11.8：摘要

关键条款

360 度评估

一种评估工具，用于收集经理、同事、直接下属和客户的反馈。

9 个盒子

一种矩阵工具，用于根据绩效和潜在因素评估组织的人才库。

能力

一组已定义的行为，组织可以利用这些行为来定义成功的标准。

员工生命周期

员工参与的各个阶段——吸引、招聘、入职、发展、留任、离职。

雇主与雇员的关系

雇佣关系；当一个人在特定条件下工作或服务以换取报酬时，雇主与雇员之间的法律联系。

人力资本

个人或群体的技能、知识和经验，以及对组织的价值。

人力资源管理

组织内部的人员管理，重点关注员工生命周期的接触点。

人力资源合规

人力资源的职责是确保遵守管理雇佣关系的法律法规。

功绩矩阵

一种计算表，为基于绩效水平的绩效提升提供框架。

绩效薪酬模式

将个人绩效水平与奖励等级挂钩的流程和结构

绩效管理

一个组织通过评估该组织内个人的业绩来确保其总体目标得到实现的过程。

人力资源管理学会

世界上最大的人力资源专业协会，在超过165个国家拥有超过28.5万名会员。 它是满足人力资源专业人员需求的领先资源提供商。

继任规划

识别和培养新的领导者和高潜力员工以在将来取代现有员工的过程。

人才获取

在公司内寻找和招聘熟练候选人的过程；它通常是指建立人才渠道的长远眼光，而不是短期招聘。

人才发展

为吸引、发展、激励和留住员工而创建的综合人力资源流程。

人才考核校准流程

审查和讨论组织的 9 个方框矩阵的会议，并听取组织领导的意见和分享。

总奖励策略

正如 World at Work 所创造的那样，它包括薪酬、福利、工作与生活效率、认可、绩效管理和人才发展。

训练、延伸任务、个人评估、个人发展计划

以下是可用于人才培养的工具：

培训——面对面学习或在线学习的论坛

扩展任务——挑战高潜力员工的角色

个人评估——员工的性格和工作风格清单

个人发展计划——强调员工个人成长机会和行动路径的文档

人才之战

它由 McKinsey & Company 于 1997 年创建，指的是招聘和留住优秀员工的竞争日益激烈。

学习成果摘要

11.2 人力资源管理概论

1。 这些年来，人力资源管理发生了什么变化？它为组织提供的当前价值是什么？

人力资源管理始于第一波 “浪潮”，主要是合规型职能，人力资源人员负责强制员工合规并管理持续的管理流程。 在第二波浪潮中，人力资源开始专注于人力资源业务领域的设计，这些领域可以建立在最佳实践模型的基础上。 人力资源的第 3 波带来了这样的概念：人力资源应该是企业的真正合作伙伴，并应通过其计划和服务支持业务战略。 最后，在第四波浪潮中，人力资源仍然是企业的合作伙伴，但它将目光投向企业以外的客户、投资者和社区，以了解它如何在客户份额、投资者信心和社区声誉方面具有竞争力。

人力资源在员工生命周期过程中支持的一些关键领域包括：人力资源合规、员工甄选和招聘、绩效管理、薪酬奖励以及人才发展和继任规划。

11.3 人力资源管理与合规

2。 人力资源合规角色如何为公司带来价值？

人力资源有助于保护公司及其员工，确保他们遵守管理雇佣关系的众多法规和法律。 违规行为的影响可能代价高昂，可能表现为财务、法律或声誉成本。 人力资源管理合规的一些关键立法包括《公平劳动标准法》（FLSA）、《就业年龄歧视法》（ADEA）、《美国残疾人法》（ADA）和《家庭和病假法》（FMLA）等。

告知员工并追究其责任的一些最佳做法是提供教育和培训以解释法规，提供参考文件作为法规指导，以及安排定期合规审计以确保流程得到遵守。 安排定期的内部人力资源审计有助于组织进行规划，并对其准备水平感到满意，并说明了强大的人力资源团队可以为组织带来的价值。

11.4 绩效管理

3。 绩效管理实践如何影响公司业绩？

绩效管理是人力资源组为企业管理的关键业务流程。 绩效管理使各个小组的工作与总体业务目标保持一致，使企业能够朝着目标努力。 绩效管理还应通过管理反馈和奖励结构，帮助公司区分不同的员工绩效水平。

绩效管理还允许公司识别其表现不佳的公司，并提供一致的流程，以公平和符合法律的方式跟踪和管理表现不佳的业绩。 除了正式的年度流程之外，关于绩效管理流程最佳实践的讨论也很多，因为这种流程通常会给企业带来麻烦。 无论是正式还是非正式，人力资源管理都需要确保该流程有助于区分不同的绩效水平，管理反馈流，并且对所有员工保持一致和公平。

