14.2: 动机的内容理论

Last updated
Save as PDF

Page ID: 200340

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

学习目标

描述动机的内容理论。

本节提出的理论侧重于人类需求的重要性。所有这些都有一个共同点，那就是人们有各种各样的需求。需求是一种人类状况，当人们在某种方面感到不足时，它就会变得 “充满活力”。例如，当我们挨饿时，我们对食物的需求就会激增。需求的两个特征是理解动机的关键。首先，当需求激发时，我们就会有动力去满足它。我们努力使需求消失。享乐主义是最早的动机理论之一，它假设人们的动力主要是满足自己的需求（寻求快乐，避免痛苦）。享乐主义早已被更精致的理论所取代，它澄清了需要为激励提供方向的观念。其次，一旦我们满足了需求，它就不再激励我们。当我们吃到饱腹感时，我们就不再有进食的动力了。其他需求取而代之，我们会努力满足这些需求。明显的需求是在给定时间激励我们的任何需求。明显的需求主导着我们的其他需求。

本能是我们的自然基本需求，是我们生存的基础。我们对食物和水的需求是本能的。学会了许多需求。我们不是天生对成就的需求高（或低），而是学会需要成功（或失败）。本能和学习需求之间的区别有时会模糊不清；例如，我们与他人交往的需求是本能的还是博学的？

清单需求理论

激励的需求方法的一个主要问题是，我们可以弥补每一种人类行为的需求。我们 “需要” 说话还是保持沉默？可能性是无限的。事实上，在20世纪20年代左右，行为科学家已经确定了大约6,000个人类需求！

Henry A. Murray 意识到了这个问题，并将清单精简为一些本能和博学的需求。穆雷称之为主要需求的@@ ^三种本能包括对食物、水、性（生育）、排尿等的生理需求。学习的需求，穆雷称之为次要需求，是在人的一生中学到的，本质上基本上是心理上的。它们包括对成就的需求、对爱情的需求和对关系的需求（见表14.1）。 ⁴

来自 Murray 需求清单的样品物品
社交动机	简要定义
资料来源：改编自 C. S. Hall 和 G. Lindzey，《人格理论》。来自 Murray 需求清单的样品物品。版权所有 1957 年，纽约 John Wiley & Sons。
侮辱	被动地屈服于外力。接受伤害、责备、批评、惩罚。投降。
成就	要完成一些困难的事情。掌握、操纵或组织物理物体、人或想法。
隶属关系	靠近其他盟友（与主体相似或喜欢主体的人）进行愉快的合作或回报。取悦并赢得梦寐以求的物品的喜爱。坚持并保持对朋友的忠诚。
侵略	有力地克服反对。去战斗。为了报复伤害。攻击、伤害或杀死他人。强行反对或惩罚他人。
自主权	为了获得自由，摆脱束缚，摆脱禁闭。
反击	通过复习来掌握或弥补失败。
防御	保护自己免受攻击、批评和指责。隐瞒不当行为、失败或羞辱或为其辩护。为自我辩护。
尊重	佩服和支持上级。表扬、表彰或颂歌。
支配地位	控制自己的人类环境。通过暗示、诱惑、说服或指挥来影响或指导他人的行为。
展览	给人留下深刻的印象。被人看见和听见。激发、惊奇、着迷、娱乐、震惊、阴谋、逗乐或引诱他人。
避免伤害	避免疼痛、人身伤害、疾病和死亡。为了逃避危险的局面。采取预防措施。
入侵避险	为了避免羞辱。避免令人尴尬的情况，或避免可能导致他人贬低、蔑视或冷漠的情况。
培育	表示同情和满足无助物体的需求：婴儿或任何虚弱、残疾、疲倦、缺乏经验、体弱、被击败、羞辱、孤独、沮丧、生病或精神混乱的物体。帮助处于危险中的物体。喂食、帮助、支持、安慰、保护、安慰、护理、治疗。
订购	把事情整理好。实现整洁、整洁、组织、平衡、整洁、整洁和精确。
播放	为了 “娱乐” 而没有其他目的。喜欢笑和开玩笑。从压力中寻求愉快的放松。
拒绝	将自己与负面价值的物体分开。排斥、放弃、驱逐或对劣等物体漠不关心。冷落或甩掉一个物体。
感知	寻求和享受感官印象。
性别	形成并促进色情关系。进行性交。
苏科兰斯	通过盟军物体的富有同情心的帮助来满足自己的需求。
理解	提问或回答一般性问题。对理论感兴趣。推测、制定、分析和概括。

