10.5 : Évaluer et déterminer s'il convient de vendre ou de poursuivre la transformation
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L'une des principales décisions qu'une entreprise doit prendre est de déterminer le moment où elle doit vendre son produit, c'est-à-dire lorsqu'il n'est plus rentable de continuer à transformer le produit avant de le vendre. Par exemple, dans le raffinage du pétrole, l'huile raffinée peut être vendue à différentes étapes du processus de raffinage. Le point auquel certains produits sont retirés de la production et vendus tandis que d'autres font l'objet d'une transformation supplémentaire est connu sous le nom de point de scission. Comme vous l'avez appris, les revenus et les coûts pertinents doivent être évalués afin de prendre la meilleure décision pour l'entreprise.
Pour prendre sa décision, l'entreprise doit tenir compte des coûts conjoints ou des coûts qui ont été partagés par les produits jusqu'au point de scission. Dans certains procédés de fabrication, plusieurs produits finis sont fabriqués à partir d'une seule matière première. Par exemple, une fois que le lait a été transformé, il peut être vendu sous forme de lait ou transformé en fromage, en yogourt, en crème ou en crème glacée. Les coûts de transformation du lait jusqu'au stade auquel il peut être vendu ou transformé ultérieurement sont les coûts conjoints. Ces coûts sont répartis entre tous les produits vendus au point de scission ainsi qu'entre les produits qui sont transformés ultérieurement. La crème glacée comprend les coûts de base du lait plus les coûts de sa transformation ultérieure en crème glacée.
Autre exemple, supposons qu'une entreprise qui fabrique des vestes en cuir réalise qu'elle dispose d'une quantité raisonnable de cuir non utilisé à la suite de la découpe des motifs des vestes. Généralement, ces rebuts de cuir sont vendus, mais l'entreprise commence à envisager de les utiliser pour fabriquer des ceintures en cuir. Comment l'entreprise répartirait-elle les coûts liés au traitement et à la préparation du cuir avant de le couper si elle décidait de fabriquer à la fois les vestes et les ceintures ? Serait-il financièrement avantageux de transformer les rebuts de cuir pour en faire des ceintures ?
Principes fondamentaux de la décision de vendre ou de poursuivre la transformation
Lorsqu'elle doit choisir de vendre ou de poursuivre la transformation, l'entreprise doit déterminer les recettes qui seraient perçues si le produit était vendu au point de scission par rapport aux recettes nettes qui seraient perçues si le produit était transformé davantage. Cela nécessite de connaître les coûts supplémentaires liés à un traitement ultérieur. En général, si l'écart entre les recettes provenant de la poursuite de la transformation est supérieur aux coûts différentiels, il sera rentable de transformer un produit commun après le point de scission. Les coûts encourus avant le point de scission ne sont pas pertinents pour la décision de poursuivre la procédure, car il s'agit de coûts irrécupérables ; seuls les coûts futurs sont des coûts pertinents.
Même si les coûts des produits conjoints sont des coûts communs, ils sont régulièrement affectés aux produits communs. L'une des raisons possibles de ce traitement est l'exigence selon les GAAP (principes comptables généralement acceptés) selon laquelle tous les coûts de production doivent être inventoriés.
Sachez que certaines difficultés peuvent survenir lors de la répartition des coûts conjoints des produits. Le premier problème est que les coûts de production conjoints peuvent être répartis en fonction de différentes caractéristiques ou hypothèses de production et de vente. Par exemple, une méthode de mesure physique, une méthode de la valeur de vente relative au point de scission et une méthode de la valeur de réalisation nette basée sur un traitement supplémentaire après le point de scission peuvent toutes être utilisées pour répartir les coûts de production conjoints.
Une deuxième complexité est que l'élimination de la production d'un ou de plusieurs produits communs ne permettra pas toujours à l'entreprise de réduire les coûts de production en commun. En raison de la mécanique du processus commun de répartition des coûts, une telle action ne fonctionnera que si des réductions sont opérées dans l'ensemble des produits communs. Si seuls certains des produits communs sont éliminés, le ou les produits communs restants absorberont tous les coûts du produit conjoint.
Un exemple de ce dernier point pourrait aider à clarifier ce point. Supposons que vous avez une entreprise de production de bois qui coupe des arbres, prépare du bois pour les maisons et les meubles, et prépare également de la sciure et des déchets de bois utilisés dans la production de panneaux de particules. Supposons qu'au cours d'une année donnée, l'entreprise a subi des coûts conjoints de 1 100 000 dollars. En utilisant l'une des trois méthodes de répartition des coûts mentionnées précédemment, la société a affecté des coûts conjoints\(\$1,000,000\) à la production de bois d'œuvre et 100 000 dollars à la production de déchets de bois et de sciure de bois.
Supposons que l'année prochaine, elle ait également connu\(\$1,100,000\) des coûts conjoints. Cependant, cette année-là, l'entreprise a perdu son acheteur de déchets de bois et de sciure de bois. Elle a donc dû les donner tous les deux, sans générer de revenus. Dans ce cas, l'entreprise réaliserait tout de même\(\$1,100,000\) des coûts conjoints. Toutefois, la totalité du montant serait affectée à la production du bois d'œuvre. La seule façon de réduire les coûts conjoints est de réaliser des coûts communs inférieurs à\(\$1,000,000\).
