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16.4: 管理变更

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    200994
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    1. 经理如何应对变化?

    到目前为止,在本章中,我们重点讨论了影响变革需求的因素。 我们还讨论了如何思考可能需要的变革层面。 在本节中,我们将介绍设计和实施变更的不同方法。

    变更管理是设计和实施变更的过程。 大多数领导者负责一定程度的变更管理。 此外,如导言中所述,组织发展(OD)是一个专门领域,侧重于如何设计和管理变革。

    O D 顾问是在变更管理流程方面具有专业知识的人。 内部顾问是指作为组织雇员工作,专注于如何在组织内部创造变革的人。 外部顾问是受聘在短时间内提供外部专业知识的 OD 专家,通常用于重大变革工作。 如果领导者了解管理变革的常见做法以及 OD 专家使用的观点和实践,他们就能更有效地管理变革。

    关于变革的基本假设

    有许多变更模式可供管理人员使用,在创建有计划的变更流程时,可能很难辨别它们之间的区别。 在上个世纪,已经开发和实践了许多用于发展组织和管理变革的方法和方法。 实际上,整理并了解哪些模型最适合和最适合特定情况,可能会令人望而却步,令人困惑。 每种变革模式都有其优势和局限性,重要的是要了解这些模式可能是什么。 在特定情况下使用的变革方法类型应与该情况的需求相匹配。

    在决定在计划变更流程中使用适当的方法时,使用几个问题可能会有所帮助。

    第一个问题与变革的起点有关:组织是否处于缺陷状态,需要进行重大修复,还是处于高绩效状态,需要完善和调整?

    变革的一个常见动机是,人们认为一个组织可能处于某种功能失调状态,出现严重而严重的问题,有点像住院的病人需要认真的医疗救助。 一个功能失调的组织可能需要转型变革,在这种变革中,组织的基本假设、信念和组织思想受到彻底的挑战和改变。 这种看法往往会导致基于赤字的变革,在这种变革中,领导者认为,如果员工知道自己会面临负面后果,他们就会改变。

    相比之下,领导者可能会认为一个组织功能强大,就像奥林匹克运动员或成就卓著的团队一样。 一个高绩效的组织可能需要逐步进行变革,因为该组织将继续建立在坚实的基础上,完善和增强其实现高绩效的能力。 这种观念往往会导致基于财富的变革,在这种变革中,领导者认为,如果员工受到启发,在工作中追求更高的卓越水平,他们就会改变。

    第二个重要问题涉及变革机制:我们对如何创造变革的假设是什么? 这个问题至关重要,因为答案决定了计划变更的首选设计以及对变更有效性的看法。

    自上而下的变革方法依赖于对组织性质的机械假设。 在这种方法中,组织中相对较少的人员将设计一个流程,并指导整个组织中的其他人如何展开变革进程。 大多数采用自上而下方法的员工在设计过程中都扮演着被动的角色,通常要求他们遵循组织领导给他们的指示。 换句话说,这种变革方法依赖于正式组织来推动变革的合法性。

    与自上而下的变革方法相反的是新兴或自下而上的方法。 这种方法基于这样的信念,即如果员工在设计变革的过程中发挥一定作用,他们将更多地投入到变革中。 参与式管理,即让员工参与关键业务决策的讨论,是一种常见的做法,符合新兴的变革方法。

    自上而下和自下而上方法之间的差异可能很大。 例如,按照自上而下的方法,领导者可能会决定需要重新配置组织结构,以更好地适应其业务的重大转变。 他们可能会认为他们可以实施新的结构,然后员工的习惯和行为模式将自然而然地发生变化。

    自下而上的方法可能会扭转这种逻辑。 员工可能首先共同努力探索对特定业务问题至关重要的任务,他们可能会尝试潜在的变化,然后经理可能会重新安排结构,以适应新出现的工作方式。 与自上而下的方法相反,在自下而上的过程中,结构的转变可能是最后一步。