表 14.1

默里的主要前提是人们有各种各样的需求，但在给定时间只有少量需求得到表达。当一个人的行为方式能够满足某些需求时，穆雷称之为需求清单。 Manifest 需求理论假设人类行为是由满足需求的愿望驱动的。卢克丽霞的闲聊可能表明她需要加盟。这是一项明显的需求。但是，如果卢克丽霞也需要统治他人呢？我们能从她目前的行为中发现这种需求吗？如果不是，Murray 称之为潜在需求。无法从一个人在给定时间的行为中推断出潜在需求，但该人可能仍然拥有这种需求。该人可能没有机会表达需求。或者她可能不在适当的环境中招揽行为来满足需求。卢克丽霞的统治需求可能并不能激发她目前的行为，因为她与朋友而不是同事在一起。

Manifest 需求理论为后来的理论奠定了基础，最著名的是麦克莱兰的学习需求理论，这些理论极大地影响了组织行为的研究。对管理层的主要影响是，一些员工的需求是潜在的。经理通常认为员工没有特定的需求，因为员工从不努力在工作中满足这些需求。这种需求可能存在（潜在需求）；工作环境根本不利于它们的表现（明显的需求）。隐居的会计师可能没有机会证明自己对成就的需求，因为他从未接受过具有挑战性的任务。

学到的需求理论

大卫·麦克莱兰和他的同事（尤其是约翰 ·W· 阿特金森）在穆雷的工作基础上发展了50多年。 Murray 研究了许多不同的需求，但细节却很少。麦克莱兰的研究与穆雷的研究不同之处在于，麦克莱兰深入研究了三种需求：成就需求、对隶属关系的需求和对权力的需求（通常又缩写为nACH、naFF和nPoW）。 ⁵ 麦克莱兰认为，这三种需求主要是在儿童时期学会的。但他也相信，每种需求都可以得到教导，尤其是nACH。麦克莱兰的研究很重要，因为目前关于组织行为的许多思考都是以此为基础的。

需要成就

对成就的需求（nACH）是指人们有多大的动力去完成自己正在执行的任务，尤其是困难的任务。在麦克莱兰研究的三种需求中，nACH的影响最大。成就需求的强度因人而异。这使得nACH既是一种人格特质，也是一种关于动机的陈述。当 nACH 被表达出来时，无论他们正在做什么，人们都会努力取得成功。我们说这些人有很高的成就动机。动机是动机的来源；它是一个人试图满足的需求。当个人遇到某些类型的情况时，成就需求就会变得显而易见。

为了更好地理解 nACH 的动机，描述高纳赫的人会很有帮助。你可能认识其中的几个。他们一直在努力完成某件事。你的一位作者有一位岳父，他宁愿花周末时间挖洞（用于各种家庭项目），也不愿去钓鱼。为什么？因为当他挖洞时，他会得到结果。相比之下，他可以付出很多努力，但仍然无法钓到鱼。很多钓鱼，没有鱼，没有结果等于失败！

麦克莱兰描述了高纳赫人群的三个主要特征：

他们觉得自己对完成分配给他们的任何任务负有个人责任。他们接受成功的功劳，接受失败的责任。
他们喜欢成功概率适中的情况。高纳赫的人不会被过于简单或极其困难的任务所激励。相反，他们更喜欢结果不确定的情况，但他们相信只要付出足够的努力就能取得成功。它们避免了简单和不可能的情况。
他们非常渴望获得有关自己表现的反馈。他们积极寻求绩效反馈。这些信息意味着成功还是失败都没关系。他们想知道自己是否取得了成就。他们经常问自己过得怎么样，有时甚至令人讨厌。

