentes et donc trompeuses. Un bon plan de mesure du rendement inclurait la contribution du gestionnaire à la discussion sur la conception. Cela permet non seulement de s'assurer que le plan est clair pour toutes les parties impliquées dans le processus, mais cela contribue également à motiver les managers. Plutôt que d'être informés des objectifs à atteindre, les responsables seront plus motivés à les atteindre s'ils peuvent participer au processus, aux objectifs à atteindre et aux mesures ou paramètres utilisés.
Les mesures de performance ne sont utiles que s'il existe une base de référence par rapport à laquelle comparer les résultats mesurés. Par exemple, les étudiants évaluent souvent leurs résultats à un test en comparant leur note à la moyenne du test. Si un étudiant a obtenu\(65\) un résultat négatif\(100\) à un test, la réponse initiale peut être qu'il s'agit d'une note inférieure à la moyenne, à moins que ce score ne soit comparé à la moyenne. Supposons que la moyenne de ce test particulier était de\(50\). De toute évidence, dans cet exemple, l'étudiant a obtenu des résultats supérieurs à la moyenne à ce test, mais cela n'a pas pu être interprété correctement tant que le score n'a pas été comparé à une valeur de référence. Lors de l'évaluation des mesures de performance, une norme, une base de référence ou un seuil est généralement utilisé comme base pour comparer les résultats réels du manager.
Une entreprise a des objectifs à la fois à court et à long terme. Les objectifs à court terme incluent la réduction des coûts de production d'un certain pourcentage pour l'année en cours ou l'augmentation des ventes d'une année sur l'autre d'un certain pourcentage. Les objectifs à long terme peuvent inclure l'expansion sur de nouveaux territoires ou l'ajout de nouveaux produits. Les employés ont également des objectifs à court et à long terme. Les objectifs à court terme peuvent inclure des vacances à la plage et les objectifs à long terme peuvent inclure l'épargne pour la retraite ou l'université. Un bon système de mesure du rendement comprendra des mesures à court et à long terme afin de motiver les dirigeants à prendre des décisions qui permettront d'atteindre à la fois les entreprises et leurs propres objectifs à court et à long terme.
Vous avez découvert le facteur humain qui pousse les dirigeants à prendre la meilleure décision pour eux-mêmes plutôt que la meilleure décision pour le bien général de l'entreprise, en particulier si la décision qui profite à l'entreprise ne profite pas au dirigeant. Encore une fois, cela signifie que le système de mesure du rendement doit tenter d'empêcher le gestionnaire d'en tirer profit sans que la société en bénéficie également. Il s'agit de l'un des aspects les plus délicats de la conception d'un système de mesure du rendement.
Supposons, par exemple, que le directeur du département des voitures d'occasion d'un concessionnaire automobile soit responsable des bénéfices qu'il réalise en vendant des voitures d'occasion qui ont été échangées lors de la vente de voitures neuves. Certaines de ces voitures d'occasion ont besoin de quelques réparations pour les préparer à la vente. Le responsable a la possibilité de faire réparer les voitures en faisant appel au service après-vente du concessionnaire ou de sous-traiter les réparations à une autre entreprise. Si le responsable peut effectuer les réparations à moindre coût dans un autre atelier de réparation, et s'il est évalué et reçoit une prime basée sur ses bénéfices, il est susceptible de faire appel à l'atelier de réparation extérieur. Est-ce une bonne chose à faire ? De toute évidence, c'est une bonne chose pour le directeur du département des voitures d'occasion, qui aura moins de frais à payer pour préparer la voiture d'occasion à la vente et réalisera donc plus de bénéfices grâce à la vente de cette voiture. Des bénéfices plus élevés pour le département des voitures d'occasion se traduisent par un bonus plus élevé pour le gestionnaire. Mais qu'en est-il de la concession ? L'externalisation des réparations était-elle la bonne décision ?