    许多采用自下而上的方法的管理人员面临的一个挑战是,他们认为他们无法直接控制计划中的变革。 相反,他们必须依靠将员工聚集在一起并期望员工做出回应的流程。 这需要信念的飞跃,相信让人们参与的过程将带来理想的紧急变化。

    实际上,自上而下和自下而上的做法通常是相互配合的。 例如,领导者可以行使自上而下的权力来定义和宣布哪些变革是必要的。 然后,他们可能会设计流程,让整个组织的员工参与并授权他们设计变革将如何实现。 为了实现一个普遍确定的目标,各级员工从头到尾都高度参与变革过程。 这种方法的作用是鼓励员工在最低限度指导下做出和执行决策时通过非正式组织进行自我组织。

    一般的经验法则是,潜在的变更越复杂,就越需要让员工参与规划和实施变革的过程。

    最后一个问题涉及变革的思维方式:我们对人和变革的基本信念是什么?

    同样,简单的二分法有助于定义可用于创造变革的方法。 在传统思维中,领导者认为大多数人倾向于抵制变革,因此需要以鼓励他们接受变革的方式对他们进行管理。 在这种观点中,组织中的人员可能被视为需要管理或控制的对象,有时甚至被视为障碍物。 当领导者使用传统方法时,他们倾向于假设自己的观点比员工的观点更明智、更合乎逻辑。 他们将努力说服员工相信他们的决策是正确的,依靠逻辑来证明这一点。 他们可能倾向于使用可能被员工视为操纵或胁迫的方法。 一些作者声称,传统思维方式是大多数组织的默认或主导变革模式。

    相比之下,在积极或欣赏的心态中,领导者假设当人们作为具有内在价值、能动性和能力的个人受到尊重时,他们倾向于接受变革。 根据这种观点,组织中的员工可能被视为合作伙伴,有时甚至被视为变革的拥护者,他们可以做重要的事情。 当领导者使用欣赏的方法时,他们会通过有意义的对话让员工参与进来,并以目标感寻求领导。 他们可以通过强调人们可能持有的共同价值观来开始变革进程,以建立员工之间形成强烈的联系感的环境。 凭借强大的社会基础设施,他们通过参与式过程让员工参与进来,从而为实现重大变革制定共同的目标和流程。

    一张照片显示了位于中国的I B M总部Dragon Building在晴朗的蓝天下的景色。

    \(\PageIndex{1}\)IBM 在中国大楼 IBM 是一家总部位于美国的公司,其多个部门按地域分布。 图为他们在中国的总部 “龙楼”。 (来源:bfishshadow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic(CC BY 2.0))

    我们在此提出的三个问题可能会导致领导者设计和实施变革的方式发生许多变化。 例如,变更流程可能是基于赤字、自上而下和传统的,而另一个变更过程可能是基于丰度的、自下而上的和积极的。 其他变革过程可能在设计和交付中混杂在一起,例如,从基于赤字的视角开始,然后选择使用基于丰度的设计,通过自下而上、参与性、欣赏性的过程来创造转型变革。 在当今的商业环境中,很少能找到完全适合这些类别的方法。

    接下来,我们将讨论常见的变化模型,可以通过刚才提出的三个问题来分析这些模型。

    可持续发展和负责任的管理

    为什么全国曲棍球联盟对气候变化感兴趣,他们为什么雇用金·戴维斯?

    由于人口统计原因,他们的大多数员工来自美国北部各州、加拿大和北欧国家,可能没有哪个组织比全国曲棍球联盟更具有种族统一性。 在当今人们越来越关注社会问题和人口结构不断变化的日子里,NHL 需要彻底改变其包容性方法及其所解决的社会问题。 他们认为,迎接变革的两位最优秀的人是一位成就卓著的高管,不受老牌曲棍球文化的影响,也是一位前球员。

    金·戴维斯知道她与全国曲棍球联盟的许多高管、经理、教练和球员不同。 她对挑战表示欢迎,这是她接受这个职位的一个主要吸引力。 她看上去没有其他人在 NHL 担任执行副总裁一职,NHL 在其 100 多年的历史中主要由(a)男性和(b)白人管理。 联盟任命黑人女性戴维斯为社会影响力、增长计划和立法事务执行副总裁,这标志着思维的转变早就该发生了。