为什么 nACH 对组织行为很重要？答案是，许多组织的成功取决于其员工的nACH水平。 ⁶ 对于需要自我激励和管理他人的工作尤其如此。不断必须被告知如何完成工作的员工需要一支规模过大的管理团队，而在当前的市场中，过多的管理层会带来麻烦。当今灵活、注重成本的组织没有头重脚轻的结构的余地；他们的高纳赫员工在最少的监督下就能很好地完成工作。

许多组织对员工的成就需求管理不善。对从事非熟练工作的人的普遍看法是，他们没有动力，满足于做自己正在做的事情。但是，如果他们有成就需求，工作本身几乎没有表现的动力。这太简单了。没有足够的员工对建筑物中最干净的地板感到个人满意。设计既不具有挑战性也不太无聊的工作是管理激励的关键。充实工作是一种有效的策略；这通常需要对员工进行培训和轮换工作，或者增加新的挑战。

需要加盟

这种需求是麦克莱兰的第二个学习需求。对隶属关系的需求（NaFF）反映了与他人建立和保持温暖友好关系的愿望。与 nacH 一样，NaFF 的强度因人而异。正如你所料，高脂肪的人非常善于交际。他们下班后和朋友一起去打保龄球的可能性比回家看电视的可能性更大。其他人的加盟需求较低。这并不意味着他们避开别人，也不意味着他们不喜欢别人。他们在这个领域付出的努力根本不如高负担的人那么多。

NaFF 对组织行为具有重要影响。精打细算的人喜欢和其他人在一起，包括工作中的其他人。因此，他们在需要团队合作的工作中表现更好。与同事保持良好的关系对他们很重要，因此他们竭尽全力使工作组取得成功，因为他们害怕被拒绝。因此，如果其他人依赖高利率的员工，他们将特别有动力去表现出色。相比之下，如果高收入人群在与其他人隔离的情况下从事工作，他们表现良好的动力就会降低。在这份工作中表现出色并不能满足他们与其他人相处的需求。

有效的管理者会仔细评估人们的 naFF 高或低的程度。应安排NaFF较高的员工从事需要或允许与其他员工互动的工作。单独表现最好的工作更适合低收入的员工，他们不太可能感到沮丧。

极品权力

麦克莱兰的第三个学习需求，即对权力的需求（nPoW），是需要控制事物，尤其是其他人。它反映了影响他人并对他人负责的动机。员工经常健谈、下达命令并经常争论，其动机是需要控制他人。

nPoW 高的员工可以为组织带来好处。 High-NPOW 人确实有有效的员工行为，但有时会带来破坏性。高NPOW的人可能会试图说服他人做对组织有害的事情。那么，什么时候这种需求是好的，什么时候不好？再说一遍，没有简单的答案。麦克莱兰称之为 “权力的两面”。 ⁷ 个人权力寻求者努力控制他人主要是为了统治他们。他们希望其他人对自己的意愿做出回应，无论这对组织是否有利。他们 “建立帝国”，并保护他们。

麦克莱兰的另一个权力寻求者是社会权力寻求者。 高社会力量寻求者通过影响他人（例如个人权力寻求者）来满足对权力的需求。他们的不同之处在于，当他们影响工作组以实现小组的目标时，他们感觉最好，而不是一些个人议程。追求高社会能力的人关心的是工作组为自己设定的目标，他们有动力影响他人以实现目标。这种需求旨在履行对雇主的责任，而不是对自己的责任。

麦克莱兰认为，对社会权力的高度需求是管理者成功的最重要动力。成功的经理在这类NPoW中往往占据很高的比例。对成就的高度需求也可能很重要，但有时会导致过多地关注个人成功，而对雇主成功的关注不够。只有在维持温暖的群体关系与让他人努力实现小组目标同样重要的情况下，对隶属关系的需求才有助于管理层取得成功。

