10.6 : Évaluer et déterminer comment prendre des décisions lorsque les ressources sont limitées
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Les entreprises utilisent diverses ressources pour être productives. Ces ressources, qui incluent le temps, la main-d'œuvre, l'espace et les machines, sont limitées, limitant ainsi la capacité d'une entreprise à disposer d'une capacité de production illimitée. Par exemple, un magasin de détail est limité par la quantité d'espace disponible pour exposer ses produits, tandis qu'un cabinet d'avocats peut être limité par le nombre d'heures que l'équipe parajuridique peut raisonnablement travailler. Ces contraintes obligent les entreprises à prendre des décisions sur les meilleurs moyens d'allouer leurs ressources de manière à maximiser les avantages pour l'entreprise. Cette situation est particulièrement vraie lorsqu'une entreprise fonctionne à pleine capacité ou fabrique plusieurs produits ou fournit plusieurs services.
La question de savoir quels produits et combien doivent être fabriqués est un problème de contrainte courant. Prenons l'exemple d'une entreprise qui fonctionne à pleine capacité et fabrique quatre produits en effectuant deux équipes de huit heures par jour, sept jours par semaine pendant des\(50\) semaines par an. Cette activité est limitée aux heures de\(5,600\) travail par an (\((8 \text { hr. shifts } \times 2 \text { shifts } \times 7 \text { days per week } \times 50\)semaines), sauf si un troisième quart de travail est ajouté. L'ajout d'une troisième équipe peut s'avérer prohibitif pour de nombreuses raisons, notamment les ordonnances locales qui empêchent le fonctionnement 24 heures sur 24, les contraintes de l'Agence de protection de l'environnement ou les temps d'arrêt des machines qui sont nécessaires plusieurs heures par jour pour la maintenance et l'étalonnage. Quelle est la meilleure façon pour cette entreprise d'utiliser ces heures de travail ? Quels produits devrait-elle produire en premier et combien de produits devrait-elle produire ?
Ces types de situations limitent ou limitent la capacité de la direction à utiliser ses installations et ses effectifs. La disponibilité limitée d'une ressource, telle que le temps, la main-d'œuvre ou les heures de travail des machines, signifie que l'article devient une ressource rare. Une contrainte est une ressource rare qui limite la production ou la capacité de production de l'organisation.
D'ordinaire, il existe très peu de contraintes réelles dans tout processus. Parfois, il n'y en a qu'un. Cependant, l'existence d'une contrainte peut avoir un effet majeur sur la productivité d'une organisation. Ce fait s'applique à tous les types d'entités, telles que les installations de production ou les fournisseurs de services. Une façon d'aborder cette question est de considérer le vieux cliché selon lequel une chaîne est aussi solide que son maillon le plus faible. Dans cet exemple, lorsque vous essayez de mesurer ou d'estimer l'efficacité maximale d'une organisation, ses résultats seront souvent réduits par les effets négatifs globaux des contraintes. Lorsque la contrainte ralentit la production, on parle de goulot d'étranglement. Les responsables sont souvent confrontés à la difficulté de décider de la meilleure façon d'utiliser une ressource rare pour éviter les blocages. Dans la limite des ressources limitées, comment les managers prennent-ils des décisions lorsqu'ils travaillent dans ces conditions ?
Principes fondamentaux de la prise de décisions lorsque les ressources sont limitées
Comme pour les autres décisions à court terme, une entreprise doit tenir compte des coûts et des revenus pertinents lorsqu'elle prend des décisions lorsque les ressources sont limitées. Que l'organisation confrontée à une contrainte soit une organisation de merchandising, de fabrication ou de services, la première étape pour allouer des ressources rares ou limitées consiste à déterminer la marge de contribution unitaire, qui est le prix de vente par unité moins le coût variable par unité, pour chaque produit ou service. L'entreprise doit produire ou fournir les produits ou services qui génèrent la marge de contribution la plus élevée en premier, suivis par ceux dont la marge de contribution est la plus élevée, et ainsi de suite. La marge de contribution totale sera maximisée en faisant la promotion de ces produits ou en acceptant les commandes présentant la marge de contribution la plus élevée par rapport à la ressource rare. En d'autres termes, les produits ou services doivent être classés en fonction de leur marge de contribution unitaire par restriction de production, qui est la marge de contribution unitaire divisée par la restriction de production.
