10.1 : Identifier les informations pertinentes pour la prise de décisions

Presque tout ce que nous faisons dans la vie résulte du choix entre différentes alternatives, et les choix que nous faisons ont des conséquences différentes. Par exemple, lorsque vous choisissez de déjeuner ou non avant d'aller en classe, vous êtes confronté à deux alternatives et à deux séries de conséquences. Prendre le petit déjeuner signifie que vous devez vous lever un peu plus tôt, avoir de la nourriture à portée de main et être prêt à préparer la nourriture. Ne pas manger signifie dormir plus longtemps, ne pas avoir à planifier la nourriture et avoir faim pendant les cours. Tout comme nos vies sont pleines de décisions, grandes et petites, il en va de même pour les entreprises. Presque tous les aspects de la vie en affaires impliquent de choisir entre des alternatives, et chaque alternative a généralement une ou plusieurs conséquences. Comprendre comment les entreprises prennent des décisions ouvre la voie non seulement à de meilleurs processus décisionnels, mais aussi à de meilleurs résultats.

Les décisions prises par les entreprises peuvent avoir des effets à court terme ou à long terme ou, dans certaines situations, les deux. Les décisions à court terme répondent souvent à une situation temporaire ou à un besoin immédiat, tandis que les décisions à long terme visent davantage à résoudre des problèmes permanents et à atteindre des objectifs stratégiques. Comme ces deux types de décisions nécessitent des types d'analyses différents, nous examinerons la prise de décision à court terme ici et la prise de décision à long terme dans la décision de budgétisation des La comptabilité fait la distinction entre les décisions à court terme et à long terme, non seulement en raison de la différence de nature générale de ces décisions, mais aussi parce que les types d'analyses diffèrent considérablement entre les catégories de décisions à court terme et à long terme. À mesure que l'horizon temporel sur lequel la décision aura une incidence s'allonge, des coûts supplémentaires deviennent pertinents pour le processus décisionnel. De plus, lorsqu'un élément temporel est pris en compte, d'autres facteurs tels que les intérêts (payés ou reçus) auront une plus grande influence sur les décisions. Le tableau\(\PageIndex{1}\) fournit des exemples de décisions commerciales à court et à long terme.

Tableau\(\PageIndex{1}\) : Exemples de décisions commerciales à court et à long terme

Décisions commerciales à court terme	Décisions commerciales à long terme
Acceptation d'un ordre de fabrication spécial Déterminer la meilleure gamme de produits à partir des produits actuels Externaliser une pièce ou un service Traitement ultérieur ou raffinage d'un produit actuel	Acheter de nouveaux équipements par rapport à la rénovation d'anciens équipements Choisir les produits à fabriquer Expansion dans une nouvelle région ou un nouveau pays Diversifier en rachetant une autre entreprise

Les décisions commerciales à court et à long terme doivent être analysées à l'aide de différents cadres.

APPLICATION CONTINUE : Prise de décisions à court

Compte tenu des défis commerciaux auxquels est confrontée Gearhead Outfitters, quelles décisions à court terme l'entreprise pourrait-elle prendre ? N'oubliez pas que le détaillant vend des vêtements, des chaussures et des accessoires de plein air pour hommes, femmes et enfants. Gearhead doit disposer d'un stock d'un certain niveau et d'une certaine variété pour répondre aux demandes de ses clients. L'entreprise devra tenir des registres comptables appropriés pour prendre les bonnes décisions commerciales afin de promouvoir la durabilité et la croissance.

Comment Gearhead pourrait-elle concurrencer les grandes chaînes et rester rentable ? Chaque vente se traduira-t-elle par les bénéfices escomptés pour l'entreprise ? Réfléchissez aux processus décisionnels spécialisés à court terme que l'entreprise peut utiliser pour atteindre ses objectifs. Faut-il acheter plus d'articles que d'habitude pour la revente afin de bénéficier d'une remise plus importante de la part du fournisseur ? Quelles informations sur les coûts, le volume et les bénéfices sont nécessaires pour prendre une décision commerciale éclairée dans ce cas ? Certains articles peuvent être vendus à perte (ou à moindre profit) afin d'attirer des clients vers le magasin. Quel type de système d'information et de comptabilité est nécessaire pour remédier à cette situation ? L'entreprise a besoin de données pertinentes, cohérentes et fiables pour déterminer la marche à suivre.