麦克莱兰研究的含义是，组织应该努力让对社会权力有高度需求的人担任管理工作。但是，至关重要的是，这些管理工作必须允许员工通过获取社会权力来满足NPoW的需求。否则，nPoW 领域的经理可能会通过获取个人权力来满足这一需求，从而对组织造成损害。

实践中的伦理

企业社会责任作为激励力

无论他们的观点如何，大多数人都有自己热衷的事业。比特币或网络中立性、海平面或工厂化农业——社会原因将我们与更大的背景联系在一起，或者假设生活得更好。

那么，是什么促使员工全力以赴、创造性地工作并全神贯注呢？根据德国柏林ESMT欧洲管理与技术学院Pietro Ferrero可持续发展系主任CB Bhattacharya的说法，2016年，全球就业参与度或员工对当前工作的积极看法处于历史最低水平：13％。但是，并非所有公司都在与如此低的参与率作斗争。联合利华在全球拥有超过17万名员工，员工参与度约为80％。怎么样？ Bhattacharya将联合利华和其他参与度相似的公司的成功归功于对 “可持续商业模式” 的重视。他概述了公司为将可持续发展和社会责任从流行语转变为能够激励员工的公司使命而采取的八个步骤（Knowledge @ Wharton 2016）。

根据Bhattacharya的说法，一家公司需要首先确定其工作和长期目标，然后将其可持续发展目标与经济目标相协调。通过定义其宗旨和目标，它可以教育员工使用可持续的方法来创造知识和能力。必须在整个组织中找到这项努力的拥护者，而不仅仅是在最高层。应鼓励员工相互竞争，寻找和拥抱新的目标。可持续发展应该在公司内部和外部都可见。可持续发展应与更高的目标相结合，不仅要培养员工之间的团结意识，甚至要在社会层面的竞争中培养团结意识（Knowledge @ Wharton 2016）。

其他公司已将社会责任作为其日常工作的一部分。 Bombas 于 2013 年推出，是兰迪·戈德堡和大卫·希思的大脑孩子。戈德堡和希思发现，在无家可归者收容所，袜子是最受欢迎的衣服。作为回应，两位企业家推出了一系列袜子，不仅 “重塑” 了袜子（他们声称），还可以帮助有需要的人。每购买一双袜子，公司就会向有需要的人捐赠一双袜子（Mulvey 2017）。根据该公司的网站，“Bombas的存在是为了帮助解决这个问题，支持无家可归者社区，并提高人们对美国一个鲜为人知的问题的认识”（n.p.）。尽管这家总部位于纽约的公司仍在成长，但截至2017年10月，Bombas已捐赠了超过400万双袜子（Bombas 2017）。

2016年，苏格兰皇家银行（RBS）启动了一项名为Jump的试点计划，在该计划中，员工参与了有关节水和电力以及其他可持续发展问题的挑战。在试点结束时，95% 的员工表示他们认为该计划对员工敬业度、团队建设和环境稳定做出了贡献。鉴于该计划的成功，该计划于2017年扩展到苏格兰皇家银行的所有站点，并添加了智能手机应用程序以帮助员工参与挑战（Barton 2017）。

将公司置于更大的背景下并增加第二个比既定公司目标更高的目标，会激励员工监管公司本身，使其成为更好的全球公民。公司受益于减少浪费和提高员工敬业度。许多公司成功地激励了员工，努力采取更可持续的做法，同时直接改善了生活。

来源

巴顿，泰南。2017 年。 “苏格兰皇家银行通过其企业社会责任方法提高了员工的积极性和参与度。” 员工福利。 https://www.employeebenefits.co.uk/i... -csr-approach/

Bombas。2017。 “回馈社会。” https://bombas.com/pages/giving-back

知识 @ 沃顿商学院。2016。 “公司如何利用可持续发展来激励员工。” http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

穆尔维，凯尔西。2017 年。 “这家公司花了两年时间完善健身袜，并获得了回报。” 商业内幕。 http://www.businessinsider.com/bomba... -review-2017-1