    在 NHL 努力适应并更加欢迎那些觉得自己不属于或不被允许参加这项运动的人的时代,发起变革的完美人选是来自外部的人,一个没有按照当前社会标准已经过时的曲棍球文化的人。

    特别是与北美其他主要职业运动相比,曲棍球有时会被不公平地指控为音聋或至少抵制改变。 联盟正在努力改善其对包容性的承诺,通过《原则宣言》和《曲棍球适合所有人》等举措,但对于球员、教练、管理员和这项运动的球迷来说,改变并不容易。 戴维斯代表了 NHL 试图通过内部和外部的社会变革来引导游戏的努力。 这是她在整个职业生涯中的专业领域。 在摩根大通,她经历了九次不同的合并,她的工作是帮助员工为变革做好准备。

    她说:“大多数人对变化不满意,当他们这么说时,他们真正的意思是他们对变化感到满意,但他们对正在发生的变化感到不满意。” “这完全取决于我们所发生的事情,那么作为领导者,你如何帮助人们度过难关呢?

    她说:“我们可能无法控制那个球迷和那个在我们的运动中指数过高的社会缩影。” “随着时间的推移,随着我们引入新粉丝,情况会发生变化,你猜怎么着? 即使是我们粉丝的经典模特,那个白人男性,世代相传,他们的孩子,即使父母是这样,他们也不会认同这种模特。”

    “找另一位不用踢踏舞就能触及这样的话题的曲棍球高管。” 这就是金·戴维斯来这里的原因。 她是局外人变成内部人士,是那些以前被忽视的人的声音。 而且她才刚刚起步。

    关于气候变化,NHL为什么要参加在巴黎举行的历史性气候变化会议? 正如NHL总裁加里·贝特曼所说:“我们的比赛可能是大多数其他职业运动所独有的,它与环境息息相关。 我们需要寒冷的天气;我们需要淡水来玩耍。 因此,我们的游戏直接受到气候变化和淡水短缺的影响。 因此,我们开发了 NHL Green,其任务是在我们所有组织中提高这种意识。 在过去的五年中,我们做了所有工作,从食物回收计划,即把我们在竞技场准备的所有未使用的食物捐赠给当地的食物银行... 到水资源修复计划。 所有这些最终导致在2014年发布了一份可持续发展报告,这是美国职业体育联盟中的第一份此类报告。 这对我们很重要。”

    NHL 球员也很感兴趣。 其中一位是最近退役的球员安德鲁·费伦斯(Andrew Ference),他推出了绿色倡议,例如NHL球员协会碳中和挑战赛。 当他是斯坦利杯冠军波士顿棕熊队的球员时,他知道自己想从NHL退役后找到一份职业生涯,因此决定进入哈佛商学院,在那里他获得了企业可持续发展和创新证书。 由于他在生活中真正将可持续发展放在首位,因此这是他退休后进入第二职业的自然发展。 费伦斯说:“我一生都对环境和可持续发展问题充满热情。 但是,在离开 NHL 之前,我想通过一些正规教育来支持这一点。 当我报名参加第一堂课时,我直觉知道那是一个重要时刻。”

    专员加里·贝特曼说,可持续发展的下一阶段是 “... 让更多的参与者参与这个问题,因为当我们在社交媒体平台上发布内容时,社交媒体上有1200万粉丝,这肯定会向粉丝传达信息。 但是当你拿到 Andrew Ference 时,你就会获得更多的参与度。 我们需要就这个问题教育我们的运动员,因为他们是在冰冻的池塘里长大的,他们将学会户外运动和环境问题联系在一起。 他们明白了。”

    讨论问题:

    1. 在本章的概念中,金·戴维斯、加里·贝特曼和参与者在变革方面的角色是如何定义的?