La prise de décisions à court terme est vitale dans toute entreprise. Examinez ce concept en relation avec la gestion centralisée par rapport à la gestion décentralisée et à la manière dont l'approche d'une entreprise peut affecter le processus décisionnel. Discutez des problèmes et décisions possibles à court terme, des priorités de la direction et de la question de savoir si le style centralisé ou décentralisé contribuera à la flexibilité et au succès de l'entreprise. Réfléchissez également à la manière dont le processus de prise de décision sera évalué.

Informations pertinentes pour les décisions à court terme

La prise de décisions opérationnelles peut être décrite comme un processus appliqué par la direction à chaque décision prise. Le processus de prise de décision dans un environnement commercial managérial peut se résumer en ces étapes.

1. Identifiez l'objectif ou le but. Pour une entreprise, l'objectif est généralement de maximiser les revenus ou de minimiser les coûts.
2. Identifiez des pistes d'action alternatives qui peuvent atteindre l'objectif ou surmonter un obstacle qui entrave la réalisation de l'objectif.
3. Effectuez une analyse complète des solutions potentielles. Cela inclut l'identification des revenus, des coûts, des avantages et d'autres variables financières et qualitatives.
4. Décidez, sur la base de l'analyse, de la meilleure ligne de conduite.
5. Passez en revue, analysez et évaluez les résultats de la décision.

La première étape du processus de prise de décision consiste à identifier l'objectif. Dans les décisions abordées dans ce cours, l'objectif quantitatif sera soit de maximiser les revenus, soit de minimiser les coûts. La deuxième étape consiste à identifier les pistes d'action alternatives pour atteindre l'objectif. (Dans le monde réel, les étapes 1 et 2 peuvent nécessiter une réflexion et des recherches plus approfondies que celles que vous découvrirez dans les cours avancés de comptabilité analytique et de gestion.) Ce chapitre se concentre sur les étapes trois et quatre, qui impliquent une analyse des décisions à court terme : déterminer les informations appropriées nécessaires pour prendre une décision qui aura un impact sur l'entreprise à court terme, généralement des\(12\) mois ou moins, et utiliser ces informations dans une analyse appropriée dans afin de prendre une décision éclairée parmi les alternatives. La cinquième étape, qui implique la révision et l'évaluation de la décision, est brièvement abordée avec chaque type de décision analysé.

Bien que ces mêmes étapes générales puissent être utilisées dans les analyses de décisions à long terme, la nature des décisions à long terme est différente. Les décisions à court terme sont généralement de nature opérationnelle : fabriquer ou acheter un composant d'un produit, utiliser des ressources limitées, vendre un produit tel quel ou le transformer en un produit différent. Il est relativement facile de modifier une décision à court terme avec un impact minimal sur l'entreprise. Les décisions à long terme sont de nature stratégique et impliquent généralement d'importantes sommes d'argent. Les effets d'une décision à long terme peuvent avoir un impact financier significatif sur une entreprise pendant des années. Des exemples de décisions à long terme incluent le remplacement d'équipements de fabrication, la construction d'une nouvelle usine ou la décision de supprimer une gamme de produits. Bien que vous ayez appris comment la comptabilité de gestion classe, suit, surveille et contrôle les coûts, les comptables de gestion analysent également de près les revenus, qui sont moins contrôlables que les coûts, mais qui jouent un rôle important dans ces décisions. Comme indiqué lors de la première étape du processus décisionnel, la maximisation des revenus est généralement l'un des objectifs d'une organisation. Par conséquent, la prise de certaines décisions à court terme nécessite une analyse des coûts et des recettes.

Lors de la troisième étape du processus de prise de décision managériale, une analyse différentielle compare les coûts et les recettes pertinents des solutions potentielles. Qu'est-ce que cela implique ? Tout d'abord, il est important de comprendre qu'une entreprise peut être confrontée à de nombreux types de décisions à court terme, mais que ces décisions impliquent toujours de choisir entre des alternatives. Parmi ces types de décisions, on peut citer la décision d'accepter ou non une commande spéciale ; la fabrication d'un produit ou d'un composant plutôt que l'achat du produit ou du composant ; la réalisation d'un traitement supplémentaire sur un produit ; le maintien ou l'élimination d'un produit ou d'un segment ; ou la détermination de prendre en charge un nouveau projet. Dans chacune de ces situations, l'entreprise doit comparer les coûts pertinents et les recettes pertinentes d'une alternative aux coûts et recettes pertinents de l'autre ou des autres alternatives. Par conséquent, une étape importante de l'analyse différentielle des solutions potentielles consiste à identifier les coûts et les recettes pertinents de la décision.

