11.7: 人才培养和继任规划

学习目标

1. 人才培养和继任计划有什么好处？

在我看来，人才培养和继任计划是组织内两个最关键的人力资源管理流程。 你可以不知疲倦地招募和雇用合适的人才，你可以花很多时间来定义和重新设计你的绩效和奖励计划，但是如果你无法做出有效评估和培养你所拥有的关键人才的决策，那么其他一切都感觉像是浪费精力。 人才发展是指组织用来评估和培养人才的所有流程和计划。 继任计划是审查关键角色和确定潜在内部（和外部！）的准备程度的过程 填补这些职位的候选人。 这是一个重要的过程，是人才培养和人才招聘/招聘之间的关键环节。

人力资源职能为人才培养活动和流程提供便利，但它们也严重依赖业务投入和支持。 将要讨论的每一个人才培养流程都需要业务部门的大量参与和反馈。 与绩效管理一样，人才培养是人力资源部门拥有和促进的过程，但它是一个真正的业务流程，对组织的绩效有根本影响。 人才是一种竞争优势，在 “人才之战” 时代，组织需要制定培养其关键人才的计划。

人才培养中使用的关键工具之一是人才审查。 该流程通常遵循组织的绩效管理流程（主要关注当前员工的绩效），更侧重于员工的发展和未来的潜力。 人才评估通常使用 9 个方框的模板，该模板绘制员工绩效与员工潜力的对比图，并为审阅者提供九个不同的选项或方框来对员工的位置进行分类。

参见表 11.3：性能和潜在网格。

性能和潜力网格

	最低潜力评级	中等潜力评级	最高潜力评级
最高性能	约翰·史密斯 梅兰妮·罗珀 Keegan Flanagan	张洁 埃德加·奥雷拉纳	罗里·柯林斯 Aimee Terranova
中等性能	约瑟夫·坎贝 Alina Dramon Alex Joiner 劳伦·格雷斯	克里斯蒂娜·马丁 托马斯·魏迈斯特	理查德·柯林
最低性能	马蒂·希尔顿

表 11.3

绩效轴评级为低/中/高，基于员工最近的绩效管理评级。 低 = 低于目标，中等 = 在目标处，高 = 高于目标。 与绩效评级一样，它反映了员工当前角色和职能所需的目标和技能和能力的绩效。 绩效可能会随着时间的推移而变化（例如，晋升或工作变动）。 总体而言，绩效是比潜在评级更客观的评级，这使得评级者可以对未来做出一些假设。

潜力被定义为员工表现出在公司内部下一个最高水平上取得成功所必需的行为的能力。 能力和行为是衡量员工潜力的良好指标。 潜力较高的员工，无论处于什么级别，通常都表现出以下能力：商业头脑、战略思维、领导能力、人际交往能力、学习敏捷性和技术技能。 其他潜力指标可能包括：

• 当前工作表现最佳
• 成功担任其他职位（公司内部或外部）
• 教育/认证
• 重大成就/活动
• 前进的意愿和愿望

管理变更

人力资源科技

在过去的几年中，人力资源技术和创新蓬勃发展，这使得过去十年中的一些传统人力资源系统显得过时了。 推动这项人力资源技术创新的一些趋势包括移动技术、社交媒体、数据分析和学习管理。 人力资源专业人员需要了解这些趋势带来的一些关键技术创新，因为没有迹象表明它们很快就会消失。

德勤咨询有限责任公司Bersin的Josh Bersin在他的SHRM.org文章 “2017年9个人力资源技术趋势”（2017年1月）中谈到了其中一些人力资源技术创新。 这些技术创新之一是 “绩效管理革命”，以及对按团队而不是按等级管理绩效的新重点。 绩效管理技术已变得更加敏捷和实时，内置的脉搏调查和简单的目标跟踪。 现在，这些绩效管理技术允许持续、实时、动态地输入和跟踪性能数据，而不是采用每年一次的正式流程，使一切陷入停顿。