    来源:

    马特·拉金,“金·戴维斯是 NHL 在 2018 年需要的那种领导者:曲棍球局外人”,《曲棍球新闻》,2018 年 4 月 6 日,http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider

    凯文·布莱克斯通,“为什么 NHL 要参与气候变化工作”,《芝加哥论坛报》,2016 年 1 月 3 日,http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html

    米兰达·格林,“NHL 报告发现气候变化损害了这项运动”,《希尔》,2018 年 3 月 28 日,http://thehill.com/policy/energy-env...urts-the-sport

    “安德鲁·费伦斯;学生聚光灯”,《哈佛大学扩展版-Inside Insight》,2018 年 3 月 15 日访问,www.extension.harvard.edu/in... andrew-

    阿玛莉·本杰明,“安德鲁·费伦斯对新的可持续发展角色感到兴奋”,NHL.com,2017 年 3 月 13 日,https://www.nhl.com/news/andrew-fere...en/c-287680614

    常见变更模型

    在本节中,我们将分享四种常见的 OD 和组织变革方法。 Lewin的模型和Kotter的模型是常见的计划变更流程,通常依赖于正式组织的机制。 另外两个模型,Cooperrider的鉴赏性探究模型和Olson和Eoyang复杂自适应系统模型,旨在促进非正式组织和紧急变革。

    Lewin 的变革模型

    心理学家库尔特·勒温提出了最早的变革模型之一。 Lewin 的变更模型显示组织变革分三个阶段发生(见图\(\PageIndex{2}\))。

    图表显示了 Lewin 的变革模型,其中组织变革分三个阶段发生。
    \(\PageIndex{2}\)Kurt Lewin 的变革模式摘要(署名:莱斯大学 OpenStax 版权所有,根据 CC-BY 4.0 许可)

    首先,一个组织必须 “解冻”,因为现有的规范、惯例和实践需要被打破。 这可以通过多种方式完成。 例如,可以将导致系统中断的结构变化引入组织。 同样,引入新技术或新政策可能导致组织 “解冻”。 不管是什么原因,解冻都为变革奠定了基础。

    接下来,在组织中引入变革,将系统转变为新的状态或现实。 通常,人们通过创造一种新的秩序形式来对混乱时刻做出反应。 随着变革的引入,管理者可能会提供许多干预措施,帮助人们适应他们所面临的新现实规范。 例如,他们可能要求员工参加培训计划,或者他们可能举行讨论会或市政厅会议,让人们讨论变更并进行故障排除。 这个阶段的目的是帮助人们适应预期的变化。

    最后阶段是 “重新冻结” 该组织。 也就是说,该组织的领导者加强了伴随变革的新规范或实践。 他们可能会调整资源、政策和例行程序,以适应新的预期规范。

    Lewin的模型解释了大多数组织变革所伴随的非常基本的过程。 也就是说,许多人更喜欢一个稳定、可预测的组织,他们已经习惯了组织环境中存在的惯例。 因此,需要打破常见的例行程序和行为。 当过去的习惯和行为不再可用时,人们自然会进行调整。 当他们对新现实做出反应时,他们建立了新的惯例和行为模式。

    但是,当我们假设一个组织总体上是稳定的,除非另行采取行动,否则Lewin的模型是最容易理解的。 也就是说,这种模式似乎适合任何变更都可能持续很长时间的组织。 这种稳定的组织环境在当代社会越来越罕见。

    尽管如此,勒温的模型确实描述了一种基本的变革模式,这种模式存在于所有组织系统中:稳定让位于不稳定,系统发生某些变化,然后稳定性再次出现。 对这种模式的理解可以通过基于赤字或基于丰度的角度来看,它适用于自上而下或自下而上的方法。

    Kotter 的变革模型

    Kotter 的变更模型是当今组织中使用最广泛的模型之一。 一般而言,它符合结构的机械观点,因此在具有强大等级结构的组织中可能特别有用。 这是一个八步模型,如图所示\(\PageIndex{3}\),它依赖于自上而下的集中式流程来创建有计划的变更。