Qu'est-ce que cela signifie pour quelque chose d'être pertinent ? Dans le contexte de la prise de décision, quelque chose est pertinent s'il peut influencer la décision prise. Supposons, par exemple, que vous ayez deux options pour un emploi d'été : soit signaler la circulation pour une équipe de voirie, soit travailler pour une entreprise d'aménagement paysager qui s'occupe de l'entretien des pelouses. Quelle que soit la tâche, vous devrez disposer de protecteurs sonores de qualité industrielle (prises ou écouteurs) pour vos oreilles. Ce coût ne serait pas pertinent parce qu'il est le même dans les deux cas. Il n'influencera donc pas votre décision entre les deux emplois ; il serait considéré comme un coût non pertinent. Vous pensez également que vos frais de transport seront les mêmes pour l'un ou l'autre des emplois ; cela ne serait donc pas non plus un coût non pertinent.

Toutefois, si vous devez avoir des bottes à bout d'acier pour les travaux routiers mais que vous pouvez porter n'importe quel type de bottes de travail pour les travaux d'aménagement paysager, vous devez tenir compte de la différence entre les coûts, ou le coût différentiel, de ces deux types de bottes. Cette différence de coût entre les deux paires de bottes serait considérée comme un coût pertinent car elle influence votre décision.

Les deux emplois peuvent également présenter des différences de revenus, appelées recettes différentielles. Comme le différentiel de recettes influence la décision, il s'agit également d'un revenu pertinent. Si les deux emplois rémunèrent le même salaire horaire, cela n'aurait aucun revenu, mais si le travail du personnel de voirie propose des heures supplémentaires pour toute période de plus de 40 heures, alors ce salaire des heures supplémentaires peut constituer un revenu pertinent si des heures supplémentaires sont probables. L'analyse différentielle consiste à examiner uniquement ces différences, à la fois en termes de coûts et de recettes, entre les différentes solutions.

Lors de la réalisation de ce type d'analyses entre les alternatives, l'accent sera d'abord mis sur chaque facteur quantitatif de l'analyse, c'est-à-dire sur la composante qui peut être mesurée numériquement. Parmi les facteurs quantitatifs en activité, citons la croissance des ventes, le nombre de pièces défectueuses produites ou le nombre d'heures de travail travaillées. Cependant, lors de la prise de décisions, il est également important de prendre en compte chaque facteur qualitatif, qui ne peut pas être mesuré numériquement. Par exemple, en utilisant le même scénario d'emploi d'été, les facteurs qualitatifs peuvent inclure l'environnement dans lequel vous travailleriez (odeurs de poussière de route et de goudron par rapport au pollen et aux gaz d'échappement des tondeuses), la durée d'exposition au soleil, les personnes avec lesquelles vous travaillerez (travailler avec des amis plutôt que créer de nouveaux amis) et des problèmes liés à la météo (les deux emplois se font à l'extérieur, mais est-ce qu'un seul travail pourrait vous permettre de rentrer chez vous pour la journée à cause de la météo ?). Parmi les facteurs qualitatifs en affaires, citons le moral des employés, la satisfaction des clients et l'image de marque ou de l'entreprise. Pour prendre des décisions à court terme, une entreprise devra analyser les facteurs qualitatifs et quantitatifs.

Dans les décisions à court terme, les recettes sont souvent plus faciles à évaluer que les coûts. En outre, chaque alternative n'a généralement qu'un seul résultat possible en termes de revenus, même si de nombreux coûts doivent être pris en compte pour chaque alternative. Comment savoir si un coût aura une incidence sur la décision ? Le point de départ est de comprendre les différents labels qui sont attachés aux coûts dans ces environnements décisionnels.

Coûts évitables et coûts inévitables

La direction doit déterminer si un coût est évitable ou inévitable, car à court terme, seuls les coûts évitables sont pertinents aux fins de la prise de décisions. Un coût évitable est un coût qui peut être éliminé (en tout ou en partie) en choisissant une alternative plutôt qu'une autre. Supposons, par exemple, qu'un magasin de vélos propose à ses clients des travaux de peinture personnalisés pour des vélos qu'ils possèdent déjà. S'ils éliminent le service, le coût de la peinture pour vélo pourrait être éliminé. Supposons également qu'ils aient employé un peintre à temps partiel pour effectuer le travail. L'indemnisation du peintre serait également un coût évitable.