另一个人力资源技术趋势是 “人才分析的兴起”。 数据分析已成为一个如此庞大的领域，人力资源部门的采用也不例外。 该领域的一些颠覆性技术具有预测性——它们允许分析工作变动数据，预测成功与失败的结果。 预测分析技术还可以分析电子邮件和通信模式，以实现良好的时间管理实践，或者预测安全漏洞可能发生的地方。 另一个令人难以置信的分析应用程序由徽章组成，该徽章可以监控员工的声音并预测员工何时承受压力。 如果你问我的话，这要么真的很酷，要么真的很怪异。

作为一名人力资源专业人士，“学习市场的成熟” 对我来说是一个引人入胜的趋势，他在多次课堂培训和为期一周的领导力课程中长大。 随着其中一些创新的人力资源技术的出现，学习过程发生了巨大变化。 尽管许多大型公司都有传统的学习管理系统（例如Cornerstone、Saba和SuccessFactors），但有许多新的竞争选择侧重于将视频学习扩展到整个组织。 这种转变已经从学习管理转向学习——不仅可以在线注册和跟踪课程，还可以在线上课。 许多公司意识到，这些类似于YouTube的学习应用程序是对他们现有学习系统的极大补充，并且预计需求将继续增长。

其他值得注意的趋势包括通过人工智能管理临时员工、管理健康和自动化人力资源流程的技术。 想到为人力资源部设计的这么多有趣和创新的技术真是太神奇了。 对人力资本的投资是公司进行的最关键的投资之一，令人耳目一新的是，正在创造这种水平的创新来管理、参与和开发这项投资。

讨论问题

1. 实时绩效管理与传统的年度绩效流程相比如何？ 实时流程如何帮助员工提高效率？ 有哪些潜在的缺点？
2. 你认为学习系统为什么会以这种方式发展？ 还有小组课堂培训的地方吗？ 哪些类型的学习可能需要课堂培训，哪些更适合在线学习和YouTube式学习？

在人才评估中，潜在轴心等同于组织内部的晋升潜力：低 = 尚未做好晋升准备，中等 = 接近准备就绪，高 = 准备晋升。 潜力不等于组织内个人的价值，也不代表个人的素质。 在每家公司中，可能都有许多表现优异的人（最佳贡献者），他们更愿意在当前职位上待多年，成为自己流程的专家。 专家或专家可能不想管理人员，因此由于对晋升缺乏兴趣，他们将被评为潜力低下。 晋升也可能意味着员工当时不愿意做的搬迁或生活方式的改变，因此员工的潜力会因此被评为较低。 考虑到人们的个人情况和生活环境，潜力肯定会随着时间的推移而改变。 潜力往往是更主观的评分轴心，因为它涉及根据目前可用的有限信息，对团队成员的能力做出一些假设。

附录 11.5 这是一架波音 737 飞机的飞行模拟器。 飞机飞行员严重短缺，培训未来的飞行员是一项至关重要的职能，实际飞行训练时间有限。 考虑一下技术如何帮助公司培养在职和下班的熟练工人。 （来源：Michael Coghlan/Flickr/ 归因 2.0 Generic（CC BY 2.0））

人力资源团队成员应绝对促进人才审查流程，并向领导者提供明确的会议目标和具体指示，以保持这一重要人才流程的完整性和机密性。 One P age Talent Managemen t（Effron and Ort，HBS Press，2010 年）一书将人才评估会议描述为一种人才评估校准过程，“确保客观绩效和潜在评估、明确的发展计划以及对高潜力的含义的理解你的公司。 校准会议将经理和她的团队成员聚集在一起，讨论他们的才能。 每位团队成员都展示了他在直接下属上准备的绩效和潜力 (PxP) 网格，并简要描述了每个人的评分方式。 其他团队成员根据与该人的第一手互动发表自己的观点。 在他们讨论了每个人，商定了他们的最终安置并确定了他们的关键发展步骤之后，讨论就结束了。” ¹¹

