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10.2 : Évaluer et déterminer s'il faut accepter ou rejeter une commande spéciale

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    Les entreprises de fabrication et de services reçoivent souvent des demandes de traitement de commandes spéciales. Ces commandes spéciales concernent généralement des biens ou des services à prix réduit et sont généralement une commande unique qui, à court terme, n'affecte pas les ventes normales. Pour décider d'accepter ou non une commande spéciale, la direction doit tenir compte de plusieurs facteurs :

    • La capacité requise pour exécuter la commande spéciale
    • Si le prix proposé par l'acheteur couvrira le coût de production des produits
    • Le rôle des coûts fixes dans l'analyse
    • Facteurs qualitatifs
    • Si la commande enfreindra la loi Robinson-Patman et d'autres lois sur les prix équitables

    Principes fondamentaux de la décision d'accepter ou de rejeter une commande spéciale

    Le point de départ pour prendre cette décision est d'évaluer la capacité de production normale de l'entreprise. La capacité normale est le niveau de production qu'une entreprise peut atteindre sans ajouter de ressources de production supplémentaires, telles que des équipements ou de la main-d'œuvre supplémentaires. Par exemple, si l'entreprise peut produire des\(10,000\) serviettes par mois sur la base de sa capacité de production actuelle, et qu'elle est actuellement engagée pour produire\(9,000\) un mois, elle ne pourrait pas prendre une commande unique spéciale de\(3,000\) serviettes sans ajouter de matériel ou de main-d'œuvre supplémentaires. La plupart des entreprises ne travaillent pas à pleine capacité ; elles fonctionnent plutôt à capacité normale, ce qui est un concept lié à la gamme pertinente d'une entreprise. La gamme pertinente est la gamme quantitative d'unités pouvant être produites sur la base des actifs productifs actuels de l'entreprise. Ces actifs peuvent inclure la capacité de l'équipement ou sa capacité de main-d'œuvre. La capacité de main-d'œuvre est généralement plus facile à augmenter à court terme que la capacité des équipements. L'exemple suivant suppose que la capacité de main-d'œuvre est disponible, de sorte que seule la capacité de l'équipement est prise en compte dans l'exemple.

    Supposons que, sur la base de l'équipement actuel d'une entreprise, elle puisse produire des\(20,000\) unités par mois. Sa gamme de production pertinente serait de zéro à\(20,000\) unités par mois. Tant que les unités de production se situent dans cette gamme, elles n'ont pas besoin d'équipements supplémentaires. Toutefois, si elle voulait augmenter sa production d'une\(20,000\)\(24,000\) unité à l'autre, elle aurait besoin d'acheter ou de louer du matériel supplémentaire. Si la production est inférieure à des\(20,000\) unités, l'entreprise disposerait d'une capacité inutilisée qui pourrait être utilisée pour produire des unités supplémentaires pour ses clients actuels ou pour de nouveaux clients.

    Si l'entreprise n'a pas la capacité de produire une commande spéciale, elle devra réduire la production d'un autre bien ou service afin de répondre à la commande spéciale ou fournir un autre moyen de produire les biens, tels que l'embauche de travailleurs temporaires, la gestion d'une équipe supplémentaire ou l'acquisition d'équipements supplémentaires. Comme vous l'apprendrez, le fait de ne pas avoir la capacité d'exécuter la commande spéciale créera une analyse différente de ce qu'elle serait si la capacité était suffisante.

    Ensuite, la direction doit déterminer si le prix proposé par l'acheteur se traduira par des recettes suffisantes pour couvrir les coûts différentiels de production des articles. Par exemple, si le prix ne correspond pas aux coûts variables de production, accepter la commande spéciale ne serait pas une décision rentable.

    En outre, les coûts fixes peuvent être pertinents si l'entreprise fonctionne déjà à pleine capacité, car il peut y avoir des coûts fixes supplémentaires, tels que la nécessité de gérer un quart de travail supplémentaire, d'engager un superviseur supplémentaire ou d'acheter ou de louer du matériel supplémentaire. Si l'entreprise ne fonctionne pas à pleine capacité, c'est-à-dire qu'elle dispose de capacités inutilisées, les coûts fixes ne sont pas pertinents pour décider si la commande spéciale peut être satisfaite avec cette capacité inutilisée.