Un coût inévitable est un coût qui ne change pas ou ne disparaît pas à court terme en choisissant une alternative plutôt qu'une autre. Par exemple, une entreprise peut signer un bail à long terme pour un équipement ou une installation de production. Ces types de baux ne permettent généralement pas l'annulation, donc si ce n'est pas le cas, les paiements requis sont des coûts inévitables pour la durée du bail.

Les coûts variables sont des coûts évitables, car les coûts variables n'existent pas si le produit n'est plus fabriqué ou si la partie de l'activité (telle qu'un segment ou une division) qui a généré les coûts variables cesse de fonctionner. Les coûts fixes, en revanche, peuvent être inévitables, partiellement inévitables ou évitables uniquement dans certaines circonstances. N'oubliez pas que les coûts fixes ont tendance à rester constants pendant un certain temps et dans une fourchette de production pertinente et qu'ils ne sont pas faciles à éliminer à court terme. Par conséquent, la plupart des coûts fixes sont également inévitables. Si un coût fixe n'est spécifique qu'à l'une des alternatives, ce coût fixe peut également être évitable. Les coûts évitables sont des coûts futurs qui sont pertinents pour la prise de décisions. Les coûts passés ne sont jamais évitables.

N'oubliez pas que nous utilisons une perspective à court terme pour déterminer si les coûts sont évitables ou non. À long terme, pratiquement tous les coûts peuvent être évités. Supposons, par exemple, qu'une entreprise possède un bail à long terme de dix ans pour une installation de production qui ne peut pas être annulé. Pendant les dix premières années, il ne serait pas annulable et donc inévitable. Mais au bout de dix ans, cela deviendrait évitable.

Exemple\(\PageIndex{1}\): AlexCo’s Wagons

AlexCo produit des chariots pliables qui sont populaires auprès des amateurs de plage, des acheteurs, des jardiniers, des parents et des tailgaters. Les ventes annuelles se sont élevées à\(100,000\) des wagons par an. Le prix de vente au détail de chaque wagon est de\(\$67.00\). À ce jour, AlexCo a produit chacun des composants utilisés dans la fabrication des wagons, mais DAL, Inc. a demandé à DAL, Inc. de fournir l'assemblage des essieux et des roues pour\(\$18.75\) chaque assemblage. Les coûts engagés par AlexCo pour produire l'assemblage des essieux et des roues sont exprimés\(\$9.00\) en matériaux directs,\(\$6.50\) en main-d'œuvre directe,\(\$3.57\) en frais généraux variables et\(\$2.50\) en frais généraux fixes. Vingt-cinq pour cent des frais généraux fixes sont évitables si l'assemblage est produit par DAL. AlexCo devrait-elle continuer à fabriquer l'assemblage des essieux et des roues ou devrait-elle acheter l'assemblage à DAL, Inc. ?

Solution

Si l'on ne tient pas compte des facteurs qualitatifs, il serait plus rentable pour AlexCo d'acheter l'ensemble essieux et roue auprès de DAL, Inc. Toutefois, AlexCo devrait être certaine de tout problème qualitatif et ne pas uniquement fonder sa décision sur l'analyse quantitative.

Coûts irrécupérables

Un coût irrécupérable est un coût qui ne peut être évité parce qu'il s'est déjà produit. Un coût irrécupérable ne changera pas quelle que soit l'alternative choisie par la direction ; par conséquent, les coûts irrécupérables n'ont aucune incidence sur les événements futurs et ne sont pas pertinents pour la prise de décisions. Le principe de base semble assez simple, mais les coûts irrécupérables sont difficiles à ignorer en raison de la nature humaine et sont parfois inclus à tort dans le processus décisionnel. Supposons, par exemple, que vous ayez une vieille voiture, celle de votre grand-mère, et que vous ayez\(\$1,600\) consacré l'année dernière à des réparations et à de nouveaux pneus et que votre mécanicien vient de vous dire que la voiture a besoin\(\$1,200\) de réparations pour fonctionner en toute sécurité. Votre objectif est d'avoir une voiture sûre et fiable. Vos alternatives sont de terminer les réparations ou d'échanger la voiture contre une voiture d'occasion plus récente.