    图中用向下箭头显示了 John Kotter 的变更模型,表示自上而下的过程。
    John Kotter 变更模型的图\(\PageIndex{3}\)摘要(署名:莱斯大学 OpenStax 版权所有,根据 CC-BY 4.0 许可)

    在第一步中,管理者要树立紧迫感。 他们通过叙述为什么需要进行变革来做到这一点。 高层管理人员经常使用诊断工具来收集支持变革理由的数据。 他们努力说服关键组织领导和员工,变革是绝对必要的。 一个常见的比喻是 “创建一个燃烧的平台”,或者明确表示如果组织继续做它所做的事情,它就无法生存。

    第二步,组建一个强大的指导联盟,管理者召集一群有影响力的人来帮助制定计划中的变革。 理想情况下,指导联盟应代表组织中将受变更影响的领域。 随着变革的展开,指导联盟应该成为变革的大使。

    在第三阶段,创建变革愿景,经理和指导联盟共同创建预期变革愿景。 它们概述了变更的范围、变更的原因,以及变更带来的好处或不同之处。

    第四步是传达愿景 ——联系组织的所有成员,传达变革愿景。 理想情况下,它们与组织中将受影响的所有关键领域联系起来。 他们清楚地解释了为什么需要进行变革以及变革应该如何展开。 如果需要,他们会回答问题并澄清问题。

    第五步是消除所有障碍。 此步骤旨在减少对变革的阻力和/或提供必要的资源,使变革取得成功。 这一步骤的成功有助于为成功实施铺平道路。

    第六步是创造小胜利。 这是一种非常有力的方式,可以鼓励人们支持变革,帮助他们找到成功之路。 短赢向组织发出信号,表明变革是可能的,一旦变革得到全面实施,就会带来切实的收益。

    第七步是巩固改进。 随着时间的推移,微小的变化会逐渐积累起来,变成大变化。 随着该组织成功转向实施,巩固和巩固成功非常重要。 管理者应加强和庆祝小胜利和里程碑。 变革的不断成功有助于说服组织的所有成员相信变革是真实的,并将产生预期的收益。

    最后一步是锚定更改。 在这一步骤中,伴随变革的新规范和做法得到标准化和完善。 变革模式从变革模式转变为渐进模式。 实施细化是为了对变更进行微调并获得所有预期收益。

    在预期的变革可以合理预测并且领导者有权通过组织推动变革的情况下,Kotter的模型尤其有用。 一个挑战是,如果许多员工没有参与制定计划,他们可能会抵制变革。 如果他们不完全理解变革的紧迫性或变革的愿景,则尤其如此。 在这方面,当领导人持有基于赤字的观点并且通常倾向于从传统角度采取自上而下的方法时,往往会使用它。 尽管如此,在领导者需要明确定义和实施大规模变革的情况下,科特的模型可能非常有效。

    图中说明了 Lewin 和 Kotter 模型的比较和对比\(\PageIndex{4}\)

    图表显示了 Kotter 的变更模型和 Lewin 的变更模型之间的比较。

    \(\PageIndex{4}\)Kotter 的模型与 Lewin 的模型(署名:版权所有:莱斯大学、OpenStax,在 CC-BY 4.0 许可下)

    感激性询问

    鉴赏性探索(AI)模型是专门为基于丰度的、自下而上的积极方法而设计的模型。 从广义上讲,欣赏性探究可以是任何以问题为中心、参与式的变革方法,它可以为个人和组织创造一种有效的欣赏方式。 也就是说,提问和讨论问题(询问)的过程使人们欣赏周围的人、他们的组织的优势以及他们面前的机会。 同时,对话的过程扩大了组织的社会资本,也扩大了人们有效合作的能力。