    Les commandes spéciales créent plusieurs problèmes qualitatifs. Un problème logique est celui de savoir comment les clients existants se sentiront s'ils découvrent qu'un prix inférieur a été proposé au client ayant fait l'objet d'une commande spéciale. Une commande spéciale qui pourrait être rentable pourrait être refusée si l'entreprise déterminait que l'acceptation de la commande spéciale risquait de nuire aux relations avec les clients actuels. Si les produits faisant l'objet de la commande spéciale sont modifiés de manière à ce qu'ils soient moins chers à fabriquer, les clients actuels peuvent préférer la version modifiée et moins chère du produit. Cela nuirait-il à la rentabilité de l'entreprise ? Cela affecterait-il la réputation ?

    Outre ces considérations, les entreprises prennent parfois une commande spéciale qui ne couvre pas les coûts sur la base d'évaluations qualitatives. Par exemple, l'entreprise qui demande la commande spéciale peut être un client potentiel avec lequel le fabricant tente d'établir une relation d'affaires et le producteur est prêt à subir une perte ponctuelle. Toutefois, notre couverture des commandes spéciales se concentre sur les décisions basées sur des facteurs quantitatifs.

    Les entreprises qui envisagent de passer des commandes spéciales doivent également être informées des règles antidiscrimination en matière de prix établies par la loi Robinson-Patman. La loi Robinson-Patman est une loi fédérale qui a été adoptée en 1936. Son objectif principal est de prévenir certaines formes de discrimination en matière de prix dans les transactions de vente entre petites et grandes entreprises.

    LIEN VERS L'APPRENTISSAGE

    La loi Robinson-Patman empêche les grands détaillants d'acheter des produits en gros à des prix plus bas que ceux que les petits détaillants peuvent obtenir. Elle contribue à maintenir une concurrence équitable entre les grandes et les petites entreprises et est parfois appelée « Loi anti-chaînes de magasins ». Lisez la définition complète de LegalDictionary.net et l'exemple de la loi Robinson-Patman pour en savoir plus.

    Exemples de données

    Franco, Inc., produit des chaises d'examen pour cabinets dentaires. Franco a la capacité de produire\(5,000\) des chaises par an et produit actuellement\(4,000\). Chaque chaise est vendue au détail et les coûts de production d'une seule chaise se composent des matériaux directs\(\$750\), de la main-d'œuvre directe et des\(\$600\) frais généraux variables de\(\$300\).\(\$2,800\) Les frais généraux fixes de\(\$1,350,000\) sont couverts par la vente des premières\(3,000\) chaises. Franco a reçu une commande spéciale de Ghanem, Inc., pour l'achat de\(800\) chaises pour\(\$1,800\). Franco doit-il accepter la commande spéciale ?

    Calculs utilisant des échantillons de données

    Franco ne fonctionne pas à pleine capacité et la commande spéciale ne les prend pas en charge. De plus, tous les coûts fixes ont déjà été couverts. Par conséquent, lors de l'évaluation de la commande spéciale, Franco doit déterminer si le prix de l'offre spéciale atteindra et dépassera les coûts de production des chaises. La figure\(\PageIndex{1}\) détaille l'analyse.

    Coût de production actuel : matériaux directs 750 dollars, main-d'œuvre directe 600 dollars, frais généraux variables de 300 dollars équivalent à des coûts de production variables de 1 650 dollars. Comparez avec l'offre de prix de commande spéciale de 1 800$ et la différence en faveur de l'acceptation d'une commande spéciale est de 150$ par chaise.
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Commande spéciale : le fournisseur a une capacité excédentaire. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Comme Franco a déjà couvert ses coûts fixes avec la production actuelle et qu'il a la capacité de produire les\(800\) unités supplémentaires, Franco n'a qu'à prendre en compte ses coûts variables pour cette commande. Le coût variable de Franco pour produire une chaise est de\(\$1,650\). Ghanem propose d'acheter les chaises pour\(\$1,800\) chacune. En acceptant la commande spéciale, Franco couvrirait ses coûts variables et fabriquerait\(\$150\) par chaise. Compte tenu uniquement de facteurs quantitatifs, Franco devrait accepter l'offre spéciale.