D'un point de vue quantitatif, vous avez rassemblé les informations suivantes pour vous aider à prendre votre décision. La valeur de reprise de votre ancienne voiture sera le minimum indiqué par le concessionnaire, ou\(\$200\). Pour la nouvelle voiture d'occasion, vous devrez effectuer des paiements mensuels\(\$150\) pendant deux ans. En analysant vos deux solutions, quels sont les coûts que vous considérez ? N'oubliez pas que ce que\(\$1,600\) vous avez déjà dépensé (notez le passé) est un coût irrécupérable ; c'est la conséquence d'une décision passée. Dans cet exemple, les coûts pertinents pour chaque alternative sont les suivants :\(\$1,200\) en frais de réparation courants pour conserver votre voiture actuelle ou\(\$3,400\) (à partir des\(24\) paiements de\(\$150\) réduction\(\$200\) pour l'échange) pour acheter une voiture d'occasion plus récente. Évidemment, vous devez également tenir compte de facteurs qualitatifs, tels que la valeur sentimentale de la voiture de votre grand-mère ou l'enthousiasme d'avoir une voiture plus récente.

Les coûts irrécupérables sont particulièrement problématiques pour les décisions commerciales lorsqu'ils concernent des équipements existants. La valeur comptable d'un actif (coût historique — amortissement cumulé) est un coût irrécupérable, que l'entreprise conserve l'actif ou en dispose d'une manière ou d'une autre. Le coût de l'actif s'est produit dans le passé et est donc irrécupérable et n'a aucun rapport avec la décision à prendre. Les gestionnaires peuvent hésiter à ignorer les coûts irrécupérables lorsqu'ils prennent des décisions, en particulier si la décision précédente d'acheter l'actif n'était pas judicieuse. Souvent, lorsque la direction emprunte une voie qui ne permet pas d'obtenir les résultats souhaités, les responsables peuvent poursuivre sur cette voie dans l'espoir que l'effet des décisions antérieures améliorera les résultats. L'utilisation du mot « antérieur » est un indicateur clé indiquant que l'information n'est pas pertinente pour une décision en cours. Il est courant de s'en tenir à d'anciennes décisions ou à d'anciens engagements, car les laisser partir oblige la direction à admettre qu'elle a pris une mauvaise décision.

Coûts futurs qui ne diffèrent pas

Tout coût futur qui ne diffère pas entre les solutions ne constitue pas un coût pertinent pour la décision. Par exemple, si une entreprise envisage de faire cuire des bagels ou des beignets et que les deux produits de boulangerie\(\$0.30\) nécessitent de la farine, le coût de la farine ne serait pas un coût pertinent pour déterminer lequel des deux a eu le coût de production le plus élevé. En tant qu'information pertinente pour la prise de décisions à court terme, le coût des protecteurs sonores pour votre travail d'été ne serait pas pertinent pour votre décision, car ce coût existe dans les deux scénarios. Un autre coût non pertinent serait votre coût de transport, car ce coût est également le même quel que soit le travail que vous choisissez. Dans un autre exemple, si une entreprise prévoit de produire des widgets rouges ou des ailes bleues et qu'elle doit embaucher des employés\(10\) supplémentaires pour produire l'un ou l'autre des produits, le coût de ces\(10\) employés n'est pas pertinent car il ne diffère pas entre les solutions.

CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : Rappel et remplacement de tous les tylenols présents dans le monde par Johnson & Johnson en 1982

En 1982, Johnson & Johnson a été confrontée à un dilemme commercial et éthique de grande envergure. Au cours de plusieurs jours à compter du 29 septembre 1982, sept décès sont survenus dans la région de Chicago, attribués à la consommation de capsules de Tylenol Extra-Strength. L'analgésique était, à l'époque, le produit le plus vendu de Johnson & Johnson. L'entreprise devait décider si le coût à court terme du remplacement du Tylenol valait le coût futur pour sa réputation ainsi que pour la santé et la sécurité de ses clients. À grands frais, Johnson & Johnson « a placé les consommateurs au premier plan en retirant 31 millions de bouteilles de capsules de Tylenol des rayons des magasins et en proposant gratuitement un produit de remplacement sous forme de comprimés plus sûrs ». 1

Comme on l'a découvert plus tard, quelqu'un mettait des capsules de Tylenol avec du cyanure et remettait les pilules dans leur emballage d'origine dans les rayons des magasins. Cependant, la décision de Johnson & Johnson d'engager des coûts à court terme en rappelant toutes ses pilules a finalement porté ses fruits, car à long terme, la valeur des actions de la société a augmenté et les ventes de Tylenol se sont redressées. On pourrait considérer cette décision comme un coût d'opportunité : Johnson & Johnson a dû choisir entre deux solutions. L'entreprise aurait pu choisir une solution à court terme avec des pertes à court terme réduites, mais en prenant une décision commerciale éthique, les bénéfices à long terme étaient supérieurs aux économies à court terme.