在讨论的每个人都被放在 9 个方框模板的其中一个方框中之后，领导团队应讨论每位员工的关键发展行动。 （如果没有时间讨论每位员工的发展活动，则小组应从高潜力的员工开始。） 人才考核校准过程完成后，人力资源应保留一份总清单，列出记录在案的成果以及为所有人建议的发展活动。 人力资源部应跟进每位领导者，根据需要帮助规划和执行发展活动。 人才考核过程的关键产出包括：

• 识别组织中 “高潜力” 员工
• 为每位员工定义发展行动/行动计划
• 洞察人才缺口和问题
• 对继任计划流程的投入

继任计划通常在人才评估之后不久（如果不是之后）进行，因为人力资源和组织领导层现在有了关于组织中员工绩效和潜力的新信息。 继任规划是一个关键流程，用于确定 “替补席” 人才的深度以及该人才是否准备好进入新职位。 该流程可用于确定组织中任何级别的缺口或缺少替补实力，但通常仅限于组织中的领导角色和其他关键角色。 在继任规划中，人力资源部门通常会与组长坐下来讨论其小组的继任计划，并制定一份明确的领导和其他关键职位清单，供潜在继任者审查。

一旦定义了继任计划分析的角色，人力资源和业务领导者都将为每个角色定义以下要素：

• 任职者姓名
• 任职者的流失风险
• 短期继任候选人的姓名（在不到一年的时间内准备就绪）
• 中期继任候选人的姓名（1-3 年后准备就绪）
• 长期继任候选人的姓名（3年以上准备就绪）
• 可选——每位继任候选人姓名旁边有 9 个方框的评分

长期继任候选人的名字并不那么重要，但了解替补席位的深度总是有帮助的。 根据最近在人才审查过程中收集的信息，人力资源和管理层将获得大量有关内部继任候选人的高质量信息。 在继任规划分析中也要包括外部继任候选人。 如果没有候选人被确定为某个职位的短期、中期或长期继任候选人，则应自动在该职位旁边加上 “EXTERNAL” 一词。 即使有内部候选人被提名，仍应在分析中酌情记录任何外部继任候选人。

人才评估和继任计划流程都引发了关于组织人才状况的精彩讨论和非常有见地的信息。 人力资源部与企业密切合作，促进这两个流程，并最终保留会议输出信息，即最终的继任计划、最终的9个方框以及人才评估会议中定义的后续发展行动和活动。 有了这些信息，人力资源就拥有了一定程度的知识，可以推动人才发展，并指导经理采取他们需要采取的后续行动。 根据继任和九方活动的成果，可能适合的后续发展活动的一些例子包括培训、延伸作业、个人评估和个人发展计划。 培训和培训计划确定了个人将从课堂或在线形式中受益的学习活动。 对于正在接受考试或想要承担额外责任的员工来说，伸展任务可能是一项适当的发展行动。 个人评估，例如针对经理的 360 度评估，是一种很好的发展工具，可以提供经理、同事、直接下属、客户或其他经常与员工互动的人的反馈。 最后，个人发展计划是一份重要的文件，员工应使用它来制定个人发展目标和行动，并跟踪自己的状态和实现这些目标的进展情况。

人才发展是组织范围内的流程的集合，有助于评估组织内部的人才优势和差距。 尽管许多流程是在小组环境中进行的，但需要通过一系列开发工具和策略来提高绩效，从而使人才培养的产出非常个性化。 人力资源是这些工具和策略的关键资源和合作伙伴，因此在组织人才的未来发展中起着至关重要的作用。

结论

人力资源管理是一个复杂且往往很困难的领域，这是因为重点关注的关键领域——人的性质。 在与人合作时，我们开始理解表达的和隐藏的动力，即意图和情感为我们设定的流程和任务增加了复杂性和额外的背景信息。 我们还开始认识到，一个组织是一个由个人组成的群体，人力资源在确保制定理念、结构和流程来指导、教导和激励个体员工尽可能发挥最佳水平方面起着至关重要的作用。

概念检查

1. 人才考核中使用的绩效和潜在类别有什么区别？
2. 作为继任计划过程的一部分，组织应该讨论哪些角色？

11。 Effron 和 Ort，《一页人才管理》，哈佛商学院出版社，2010 年。