    人工智能由凯斯西储大学的戴维·库珀里德(David Cooperrider)于20世纪80年代开发,它基于这样的假设,即人们通过组织生活中常见对话中出现的新兴过程不断创建自己的组织。 这些对话是由关于人们所处组织现实的 “叙事” 塑造的。 例如,一种占主导地位的说法可能是组织的领导者腐败并意图剥削员工,或者相比之下,组织的领导者富有同情心、前瞻性和创新精神。 无论叙述如何,员工都倾向于为符合其观点的行为辩护。 随着时间的推移,叙事可以成为一种自我强化的现实。 基于将组织视为社会建构系统的这种理解,创造变革的关键是改变组织的主导叙事。

    在人工智能中,群组对话是帮助人们创造新叙事的主要机制。 具体而言,感激性对话是激烈、框架积极的讨论,帮助人们在共同努力为组织创造理想未来的积极愿景时形成共同点。 当领导者使用欣赏性探究时,他们故意邀请对话,为积极的组织现实生成叙事。 这种叙事的转变将激发员工在日常工作中发起的行为的转变。 尽管这种方法听起来有些雄心勃勃和抽象,但实际上这只是一个机会,让员工设想他们希望看到的未来变化,然后共同设计如何将这些变化变为现实。

    OD 顾问开发了许多不同的 AI 实践变体,以应对不同的组织环境。 但是,他们中的大多数依赖于某种版本的五维周期:定义、发现、梦想、设计、命运。

    确定了第一阶段,在此阶段确定了变革和调查的目标。 在这个阶段,领导人将成立一个指导小组,通常称为指导委员会。 该小组应包括代表组织中需要变革的不同部分的跨部门视角。 他们将共同决定一种令人信服的方式来描述目标,邀请人们思考组织的理想可能性。 在这个过程中,他们可能会颠倒问题来激发新的叙事。 例如,英国航空将行李申领问题变成了对优质客户服务的探索,而雅芳则将性骚扰问题变成了探索如何创造卓越员工敬业度的机会。 通过调整调查视角,每家公司都能够设计出一个OD流程,该流程不仅解决了最初的问题,而且还对他们最想要的积极替代方案树立了清晰的愿景。

    第二阶段是 “发现”,侧重于探索理想的现有例子的问题,以了解理想的未来。 问题 “当我们处于最佳状态时我们是谁?” 通常用于通过员工之间的对话来鼓励这种探索。 例如,British Airways要求其员工描述其组织中任何地方的卓越客户服务的示例。 通过分享卓越客户服务的故事,他们找到了模范服务的例子,尽管占主导地位的说法是他们在这一领域遇到了挑战。 找到理想未来的现有例子,无论多么小,都会让人们看到积极的替代方案是可能的。 这些例子还为记录一个组织的优势和使成功成为可能的因素提供了数据。

    第三阶段是梦想,是探索组织理想的未来可能性。 发现阶段揭示的优势和因素为本次讨论奠定了基础。 邀请员工创造性地思考如果组织要发挥自己的优势,会做些什么。 “可能是什么?” 是鼓励这种探索的常用问题。 许多组织使用创造性技巧来鼓励员工为未来进行创新。 他们可能会让员工分组工作以设计流程的原型,或者在报纸上写一篇关于未来成功项目的模拟文章。 梦想阶段的想法是鼓励员工尽可能广泛地思考变革的可能性,通常是以一种有趣而诱人的方式。

    第四阶段是设计,首先要对在梦想阶段形成的想法进行优先排序。 员工可以共同努力,集思广益,列出可能帮助他们实现目标的所有可能的行动领域。 然后,他们使用集体过程来确定最有希望的想法。 通常,高级领导会大声疾呼,认可他们希望鼓励的想法,将其作为实际行动举措。 可能会邀请员工加入项目团队,这些团队将采取具体行动来制定和实施关键行动。

    最后一个阶段,即命运,发生在员工实施他们制定的计划时。 项目组将在一段时间内继续就商定的行动步骤开展工作。 通常,他们会与其他以员工为基础的团体会面,办理登机手续、报告进度并调整计划。 一些组织还将举办庆祝活动来纪念关键成就。