Si les contraintes ne sont pas gérées, il en résulte généralement un goulot d'étranglement, ce qui signifie que la production ralentit et qu'une sauvegarde intervient aux étapes précédant le goulot d'étranglement. Par exemple, lors de la production de boîtes de céréales, si les céréales sont produites à raison d'\(1,000\)onces par minute mais que les ensacheuses ne peuvent ensacher que\(800\) des onces par minute, cela créera un goulot d'étranglement. De même, si un samedi matin avant un match de football à domicile, l'épicerie locale dispose de dix files d'attente mais n'en ouvre que quatre, de longues files d'attente résulteront de la pénurie de places de caisse disponibles. La direction doit décider du nombre de ressources limitées (employés, dans cet exemple) à consacrer au stockage des rayons à la gestion des caisses enregistreuses. Il peut être difficile de voir comment les blocages influent sur la rentabilité, et ils semblent plutôt être liés à un problème de calendrier ou de débit. Mais les blocages peuvent affecter la rentabilité de plusieurs manières. Les embouteillages dans l'épicerie peuvent inciter les clients à quitter le magasin pour aller faire leurs courses ailleurs ou peuvent avoir une incidence négative sur la réputation du magasin, ce qui peut avoir une incidence sur les ventes futures. Dans l'exemple des céréales, les engorgements dans la zone d'emballage peuvent ralentir la livraison des boîtes de céréales aux distributeurs et aux magasins individuels. Des livraisons médiocres ou irrégulières peuvent inciter les clients à acheter auprès d'autres fabricants de céréales, ce qui aurait un impact certain sur la rentabilité.
Un problème courant lié aux contraintes se pose dans les environnements de production multi-produits. La direction devra évaluer les contraintes afin de déterminer la meilleure combinaison de produits qui minimisera les effets des contraintes. En plus de s'assurer que la meilleure gamme de produits est choisie, les responsables devraient rechercher des moyens d'accroître la capacité effective de la contrainte. Conceptuellement, une entreprise peut y parvenir de deux manières : augmenter le taux de production au point d'étranglement ou augmenter le temps disponible au point d'étranglement. L'augmentation de la capacité de la contrainte ou du goulot d'étranglement est également appelée assouplissement de la contrainte ou augmentation de la contrainte. Voici quelques exemples spécifiques de moyens d'assouplir la contrainte :
- Maintenez les installations de production ouvertes plus longtemps. Cela peut permettre de ralentir le flux de travail dans la zone du goulot d'étranglement et ainsi d'éviter que le goulot d'étranglement ne se produise. Toutefois, cela peut nécessiter le paiement des heures supplémentaires des travailleurs.
- Si le fait de travailler des heures supplémentaires n'est pas une option viable, il peut être bénéfique de déplacer des travailleurs supplémentaires vers la zone à goulot d'étranglement, à condition que les zones d'où ils ont été déplacés soient couvertes de manière adéquate et que des zones problématiques supplémentaires n'en résultent pas.
- Au lieu de faire appel à des travailleurs actuels, du personnel supplémentaire peut être embauché pour faciliter le flux de travail dans la zone de goulot d'étranglement.
- Externalisez une partie ou la totalité du travail dans la zone du goulot d'étranglement. Il peut être moins coûteux et plus rentable d'acheter des pièces de composants que de ralentir la production en raison du goulot d'étranglement.
- Repenser le processus de production pour éviter le goulot d'étranglement en ajoutant des ressources supplémentaires pour éliminer le goulot d'étranglement, en réorganisant le processus pour répartir les activités à l'origine du goulot d'étranglement entre les différentes parties du processus de production, ou en gérant les temps de traitement à d'autres étapes avant le goulot d'étranglement pour aider prévenir la formation d'un goulot d'étranglement.
- Garantir un minimum de défauts et de retouches, car ils ralentissent généralement le processus de production et aggravent ainsi le goulot d'étranglement.
La prévention et la réduction des goulets d'étranglement peuvent avoir des avantages considérables pour les résultats financiers de l'entreprise. La réduction des goulets d'étranglement permet à l'entreprise de faire passer davantage de produits au cours de la phase de production et d'être ainsi prête à être vendue.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : Quand faut-il inclure une option de sauvetage ? Le cas du Ford Pinto
Le cas de la fougueuse Ford Pinto montre qu'il ne suffit pas de prendre en compte les coûts et les recettes lorsqu'il s'agit de prendre une décision commerciale éthique. Au début des années 1970, la Ford Motor Company a décidé de construire un Pinto pour moins de\(\$2,000\). Les voitures étaient beaucoup moins chères à l'époque, et Ford devait déterminer s'il fallait ou non inclure un composant coûtant environ\(\$10\). Compte tenu du coût élevé, Ford a décidé de ne pas inclure le composant, une vessie en caoutchouc pour le réservoir d'essence. Toutefois, lors de collisions par l'arrière à plus de\(21\) kilomètres à l'heure, le composant de la vessie en caoutchouc fonctionne de manière à empêcher le réservoir d'essence d'inonder l'intérieur de la voiture d'essence et de vapeurs d'essence. En raison de la décision de ne pas inclure le composant, un certain nombre de Pintos impliqués dans des collisions ont explosé en flammes, blessant et parfois tuant les occupants.
Ford était consciente du défaut, mais l'analyse coûts-avantages de l'entreprise a indiqué qu'il était moins coûteux de fabriquer des Pintos sans la vessie en caoutchouc, même en incluant les frais de remboursement prévus pour toute personne blessée ou tuée. Cependant, la décision d'autoriser la fabrication d'un produit défectueux afin de réduire les coûts globaux a sérieusement porté atteinte à la réputation de Ford. En fin de compte, les frais de justice liés à la construction délibérée d'une voiture défectueuse étaient plus élevés que le coût initial de l'inclusion du composant de la vessie en caoutchouc. Si la décision de Ford semblait rentable à court terme, son analyse financière aurait pu être améliorée si elle avait également pris en compte les impacts à long terme.