问题

你认为社会责任是促进可持续实践吗？为什么或者为什么不呢？
你认为大多数公司的企业社会责任计划本质上是公关花招吗？为什么或者为什么不呢？举个例子。

马斯洛的需求层次结构

如果不考虑亚伯拉罕·马斯洛，任何关于激发绩效的需求的讨论都是不完整的。 ⁸ 1960年代，成千上万的经理通过道格拉斯·麦格雷戈的流行著作接触了马斯洛的理论。 ⁹ 今天，他们中的许多人仍在用马斯洛的理论来谈论员工动机。

马斯洛是一位心理学家，根据他对灵长类动物（猴子）的早期研究、对患者的观察以及与组织员工的讨论，他认为人类需求是按等级排列的。也就是说，在一种需求表现出来之前，必须满足其他需求。例如，我们对水的需求优先于我们对社交互动的需求（这也称为优势性）。在满足社会需求之前，我们将始终满足对水的需求；水的需求优先于社会需求。马斯洛的理论与之前的其他理论不同，因为这种分层的优势概念。

马斯洛接着提出了人类需求的五种基本类型。这与早期研究人员确定的数千种需求形成鲜明对比，也少于穆雷在理论中确定的需求。马斯洛将人类需求浓缩成一个易于管理的集合。这五种人类需求，按它们指导人类行为的优势顺序排列为：

生理和生存需求。 这些是人类最基本的需求，包括对水、食物、性、睡眠、活动、刺激和氧气的需求。
安全和安保需求。 这些需求引发了确保免受危险的行为。这一系列需求涉及应对对我们生存的威胁，包括极端的环境条件（高温、灰尘等）、来自他人的攻击、暴政和谋杀。换句话说，满足这些需求可以防止恐惧和焦虑，同时增加生活的稳定性和可预测性。
社交需求。 这些需求反映了人类渴望成为他人感情和爱的目标的愿望。他们对配偶、子女、父母、朋友、亲戚和其他我们感觉亲密的人的存在感到特别满意。孤独感和排斥感是这种需求未得到满足的症状。
自我和自尊心。 自尊的需求超越了社会需求。它们反映了我们需要得到他人的尊重，也需要尊重自己。被别人喜欢是一回事。因为我们的才能和能力而受到尊重是另一回事。自我和自尊需求有内部（自我）和外部（其他）重点。内部关注点包括对成就、力量、能力、信心和独立性的渴望。外部关注包括渴望获得他人的声望、认可、赞赏、关注和尊重。满足外部自尊需求可以满足内部自尊需求。
自我实现。 自我实现的需求是最难描述的。与其他需求不同，自我实现的需求永远无法完全满足。自我实现涉及对自我实现的渴望，“变得越来越像个人，成为一个人能够成为的一切”。 ¹⁰ 由于人们的长处和短处、能力和局限性差异很大，因此自我实现的含义差异很大。满足自我实现的需求意味着最大限度地发展我们所有的特殊能力。

一张照片显示，一名男子抗议者在一次反战抗议集会上举着标语牌，上面写着 “亲爱的西雅图停止扣押穷人的车辆”。

图 14.2.2：西雅图反战示威中的一名抗议者举起了这个标志。你会把它放在马斯洛的需求层次结构中的哪个位置？

图 14.2.3 说明了马斯洛提议的需求层次结构。根据他的理论，人们首先将注意力转移到满足低阶需求上。这些是金字塔底层的需求（生理、安全和保障）。一旦这些需求得到满足，下一个层面，即社交需求，就会充满活力。一旦满意，我们就会专注于我们的自我和自尊需求。马斯洛认为，大多数人会沉迷于这个水平。也就是说，大多数人一生的大部分时间都在培养自尊心和他人的尊重。但是，一旦这些尊重需求得到满足，马斯洛预测，自我实现需求将占主导地位。金字塔中没有更高的等级，因为自我实现的需求永远无法得到完全满足。它们代表着自我发展和自我完善的持续过程，一旦对一个维度（绘画）感到满意，就会激发继续在其他维度（雕刻）上继续前进的动力。有人想知道，像蒂姆·特波这样的运动员在职业水平上参与多项体育活动时是否会自我实现。