    欣赏性探究周期可以成为组织文化的固有组成部分。 一些公司将每年进行人工智能流程,这是战略规划不可或缺的一部分。 其他组织仅在需要进行重大转型变革时才使用它。 尽管本节中的示例说明了用于改变整个组织的赞赏性探索,但该模型也可以应用于任何级别的组织,例如,与个人和团队合作。

    复杂的自适应系统

    我们将审查的最终模型建立在所有组织都是复杂自适应系统 (CAS) 的假设之上。 也就是说,一个组织在不断发展和适应其环境,就像一个活的有机体一样。 CAS 方法强调自下而上、应急的变革设计方法,依赖于人们自我管理和适应当地环境的能力。 在更深入地审查 CAS 模型之前,研究一下以 CAS 模型为基础的变更过程可能会有所帮助。

    一种常见的基于 CAS 的方法是开放空间技术,这种技术可能涉及数十人。 为了做好准备,让我们假设我们想创造一系列创新,以改善组织中的创新文化。 第一项任务是邀请尽可能多的感兴趣的利益攸关方参加与创新文化有关的各种议题的讨论,可能为期两天。 在第一次会议开始时,组织中的领导者可能会向参与者致意,并邀请他们参与不限成员名额的想法和解决方案探索。 然后,主持人将向每位与会者分发一张纸和一个标记。 她会要求每个人提出一个话题或问题供讨论,并解释说这个练习的目的是吸引其他人加入讨论。

    然后,她将在房间里四处走动,轮流给每个人最多30秒的时间来提出一个话题或问题,并描述这个想法的重要性和紧迫性。 复苏一直持续到确定各种话题为止。 接下来,主持人与参与者一起定义要讨论的主题列表。 然后,主持人指定讨论这些主题的时间和地点。 最后,参与者 “用脚投票”,选择他们想加入的小组进行讨论。 通常,开放空间会议中的每次讨论都将包括对关键问题的探索、与这些问题相关的行动以及解决关键问题的提案。

    如本例所示,这种方法与人工智能相似,它侧重于为人们创造条件,使他们能够以符合组织系统的总体目标的方式进行自我组织。 但是,一个很大的区别是,它对创造变革的逐步流程的依赖程度较低,而更多地依赖于可以在许多变体中应用的原则来塑造组织变革的条件。

    CAS 方法为有机组织结构如何通过非正式组织产生和发展提供了有用的视角。 因此,对CAS的理解为领导者提供了影响非正式组织方向所需的关键知识,即使他们无法直接控制非正式组织的方向。

    要使用 CAS 方法,必须了解有关员工如何进行自我组织的一些关键特征。 首先,任何组织的方向都是新出现的,需要许多人的参与。 但是,当人们对变化做出反应时,他们的确切行为可能是不可知、不可预测和无法控制的。 大多数情况下,人们对变化的反应是基于组织内直接关系圈中的人们的看法。 组织中的每个人既在影响他人,也受到他人的影响。 这意味着变革的关键焦点必须涉及人们彼此之间的关系。 从 CAS 的角度来看,组织中人际关系的性质或模式的变化将导致该组织成果的变化。 在这方面,领导者应将自己视为人际关系的促进者和员工的支持者,员工不断参与自我组织以创造必要的变革。

    那么,领导者(作为促进者)如何影响自我组织的发生方式呢? 首先,领导者需要注意允许非正式自我组织发生的关键条件。 有三个基本问题需要考虑。

    首先,人们在多大程度上感到有能力在系统中充当变革推动者? 自我组织起源于组成组织的人员。 如果他们将自己视为有自由裁量权的代理人,他们更有可能采取主动,参与可能使组织受益的非指导性活动。 作为组织的代理人,人们觉得自己有能力吗? 否则,干预措施可能旨在帮助人们了解自己的能力和能力。

    其次,组织中人们之间的联系如何? 关系是所有非正式组织活动的基石。 人们之间的联系越紧密,他们就越有可能在自我指导的活动中与他人合作。 人们是否觉得自己与同事有高质量的关系? 人们是否经常与他们不太认识的其他人建立联系? 如果这些问题的答案是否定的,那么可以设计干预措施来加强组织内部和组织之间联系的质量和配置。