    Comment la décision de Franco changerait-elle si l'usine produisait déjà à pleine capacité au moment de l'offre spéciale ? En d'autres termes, supposons que l'entreprise produit déjà le maximum qu'elle peut produire sans avoir à travailler plus d'heures ou à ajouter de l'équipement. L'acceptation de la commande impliquerait probablement des frais fixes supplémentaires pour Franco. Supposons que, pour exécuter la commande de Ghanem, Franco devrait effectuer un quart de travail supplémentaire, ce qui l'obligerait à engager un directeur de production temporaire au coût de\(\$90,000\). Supposons qu'aucun autre coût fixe ne soit encouru. Supposons également que Franco devra supporter des coûts supplémentaires liés à la maintenance et aux services publics pour ce quart de travail supplémentaire et estime que ces coûts seront\(\$70,000\). Comme le montre la figure\(\PageIndex{2}\), dans ce scénario, Franco devrait facturer Ghanem\(\$1,850\) au moins pour faire face à ses frais.

    Production actuelle : Le prix de vente de 2 800$ moins le coût variable de production de 1 650$ équivaut à une marge de contribution de 1 150$. Offre en cours sur commande spéciale : prix de vente de 1 800 dollars moins le coût variable de production de 1 650 dollars moins les coûts supplémentaires à récupérer* 200 dollars équivaut à une marge de contribution (50$). *90 000 dollars de salaire de superviseur plus 70 000 dollars de coûts supplémentaires équivalent à 160 000 dollars de coûts à recouvrer. Diviser par 800 chaises sur commande spéciale équivaut à 200 dollars de frais supplémentaires par chaise en raison d'un problème de capacité.
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Commande spéciale : le fournisseur ne dispose pas d'une capacité excédentaire. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Analyse finale de la décision

    L'analyse des options de Franco n'a pris en compte aucun facteur qualitatif, tel que l'impact sur le moral si l'entreprise est déjà à pleine capacité et choisit de faire des heures supplémentaires ou d'embaucher des travailleurs temporaires pour exécuter la commande spéciale. L'analyse ne tient pas compte non plus de l'effet sur les clients réguliers si la direction choisit de répondre à la commande spéciale en ne traitant pas certaines des commandes régulières. Un autre facteur à prendre en compte est l'impact sur les clients existants si le prix proposé pour la commande spéciale est inférieur au prix normal. Ces effets peuvent créer une mauvaise dynamique entre l'entreprise et ses clients, ou les inciter à rechercher des produits auprès de concurrents. Comme dans l'exemple, Franco devrait tenir compte de l'impact du déplacement d'autres clients et du risque de perdre des clients réguliers, tels que les entreprises de fournitures dentaires, s'il n'est pas en mesure de répondre à leurs commandes. La prochaine étape consiste à effectuer une analyse coûts-avantages globale dans laquelle Franco considérerait non seulement les facteurs quantitatifs mais aussi les facteurs qualitatifs avant de prendre sa décision finale d'accepter ou non la commande spéciale.

    RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Commandes spéciales pour les maillots d'athlétisme

    Jake's Jerseys a été invité à produire des maillots de sport pour un district scolaire local. La commande spéciale concerne des\(1,000\) maillots de différentes tailles, et le prix proposé par le district scolaire est\(\$10\) inférieur au prix normal du\(\$50\) marché par maillot. Le district scolaire intéressé par les maillots est l'un des plus importants de la région. Quels facteurs quantitatifs et qualitatifs Jake devrait-il prendre en compte pour prendre la décision d'accepter ou de rejeter la commande spéciale ?

    Contributeurs et attributions