Exemples de données
Wood World, Inc., produit des bureaux, des chaises et des bibliothèques en bois. Ces articles sont fabriqués à l'aide des mêmes machines, et un maximum d'\(80,000\)heures de machine est disponible au cours de l'année. Les informations concernant le temps et les coûts de production de ces trois articles sont les suivantes :
Wood World est limitée dans la production de ses produits par le nombre d'heures de machine possibles. Des commandes ont été reçues pour\(60,000\) des bureaux,\(48,000\) des chaises et\(40,000\) des bibliothèques, dont la production nécessitera\(94,000\) des heures de machines. Étant donné que le nombre d'heures de fonctionnement des machines est insuffisant pour traiter toutes les commandes, quelles commandes Wood World doit-elle traiter en premier ?
Calculs utilisant des échantillons de données
Pour répondre à cette question, Wood World doit déterminer la marge de contribution par machine-heure, étant donné que les heures-machines sont le facteur contraignant de la production.
Analyse finale des décisions
Wood World devrait traiter les commandes de bibliothèques d'abord, de bureaux ensuite et de chaises en dernier. Les bibliothèques offrent la plus grande marge de contribution par heure machine, suivies des bureaux puis des chaises. Maximiser la marge de contribution par contrainte, en l'occurrence par heure machine, est le meilleur moyen pour Wood World de gérer la contrainte. Combien de chaque article sera produit ?
\[\begin{array}{ll}{\text { Available machine hours }} & {80,000} \\ {\text { Hours to fill bookcase orders }(40,000 \times 0.25)} & {\dfrac{10,000}{70,000}} \\ {\text { Remaining hours }} \\ {\text { Hours to fill desk orders }(60,000 \times 1)} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Remaining hours }} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Hours needed to produce chairs }} & {\dfrac{\div 0.50}{20,000}}\end{array} \nonumber \]
Par conséquent, en fonction de la marge de contribution et de la contrainte des heures de travail\(40,000\) des machines, Wood World devrait d'abord traiter toutes les commandes de bibliothèques, puis les commandes de\(60,000\) bureau et les commandes\(20,000\) de chaises en dernier.
Y a-t-il des problèmes qualitatifs que Wood World devrait prendre en compte ? L'une des préoccupations est que les clients qui achètent généralement un bureau et une chaise ensemble peuvent ne pas être en mesure de le faire si la production de chaises est affectée par un goulot d'étranglement. Un autre problème qualitatif lié à l'exemple du mobilier est qu'une entreprise peut trouver nettement plus rentable de produire des tables de salle à manger que des chaises ou des armoires assorties. Cependant, ils devront toujours produire les chaises et les armoires les moins rentables, car de nombreux consommateurs voudront acheter les trois articles ensemble.
Les avantages d'une gestion efficace des contraintes peuvent être énormes. Les responsables doivent comprendre l'impact positif qu'une gestion efficace de ressources limitées peut avoir sur les résultats de l'entreprise. La marge de contribution par unité de ressource rare peut être utilisée pour évaluer l'intérêt d'un assouplissement de la contrainte. Lorsqu'une demande n'est pas satisfaite pour un seul produit en raison d'une contrainte, la valeur du temps supplémentaire passé sur la contrainte est simplement la marge de contribution par unité de la ressource rare pour ce produit. Lorsque la demande n'est pas satisfaite pour deux produits ou plus, la valeur du temps supplémentaire passé sur le goulot d'étranglement serait la plus grande marge de contribution par unité de ressource rare pour tout produit dont la demande n'est pas satisfaite. Dans de nombreuses situations, face à des contraintes de temps conflictuelles, une évaluation des multiples obstacles peut permettre de trouver une solution viable. Si de nombreux problèmes de blocage et leurs solutions peuvent s'avérer quelque peu complexes, d'autres peuvent être abordés plus simplement. Par exemple, dans certains cas, le problème peut être résolu par l'ajout d'un poste de travail supplémentaire.
CONCEPTS EN PRATIQUE : Répartition des dossiers dans un cabinet d'avocats
En tant que nouveau diplômé d'une école de commerce, vous avez décroché votre premier emploi dans le département des ressources humaines d'un grand cabinet d'avocats national à New York. Votre poste vous offre de nombreuses opportunités d'en savoir plus sur l'entreprise et les différentes tâches dont le service des ressources humaines est responsable. Votre mission la plus récente consiste à déterminer la meilleure façon de répartir la charge de travail entre les avocats de niveau junior en fonction de leurs domaines d'expertise et d'attribuer des heures de parajuriste pour aider les avocats de niveau junior. Quelles sont les contraintes auxquelles vous faites face ? De quelles informations avez-vous besoin pour mener à bien cette mission ? Quel type d'analyse serait nécessaire pour répartir efficacement les heures de travail ?