    第三,信息和能量流动在多大程度上通过人与人之间的联系传递? 非正式和正式的反馈循环都提供了一种机制,使人们可以获得有关其活动中哪些有效或无效的信息。 人们能否快速收到有关系统故障或成功的信息? 系统中的情感能量是否会产生鼓励人们参与的积极动态? 同样,如果这些问题的答案是否定的,则应设计能够帮助人们在人际关系中更有效地沟通的流程或举措。

    除了研究这些自我组织的基本条件外,CAS 方法还假设每一个组织结果都是不确定数量的变量的产物。 任何原因都不会产生单一结果。 例如,向客户准确交付产品是由一系列相互关联的因素造成的,这些因素相互影响。 因此,在需要对结果进行广泛变革的情况下,需要立即参与整个相互关联的因素体系。 这样做的首选方法是同时吸引广泛的利益相关者群体,通过对话和对话来帮助人们培养代理意识、与他人的联系以及需要调整的流程以实现预期的结果变化。 赞赏性探究是一种特别有效的方法,可以实现所有这些影响。

    此外,领导者还可能影响塑造自我组织模式的结构。 从 CAS 的角度来看,结构是任何导致人们参与特定活动模式的东西。 结构可以是物理的,例如工作环境,也可以是普遍持有的假设或信念,例如我们在本章前面讨论的关于官僚主义的概念。 为了创造变革,领导者可以改变产生当前组织模式的结构。

    有三种方法可以改变自组织结构。 首先,领导者可以影响确定紧急活动极限的边界条件。 边界条件定义了员工在采取自我指导行动时可以自由裁量权的程度。 赋予员工更多责任,授权他们在地方一级做出决策,让他们在工作中拥有更多的自由裁量权,是扩大边界条件的一些方式。 边界越未定义,预期的自我组织就越多。

    其次,通过给系统引入干扰而改变了自组织。 有时候,这可能很简单,比如帮助员工了解组织内部围绕现有自我组织活动模式而存在的紧张局势。 例如,一个组织中不同分组之间的视角几乎总是存在显著差异。 帮助员工与观点截然不同的其他人进行对话可能会带来积极的影响,促使人们重新组织活动以克服隐藏的结构。 例如,在制造组织中,工程和生产部门彼此隔离是很常见的。 将来自这些群体的员工包括在内并将其联系在一起的对话可以帮助他们克服和改变结构性假设,这些假设可能导致他们以相互对抗的方式自我组织。 对话本身可以成为变革的催化剂。

    最后一个建议是提醒人们特别注意组织系统中员工之间存在的流动和联系。 定期为转型联系创造机会,让员工能够了解组织其他领域的观点,这对于健康的组织至关重要。 当他们建立和维持健康的人际关系时,他们会在参与自己的自我组织活动时同情并考虑这些观点。

    如前所述,CAS 方法既提供了视角,也提供了一套可用于多种方式的原则。 许多方法都建立在 CAS 方法的假设基础上。 其中包括欣赏性探究和其他探索,例如开放空间技术、全系统变革、未来搜索等。 在本节中,我们几乎没有触及可用于促进变革的各种实践。

    规划变更管理流程

    我们在本节中回顾的观点提供了一个非常简短的菜单,列出了领导者在考虑如何管理变革时可以使用的选项。 实际上,其中许多可以一起使用,不应将它们视为相互排斥。 例如,Kotter 的模型可以看作是设计长期变革流程的总体框架。 Open Space 或鉴赏性探究模型可以用于 Kotter 流程的某些部分,例如,在创建指导联盟或创建变革愿景时。

    此外,有许多、许多做法和方法可能以不同的方式与本节中提供的问题框架相一致。 它们可以用不同的组合来设计满足特定环境需求的变更流程。

    概念检查

    1. 可以使用哪些问题来指导 OD 和变更管理?
    2. OD 和变更管理的常用模式有哪些?