11.5 影响员工的绩效和激励

4。 公司如何使用奖励策略来影响员工的绩效和动力？

公司使用奖励策略通过区分各种绩效水平来影响员工的绩效和动力。 这种策略被称为绩效薪酬，它将员工的绩效水平与每个级别一致的奖励框架联系起来。 研究表明，公司实行绩效薪酬的主要原因是能够表彰和奖励表现优异的人。

要实施绩效薪酬结构，人力资源和组织首先需要定义薪酬理念，然后对这种制度的财务影响进行审查。 必须找出现行制度中的漏洞，并应根据确定的按业绩计薪的设计更新薪酬做法。 最后，沟通和培训是帮助员工了解背景和理念以及具体方法的关键。

11.6 为未来建设和组织

5。 什么是人才招聘，它如何为公司创造竞争优势？

人力资源管理在管理组织的人才流程方面起着重要作用，在从外部获取人才的过程中至关重要。 人才招聘是确定组织中仍然需要哪些职位、在哪里寻找人才以及雇用谁的过程。 雇用顶尖人才是公司竞争优势的关键来源，并非所有组织都擅长这样做。

当你谈论高层领导人才时，招聘的影响尤其明显。 合适的领导层候选人可以改变组织多年来的发展、绩效和轨迹。 人力资源应与企业合作，评估工作的需求和具体情况，建立候选人库，然后评估候选人以寻找合适的人选进入组织。

11.7 人才培养和继任规划

6。 人才培养和继任计划有什么好处？

人才培养和继任规划流程为组织提供了评估和培养员工以及就其内部调动和发展做出适当决策所需的系统。 一个重要的人才培养过程涉及人才评估，领导层从业绩和潜力方面讨论其小组中的员工。 业绩以当前对当前职位的绩效管理评估为基础。 潜力基于行为迹象，这些迹象可以预测组织未来的高绩效和晋升能力。 然后，根据员工在绩效/潜力矩阵中的位置，讨论员工的后续行动和发展计划。 这个过程的好处是，组织可以更好地了解顶尖人才在组织中的位置，并可以制定计划来管理这些人才的发展。

管理人才的另一个关键过程是继任规划。 在此过程中，领导层和人力资源部门会面，确定组织中的领导角色和其他关键角色，然后他们讨论潜在的内部和外部继任者候选人，这些候选人处于不同的职位准备水平。 继任规划的结果是，一个组织可以了解其人才库的深度，并知道可能需要集中精力培养或招聘更多候选人的空白领域。

章节复习问题

1. 人力资源管理演变的四个 “浪潮” 是什么？
2. 人力资源部门必须遵守哪些关键法规？
3. 强制排名系统会带来哪些意想不到的后果？
4. 无论采用什么系统，都必须应对哪些绩效管理挑战？
5. 为什么许多公司对转向绩效薪酬战略感兴趣？
6. 实施绩效薪酬的主要流程步骤是什么？
7. 招聘新的领导候选人的最佳做法有哪些？
8. 描述人才评估会议的步骤。
9. 性能和潜力有什么区别？
10. 你怎么知道候选人是否有潜力？

管理技能应用练习

1. 多年来，人力资源管理的发展如何帮助其成为更好的业务合作伙伴？ 多年来，您期望人力资源管理以何种方式继续发展？
2. 你认为正式的年度绩效管理流程对于帮助组织实现其目标是必要的？ 为什么或者为什么不呢？ 成功评估绩效必须满足的最低流程要求是什么？
3. 组织是否有可能在不实施绩效薪酬流程的情况下公平地奖励员工？ 为什么或者为什么不呢？ 你觉得绩效薪酬流程有什么陷阱吗？
4. “人才之战” 如何影响人才招聘流程？ 人力资源如何才能更成功地与企业合作，驾驭竞争激烈的人才格局？
5. 采用人才考核校准流程有什么好处？ 这个过程的缺点是什么？ 组织是否应该让员工知道他们的人才评估 “评级” 是什么？ 为什么或者为什么不呢？