该理论中的一个压倒一切的原则是，一个人的注意力（方向）和精力（强度）将集中在满足目前尚未满足的最低水平的需求上。需求也可以在某个时候得到满足，但会再次变得活跃（不满足）。必须 “维持” 需求（我们必须继续偶尔吃东西）。根据马斯洛的说法，当较低级别的需求被重新激活时，我们会再次专注于这种需求。也就是说，当低阶需求激发时，我们对更高层次的需求失去兴趣。

马斯洛理论对组织行为的含义既是概念性的，也是实际的。该理论认为，为了最大限度地提高员工的积极性，雇主必须设法引导员工进入等级制度的上层。这意味着雇主应该帮助员工满足低阶需求，例如安全和保障以及社交需求。一旦满意，员工就会被激励通过工作成就建立尊重和尊重。图 14.2.3 显示了马斯洛的理论如何与组织可能影响的因素相关。例如，通过提供充足的工资、安全的工作条件和凝聚力的工作组，雇主可以帮助员工满足其低阶需求。一旦满意，具有挑战性的工作、额外的责任和声望很高的职称可以帮助员工满足更高的尊敬需求。

马斯洛的理论在执业经理中仍然很受欢迎。但是，组织行为研究人员对此并不那么着迷，因为研究结果不支持马斯洛的等级概念。显然，人们不会以固定的方式通过五个关卡。另一方面，有证据表明，人们在尝试满足高阶需求之前就满足了低阶需求。近年来对马斯洛理论的完善反映了这种更为有限的等级制度。 ¹¹ 以下自我评估将使您能够评估五种需求的强度。

Alderfer 的 ERG 理论

克莱顿·奥尔德弗观察到，很少有人尝试检验马斯洛的完整理论。此外，积累的证据仅提供了部分支持。在完善和扩展马斯洛理论的过程中，Alderfer提供了另一种基于需求的理论和更有用的动机视角。 ¹² Alderfer 的 ERG 理论将马斯洛的五个需求类别压缩为三类：存在、关联和成长。 ¹³ 此外，ERG 理论以比通常对马斯洛作品的解释更为详细的方式详细描述了个人在需求类别之间的移动动态。

如图 14.2.4 所示，ERG 模型满足了与马斯洛著作中确定的需求相同的需求：

插图显示了Alderfer的ERG模型，该模型将马斯洛的需求层次分为三组需求。自下而上，这些群体是存在需求、关联性需求和增长需求。

生@@ 存需求包括生理和物质安全需求。这些需求由物质条件来满足，而不是通过人际关系或个人参与工作环境来满足。
关联需求包括马斯洛的所有社交需求，以及社会安全和社会尊重需求。通过与他人交换思想和感情，这些需求得到满足。
成长需求包括自尊和自我实现需求。这些需求往往是通过充分参与工作和工作环境来满足的。

图 14.2.5 列出了组织可以帮助其成员满足这三种需求的多种方式。

一幅插图显示了各组织可以帮助其成员满足三种需求的各种方式。自下而上，需求是存在需求、关联性需求和增长需求。

四个组成部分——满意度提升、挫折回归和抱负——是理解 Alderfer ERG 理论的关键。其中第一个是满意度的提高，与马斯洛满足需求的过程基本一致。随着我们越来越多地满足我们的生存需求，我们将精力用于关联需求。随着这些需求得到满足，我们的增长需求变得更加活跃。第二个组成部分是挫折，发生在我们尝试但未能满足特定需求时。由此产生的挫折感可能会使满足未满足的需求对我们来说变得更加重要——除非我们一再无法满足这种需求。在这种情况下，Alderfer的第三个组成部分，即挫折回归，可以使我们将注意力转移到以前满足的、更具体和可验证的需求上。最后，ERG模型的愿望部分指出，就其本质而言，增长本质上是令人满意的。我们成长的越多，我们想要成长的越多。因此，我们越能满足我们的增长需求，它就越重要，我们满足增长需求的动力也就越强烈。