Exemple\(\PageIndex{1}\): Luxury Leathers
Luxury Leathers, Inc., produit divers accessoires en cuir, tels que des ceintures et des portefeuilles. Au cours du processus de découpe des pièces de cuir pour chaque produit, des\(400,000\) kilos de rebuts de cuir sont produits. Luxury vend ces déchets de cuir à Sammy's Scrap Procurement pour\(\$2.25\) la livre. Luxury propose une boîte à suggestions pour les employés et l'une des suggestions était d'utiliser la plupart des déchets pour fabriquer des bracelets de montre en cuir. La direction de Luxury s'intéresse à cette idée car les machines nécessaires à la production des bracelets sont les mêmes que celles utilisées pour fabriquer les ceintures et nécessiteraient simplement une reprogrammation des processus de découpe et de couture des bracelets. Le processus de fixation de la boucle serait le même pour les bracelets de montre que pour les ceintures, ce qui ne nécessiterait aucune formation supplémentaire des travailleurs. Le luxe entraînerait des coûts supplémentaires pour les nouveaux emballages ainsi que pour la fourniture et l'insertion des broches qui relient le bracelet à la montre. Le coût variable total pour produire le bracelet de montre serait de\(\$2.85\). Les coûts fixes augmenteraient\(\$85,000\) chaque année pour la location du matériel d'emballage, et Luxury estime qu'elle pourrait produire et vendre des bracelets de\(100,000\) montre par an. Des bracelets de montre finis peuvent être vendus pour\(\$15.00\) chacun. Luxury devrait-elle continuer à vendre les rebuts de cuir ou devrait-elle transformer les déchets en bracelets de montre pour les vendre ?
Solution
Le luxe devrait transformer les déchets de cuir pour en faire des bracelets de montre. Non seulement le fait de traiter les déchets se traduit par une augmentation du bénéfice d'exploitation, mais il propose également à Luxury une autre gamme de produits susceptible d'attirer des clients vers ses autres produits.
Exemples de données
Ainsley's Apples cultive des pommes biologiques et les vend aux chaînes d'épiceries nationales, aux épiceries locales et aux marchés. Ainsley a acheté une machine pour\(\$450,000\) trier les pommes par taille. Les pommes les plus grosses sont vendues en vrac aux différents magasins, les pommes de taille moyenne sont ensachées et vendues aux épiciers dans des sacs, et les plus petites pommes sont vendues à des magasins à rabais ou à une usine de fabrication locale qui transforme les pommes en compote de pommes. Ainsley envisage de conserver les petites pommes et de les transformer en jus de pomme qui serait vendu sous sa propre étiquette aux épiciers locaux. Les petites pommes sont actuellement vendues aux grands discounters et aux fabricants locaux pour\(\$1.10\) la douzaine. Le coût variable de la préparation des petites pommes destinées à la vente, y compris le transport des pommes, est\(\$0.30\) par douzaine. Ainsley peut vendre chaque gallon de jus de pomme biologique pour le\(\$3.50\) gallon. Il faut deux douzaines de petites pommes pour faire un gallon de jus de pomme. Le coût de production du jus de pomme biologique sera un coût\(\$0.60\) variable par gallon plus des coûts\(\$200,000\) fixes pour la location d'un an de l'équipement nécessaire à la fabrication et à la mise en bouteille du jus. Ainsley récolte et vend normalement de\(2,400,000\) petites pommes par an. Ainsley devrait-elle continuer à vendre les petites pommes aux épiciers locaux et au fabricant de compote de pommes ou devrait-elle transformer les pommes en jus de pomme biologique ?
Calculs des données d'échantillon
Afin de décider s'il convient ou non de transformer les petites pommes ou de les transformer ultérieurement en compote de pommes, Ainsley effectue une analyse des recettes et des coûts pertinents pour les deux alternatives : vendre au dédoublement ou transformer ensuite en compote de pommes.
Ainsley devrait continuer à vendre les pommes au moment de la scission plutôt que de les transformer davantage, car leur vente génère une\(\$160,000\) augmentation du bénéfice d'exploitation par rapport à la seule\(\$90,000\) condition qu'elle les transforme davantage.
Analyse finale de la décision
Lorsqu'elle prend la décision de vendre ou de transformer davantage, l'entreprise doit également tenir compte du fait que la poursuite de la transformation d'un produit peut créer un nouveau marché prospère ou entraîner une sous-cotation des ventes de produits déjà existants. Par exemple, un fabricant de meubles qui vend des meubles non finis peut perdre des ventes de pièces non finies s'il décide de teindre certaines pièces et de les vendre en tant que produits finis.
RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Élimination du marc de café
Retournez à Prélude dans ce chapitre. Avec les connaissances que vous avez acquises jusqu'à présent, répondez aux questions suivantes :
- De votre point de vue, quelles sont les alternatives au marc de café usagé ?
- Pour les alternatives énumérées à la question 1, de quelles informations avez-vous besoin pour évaluer entre les alternatives ?
- Quel type d'analyse feriez-vous pour choisir entre différentes solutions ?
- Quels facteurs qualitatifs peuvent influencer votre décision concernant l'alternative à sélectionner ?
- Pensez-vous que les éléments quantitatifs et qualitatifs vous amèneront à prendre la même décision ? Pourquoi ou pourquoi pas ?