Coûts d'opportunité

Lorsque vous choisissez entre deux alternatives, vous ne pouvez généralement sélectionner qu'une seule des deux options. Dans ce cas, vous pouvez être confronté à des coûts d'opportunité, qui sont les coûts associés au fait de ne pas choisir l'autre solution. Par exemple, si vous essayez de choisir entre aller travailler immédiatement après avoir terminé vos études de premier cycle ou poursuivre vos études supérieures, vous aurez un coût d'opportunité. Si vous choisissez d'aller travailler immédiatement, votre coût d'opportunité est de renoncer à un diplôme d'études supérieures et à toute limitation professionnelle ou avancement potentiel résultant de cette décision. Si vous choisissez plutôt d'aller directement aux études supérieures, votre coût d'opportunité est le revenu que vous auriez pu gagner en allant travailler immédiatement après l'obtention de votre diplôme.

Exemple\(\PageIndex{2}\): Costs and Revenue at Carolina Clusters

Carolina Clusters, Inc., un fabricant de bonbons situé dans une station balnéaire, vient d'acheter une nouvelle machine à tirer du taffy\(\$27,000\) et prévoit d'augmenter sa production de tiffy d'eau salée. En raison de l'augmentation de la production, Carolina décide d'embaucher deux étudiants à temps partiel ou un employé à temps plein. Chaque étudiant travaillerait des demi-journées, soit un total d'\(20\)heures par semaine, et gagnerait\(\$12\) par heure. L'employé à temps plein travaillerait des\(40\) heures complètes par semaine et gagnerait\(\$12\) par heure plus l'équivalent de l'\(\$2\)heure en avantages sociaux. Chaque employé reçoit deux t-shirts à porter comme uniforme. Les t-shirts coûtent à Carolina\(\$8\) chacun. En outre, Carolina fournit des couvre-cheveux et des gants jetables aux employés. Chaque employé utilise, en moyenne, six paires de gants par quart de travail de huit heures ou quatre paires par quart de travail de quatre heures. Une couverture capillaire par quart de travail et par personne est typique. Le coût de la couverture capillaire est\(\$0.05\) par couverture et le coût d'une paire de gants est\(\$0.02\) par paire. Identifiez les coûts pertinents, les revenus pertinents, les coûts irrécupérables et les coûts d'opportunité que Carolina Clusters doit prendre en compte pour décider d'embaucher deux employés à temps partiel ou un employé à temps plein.

Solution

Coûts pertinents :

• \(\$2\)par heure pour les avantages
• \(\$16\)pour deux t-shirts : L'embauche d'une personne à plein temps entraînera\(\$16\) des dépenses pour les t-shirts. L'embauche de deux étudiants universitaires entraînerait des dépenses liées\(\$32\) aux t-shirts, de sorte que le coût des t-shirts pertinents fait la\(\$16\) différence.
• \(\$0.05\)pour une couverture capillaire : L'embauche d'une personne à temps plein entraînera des frais de coiffure\(\$0.05\) par jour, mais l'embauche de deux étudiants universitaires entraînerait des coûts de coiffure\(\$0.10\) par jour, donc le coût de couverture capillaire pertinent fait la\(\$0.05\) différence.
• \(\$0.04\)pour une paire de gants : L'embauche d'une personne à temps plein se traduira\(\$0.12 (6 × \$0.02)\) par des coûts quotidiens en gants, mais l'embauche de deux étudiants entraînerait des coûts\(\$0.16 (8 × \$0.02)\) quotidiens en gants. Ainsi, le coût des gants en cause fait la\(\$0.04\) différence.

Revenus pertinents : Aucun

Coûts irrécupérables :\(\$27,000\) pour la machine à taffy

Coûts d'opportunité : aucun

Notes

1. Judith Rehak. « Tylenol est devenu un héros de Johnson & Johnson : le rappel qui les a tous déclenchés. » New York Times. 23 mars 2002. https://www.nytimes.com/2002/03/23/y...t-started.html

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