Alderfer 的模型可能比马斯洛的模型更有用，因为它不会创建虚假的动机类别。例如，研究人员很难确定与他人的互动何时满足了我们的接受需求，何时满足了我们对认可的需求。 ERG 还明确将注意力集中在双向满足一系列需求上。此外，支持这三个需求类别及其顺序的证据往往比马斯洛的五个需求类别及其相对顺序的证据更有力。

赫兹伯格的动机卫生理论

显然，1950年代和1960年代最有影响力的动机理论之一是弗雷德里克·赫兹伯格的动机卫生理论。 ¹⁴ 这个理论是对马斯洛理论的进一步完善。赫兹伯格认为，有两组需求，而不是马斯洛理论上的五组需求。他称第一组为 “激励因素”（或增长需求）。激励因素与我们所从事的工作以及我们在完成这些工作后感受到成就感的能力有关，其根源在于我们对成长和自我实现的需求。他称之为 “卫生习惯” 的第二组需求。卫生与工作环境有关，基于人类 “避免疼痛” 的基本需求。根据赫兹伯格的说法，增长需求激励我们表现良好，当这些需求得到满足时，就会带来满意的体验。另一方面，必须满足卫生需求，以避免不满意（但不一定能提供满足感或动力）。 ¹⁵

卫生因素与工作本身（工作内容）没有直接关系。相反，卫生是指工作环境因素（工资、工作条件、监督和保障）。赫兹伯格还将这些因素称为 “不满意因素”，因为它们通常与不满意的员工有关。这些因素经常与不满有关，以至于赫兹伯格声称它们从未真正提供过满足感。当它们有足够的数量时，我们会避免不满意，但它们无助于提高满意度。此外，由于满足这些需求并不能带来满足感，Herzberg得出结论，这些需求并不能激励员工。

激励因素涉及我们追求心理成长的长期需求（就像马斯洛的自尊和自我实现需求一样）。动机与工作内容有关。 工作内容是我们在履行工作职责时实际要做的事情。赫兹伯格认为，能带来成就感和认可感的工作职责是激励因素。他将这些因素称为 “满意度”，以反映他们提供令人满意的体验的能力。当这些需求得到满足时，我们就会感到满意。因为满足这些需求可以带来满足感，所以它们会激励员工。更具体地说，赫兹伯格认为这些激励因素会带来高绩效（成就），而高绩效本身会带来满意度。

赫兹伯格理论的独特之处在于，防止不满的工作条件不会带来满足感。在他看来，满意与不满是不同的 “尺度”。如果卫生水平不足，可能会引起不满。因此，员工可能会对低薪感到不满。但是，除非有激励因素，否则多付给他不会带来长期的满足感。良好的薪酬本身只会使员工对工作保持中立；为了获得满意度，员工需要具有挑战性的工作职责，从而产生成就感。员工可能对自己的工作不满意、中立或满意，这取决于他们的卫生水平和激励因素。赫兹伯格的理论甚至允许员工同时感到满意和不满的可能性—— “我喜欢我的工作，但我讨厌薪水” 的情况！

赫兹伯格的理论为组织研究和管理实践做出了持久的贡献。研究人员用它来确定影响员工反应的各种因素。以前，大多数组织主要关注卫生因素。由于赫兹伯格的工作，当今的组织意识到了激励者的潜力。就业充实计划是他研究的众多直接结果之一。

Herzberg的研究表明，管理员工的积极性和满意度分为两个阶段。首先，管理人员应解决卫生因素。强烈的不满情绪分散了员工对与工作相关的重要活动的注意力，往往会使他们失去动力。 ¹⁶ 因此, 管理人员应确保满足诸如充足的工资, 安全和清洁的工作条件以及社交机会等基本需求. 然后，他们应该满足更强大的激励需求，让员工体验认可、责任、成就和成长。如果忽略了激励者的需求，那么就不可能有长期的满足感或很高的积极性。但是，当激励需求得到满足时，员工会感到满意，并有动力去表现出色。