Cela dépend de plusieurs facteurs, mais voici quelques points à méditer. Et si le service après-vente du concessionnaire coûtait plus cher parce qu'il fournit des pièces de meilleure qualité et que les mécaniciens sont certifiés ? La réputation de qualité des voitures d'occasion vendues par le concessionnaire n'affecte-t-elle pas uniquement le département des voitures d'occasion ? Et si le service après-vente avait pu terminer les travaux au prix coûtant ? Comme vous pouvez le constater par ces questions, sans plus d'informations, nous ne savons pas si le responsable du véhicule d'occasion doit externaliser les réparations. Mais nous savons que sa décision reposait sur le fait que sa prime était liée à sa rentabilité et non à d'autres facteurs tels que la rentabilité ou la réputation de la concession (satisfaction de la clientèle). Il est donc important que le système de gestion de la performance ne favorise pas des décisions qui ne profitent qu'au dirigeant au détriment de l'entreprise.
1
Il y a près de vingt ans, la National Aeronautics and Space Administration (NASA) et cinq sous-traitants de la NASA ont entrepris un projet visant à établir des mesures de performance. En conséquence, ils ont développé une série de cinq modèles de mesures. Ces mesures incluaient l'efficacité, la quantité, la qualité, la valeur et le changement, et sont les suivantes :
- L'efficacité a été mesurée selon les prévisions et les résultats réels. Par exemple, le nombre de tests effectués/le nombre de tests prévus.
- La quantité a été mesurée en tant que procédé ou unité de produit/sources de coûts. À titre d'exemple, citons le nombre total d'essais en soufflerie effectués et le coût de gestion des installations
- La qualité a été mesurée en tant qu'indicateurs d'erreur ou de perte/de processus ou d'unité de produit. Les erreurs dans les lots de travail délivrés/dans la totalité des lots de travail sont un exemple de mesures de qualité.
- La valeur a été mesurée en termes de désirabilité/source de coût. Les économies réalisées grâce au programme de suggestions et aux heures de travail consacrées à l'examen des suggestions constituent un exemple de mesure de valeur
- Le changement a été mesuré en fonction de l'information fournie par les indices qui sont élaborés en suivant les mêmes mesures de rendement au fil du temps. Les mesures d'amélioration, telles que
- Réduction de X pour cent des temps d'arrêt des installations/des tests réalisés ou tentés ou
- Augmentation de X % du nombre de documents préparés/commis aux achats
Ces mesures présentent des avantages distincts mais peuvent également se heurter à une certaine résistance de la part des employés et des sous-traitants. Les avantages comprenaient probablement une meilleure compréhension de leurs processus ainsi qu'une compréhension du temps perdu et de la valeur de l'émulation de ces processus. Le développement et la mise en œuvre deviennent l'occasion de découvrir ce qui peut ne pas fonctionner dans les processus, d'entamer un dialogue sur les changements et les améliorations en cours, ainsi que de communiquer et de réfléchir sur les inefficacités organisationnelles. Le réseautage impliqué dans l'élaboration des mesures de performance peut servir à égaliser les processus qui éliminent les silos et la complexité.
La résistance proviendrait probablement du fait que les mesures prennent trop de temps et que les processus sont trop complexes pour être cartographiés en fonction de ces objectifs de mesure. Comment les cadres supérieurs peuvent-ils juger de l'avancement complexe des projets s'ils ne sont que peu ou pas impliqués ? Si ces mesures étaient si importantes, la NASA les aurait déjà développées au sein d'une organisation créée vers 1960. Une telle résistance se développe lorsque l'absence préalable de ces mesures devient la principale résistance à leur développement.
LIEN VERS L'APPRENTISSAGE
General Electric modifie ses pratiques de mesure des performances afin de les aligner davantage sur les objectifs de la génération Y. Lisez le blog Impraise sur GE Performance Reviews pour plus de détails.
Notes
- D. Kinlaw. « Élaboration de mesures de performance avec les gestionnaires de l'aérospatiale » Examen national de la productivité. 1er décembre 1986.