管理决策练习

1. 你被聘为新的财务副总裁，你负责管理一个由近30人组成的团队。 你的人力资源经理最近告诉你，最近你的团队中有过几次员工关系，你担心你的管理团队在处理这些问题方面的知识水平。 你能做些什么来缩小知识差距并降低团队中出现问题的风险？
2. 贵公司已决定放弃正式的年度绩效管理流程，转而采用基于持续反馈和与员工沟通的系统。 你之所以担心，是因为你一直谨慎地根据绩效水平区分员工，而且你担心这会伤害你更强大的员工。 尽管缺乏正式的系统，如何确保你的反馈和与员工的沟通能够提供绩效管理？
3. 贵公司最近实施了按业绩计薪的薪酬模式。 这让你感到担忧，因为你知道，如果你的员工知道自己与薪酬挂钩，他们的绩效评级会更加不高兴。 您可以采取哪些措施来开始为这种变化做准备？
4. 你是一家工程组织的主管，打了 “人才之战” 已有一段时间了。 看来每当你有职位空缺时，你都要告知人力资源部门，但是找人要花很长时间，而且候选人经常拒绝这份工作。 有哪些方法可以更好地与人力资源部门合作，以便下次保持领先地位？
5. 您是一家国际制造公司的业务线副总裁。 你和你的几位长期同事将在未来几年内退休，你需要开始考虑人才和继任计划。 下周你将参加人才评估讨论，你意识到自己的组织内潜力不足。 你（和人力资源部）现在可以采取哪些措施来确保你的业务部门在你离职退休时不会陷入困境？

批判性思维案例

Zappos、Holacracy 和人力资源管理

2013年，Zappos在谢东尼的领导下表现良好，正准备迎接一项新的挑战，除其他外，这将突破传统人力资源管理的界限。 尽管生意蓬勃发展，但谢东尼并不是一个想长期保持现状的人，因此他着手实施一项名为Holacracy的组织和文化变革。 Zappos是全球300家采用HolaCracy的公司中规模最大、最知名的一家。HolaCracy是一种新的层次结构形式，即 “灵活的自治结构，没有固定工作，只有临时的职能职位”。

在 Holacracy 中，主单位被称为 “圈子”，这是一支与众不同但流畅的团队。 随着圈子的变化，领导力也变得同样不稳定。 圈子旨在实现某些目标，并随着项目需求的变化而创建和解散。 其目的是让人们自行选择从事他们想要从事且具备相关技能的项目。 托尼还删除了所有以前的标题。 经理的角色消失了，取而代之的是三个角色：“领导环节” 将侧重于指导圈子中的工作；“导师” 将致力于员工的成长和发展；“薪酬评估员” 将负责确定员工的工资。 2015年，他决定进一步打破许多职能之间的分歧，将它们全部转变为以商业为中心的圈子。 你能想到的几乎所有的人力资源管理结构都发生了变化，组织内部也有不少成长中的痛苦。 Zappos 开始关注员工薪酬，尽管制定了 “章程” 来提供指导，但对于许多人来说，Holacracy 的学习曲线似乎很陡峭。 Zappos也面临14％的人员流失，因为一些快速而过度的变化正在影响员工。 托尼是个有远见的人，但对于很多人来说，很难赶上并看到同样的愿景。

从人力资源管理的角度来看，如果Holacracy要取得成功，它可能会有一些积极的属性，例如提高参与度，帮助培养人才和技能。 还有一些风险需要谨慎处理。 当你创建一个组织时，人们没有固定的团队或项目，而是决定自己想做什么，那么最大的挑战之一将是确定他们角色的级别和性质以及该职位的薪酬。 如果将Holacracy与咨询组织进行比较，在该组织中，顾问被安排到具有不同要求的不同项目中，那么至关重要的是首先要确定他们的顾问角色级别（根据他们的教育、技能、经验等），这样他们才能正确地从一个项目转移到另一个项目项目但仍保持一定水平的作用。 然后，该级别与特定的薪级表挂钩，因此，无论同一位顾问参与哪个项目，他都将获得相同的薪水。 如果该顾问 “坐在替补席上”，或者没有被安排在项目上（或者在Holacracy的情况下是自己安排的），那么在规定的期限之后，该顾问可能会面临被解雇的风险。

从某种意义上说，Holacracy是一个难以思考的概念，自我管理可能无法在所有环境中都能奏效。 实施Holacracy的公司可能会发现，他们能够掌握 “圈子” 中自我选择工作的过程。 一旦人们想出了如何绕圈走动，等式中的 “任务” 部分可能就不是什么大问题了。 但是，等式中的 “人” 部分可能需要一些工作。 最大的挑战可能在于人力资源管理的结构和流程，这些结构和流程最终决定了雇主与雇员的关系。

批判性思维问题

1. Holacracy 可以增强哪些人力资源管理流程？ 哪些流程将受到挑战？
2. 您认为Holacracy可以与咨询公司相提并论吗？ 它们有何相似之处，又有何不同？ 你能想到Holacracy很难实施的工作领域或行业吗？

资料来源：Askin和Petriglieri，“Zappos的谢东尼：结构、文化和变革”，欧洲工商管理学院商学院出版社，2016年。