自决理论

赫兹伯格的激励卫生理论的一个主要含义是，管理者应该更多地关注激励因素而不是卫生习惯，这有点违反直觉。（毕竟，不是每个人都想得到丰厚的报酬吗？几十年来，各组织一直将此视为主要动力！）为什么专注于激励因素会带来更好的结果？要回答这个问题，我们必须研究动机的类型。组织行为研究人员通常根据刺激动机的因素对动机进行分类。就外在动机而言，我们努力获得满足低阶需求的东西。报酬丰厚的工作，在安全、清洁的工作条件下工作，有充足的监督和资源，可以直接或间接地满足这些低阶需求。这些 “人外” 因素是外在的奖励。

导致人们执行任务的人的 “内在” 因素，即内在动机，源于执行任务本身，因为做任务很有趣或 “有趣”。这项任务很愉快，所以即使没有外在的奖励，我们也会继续做下去。也就是说，我们受到内在回报的激励，即我们或多或少给予自己的回报。内在奖励可以满足更高阶的需求，例如ERG理论中的关联性和增长。当我们感觉到自己是有价值的贡献者，正在取得重要成就，或者在某种技能方面正在变得更好时，我们就会喜欢这种感觉并努力保持这种感觉。

自决理论（SDT）不仅旨在解释导致动机的因素，还要解释外在奖励如何影响内在动机。 ¹⁷ 在特殊和差别待遇中，外在动机是指为了获得某种有价值的结果而进行一项活动，而内在动机是指为了活动本身固有的满足感而进行一项活动。特殊和差别待遇规定了某项活动何时具有内在的激励作用，何时不会。大量研究表明，当任务满足三个更高阶需求中的至少一个时，它们就具有内在的激励作用：能力、自主性和关联性。这些来自特殊和差别待遇的戒律与麦克莱兰、马斯洛、阿尔德弗和赫兹伯格先前对理论的讨论完全一致。

特殊和差别待遇比其他需求理论更深入地考虑了外在奖励和内在动机的概念。特殊和差别待遇研究人员一直发现，随着外在奖励水平的提高，内在动机的数量会降低。 也就是说，特殊和差别待遇假设外在奖励不仅不能提供内在动力，而且会削弱内在动机。从爱好的角度来看待这个问题。有些人喜欢编织，另一些人喜欢雕刻木头。他们之所以这样做，是因为它具有内在的激励作用；爱好满足了对能力、自主性和关联性的需求。但是，如果这些业余爱好者开始为毛衣和雕刻品获得丰厚的报酬，会发生什么？随着时间的流逝，爱好变得不那么有趣了，而是为了获得外在的奖励（金钱）而完成的。随着内在动机的降低，外在动机增加！当存在外在奖励时，人们不会觉得自己的所作所为能建立能力、自我决定或增强与他人的关系。

特殊和差别待遇理论对组织行为的管理具有有趣的影响。有些工作本质上是无趣的，也不太可能变得有趣。自动化已经消除了许多此类工作，但仍然很多。特殊和差别待遇认为，激励此类工作取得高绩效的主要方法是使绩效取决于外在的报酬。相对较高的薪酬是维持某些低技能工作的业绩所必需的。另一方面，特殊和差别待遇建议，要增强有趣工作的内在动力，不要只关注增加外在回报（比如巨额工资奖金）。相反，要为员工创造更多机会，以满足他们对能力、自主性和关联性的需求。这意味着让他们有机会学习新技能，不受干扰地完成工作，并与其他客户和其他部门的员工建立有意义的关系。这样的行为增强了内在的回报。

你可能已经注意到，内容理论对决定动机强度的因素有些沉默。例如，有些人为了满足低阶需求而偷东西（他们的强度很高）。但是我们大多数人不偷东西。这是为什么？动机的过程理论试图通过关注动机的强度及其方向来解释动机的这一方面。根据自决理论，有机会磨练技能和自由练习手艺的熟练工人将受到内在的激励。

概念检查

了解动机的内容理论。
了解 Murray、McClelland、Maslow、Alderfer 和 Herzberg 为理解人类动机所做的贡献。