10.3：组织变革

学习目标

1. 变革的基本层面是什么？

到目前为止，我们对组织结构的讨论侧重于组织可能采取的形式以及管理人员在为组织设计结构时可以选择的选项。 但是，组织在不断发展。 一个常见的格言是 “没有什么比变化更恒定的了”。 因此，在所有情况下都没有一种最佳的组织方式。 有效的管理者需要意识到推动变革需求的各种因素。 我们已经讨论过的各种组织形式各有利弊。 管理人员需要调整组织，使其处于实现当前组织目标的理想位置。 因此，有效的管理者需要知道如何规划和实施变革，以实现组织成功。

在本节开始时，我们将回顾组织中可能发生的变更类型。 然后，我们将探讨组织生命周期模型，该模型解释了组织的结构需求如何随着时间的推移而演变。 ⁴

变更类型

组织中有许多不同类型的变更。 第一个是结构性变革，这与我们在本章中到目前为止所讨论的内容一致。 这与组织内部总体正式关系的变化有关。 结构变革的例子包括重组部门或业务单位、增加员工职位或修改工作角色和任务。 这些变革应支持更广泛的目标，例如集中或分散运营、赋予员工权力或提高效率。

另一种常见的变革类型是技术变革。 随着环境的变化，新技术的实施往往是强制组织实施的。 例如，常用软件平台的行业升级可能需要员工学习新的工作方式。 升级后的机器或硬件可能需要员工学习新的程序或调整彼此互动的方式。 基于 Web 的云技术的出现是过去十年的一个例子，也是新协作形式越来越普及的一个例子。 技术变革通常会引发结构变革，因为它需要不同的跨组织系统连接方式。

第三种类型的组织变革是文化变革。 组织文化是指组织内部常见的思维和行为模式。 文化植根于人们对自己和组织的基本信念和假设。 这些信念和假设创造了塑造文化的心态。 文化变革是组织系统内最难实现的变革之一。 它通常涉及重塑和重新构想组织的核心身份。 典型的文化变革过程如果成功，需要很多年才能实现。 ⁵

组织生命周期

大多数组织最初都是非常小的系统，其结构非常松散。 在新企业中，几乎每个员工都可能为组织工作的许多方面做出贡献。 随着业务的发展，工作量也随之增加，需要更多的员工。 当然，随着组织雇用越来越多的人员，员工将变得专业化。 随着时间的推移，这些专业领域通过差异化逐渐成熟，差异化是将员工组织成小组，专注于组织中特定职能的过程。 通常，差异化任务的组织方式应使其互为补充，即每个员工都参与一项基本活动，以支持组织中其他人的工作和产出。

组织中出现的模式和结构需要随着时间的推移而演变，分为四个可预测的阶段（参见附录 10.5）。 在创业阶段，该组织通常规模很小，很敏捷，专注于新产品和市场。 创始人通常专注于各种职责，他们经常与新公司的所有员工进行频繁的非正式沟通。 员工之间的关系非常随意，工作任务也非常灵活。 通常，在这个阶段会有一个松散的有机组织结构。

附录 10.5 组织生命周期（署名：版权所有：莱斯大学 OpenStax，根据 CC-BY 4.0 许可）

第二个阶段，即生存和早期成功，发生在组织开始扩大规模并获得持续成功之际。 该组织围绕更专业的工作分配建立更正式的结构。 采取了激励措施和工作标准。 随着上级和下级管理人员的等级制度的引入，沟通转向了更正式的语气。 每个员工都不可能与组织中的所有其他员工建立个人关系。 在现阶段，引入机械结构以支持在整个组织内建立有效协调所需的标准化和形式化是合适的。

在第三阶段，即持续的成功或成熟，组织不断扩大，层次结构加深，现在有多个级别的员工。 较低级别的管理人员承担更大的责任，可以确定重要责任领域的管理人员。 高层管理人员开始几乎完全依靠较低级别的领导来处理管理问题，这样他们就可以专注于影响整个组织的战略决策。 在这个阶段，该组织的机械结构得到加强，可以引入职能结构。 通常，在如何找到结构平衡的问题上会出现紧张局势。 处于这个发展阶段的大多数组织都需要有机械官僚机构的要素，同时维持一个允许创新和灵活性的环境，这是有机结构的一个特征。

当一个组织扩张到其业务范围很广，需要在某种程度上自主运作时，就会过渡到第四阶段，即振兴或衰落。 职能结构几乎变得必不可少，子单位可能开始作为独立企业运作。 通常，公司内部机械倾向和有机倾向之间的紧张关系可能失衡。 为了解决这些问题，必须对本组织进行重组或重组，以提高不同团体或次级单位之间的协调水平。 管理人员可能需要解决有关组织总体方向和管理的基本问题。

总而言之，关于组织生命周期的关键见解是，组织的需求将随着时间的推移而变化。 随着组织的发展，在不同的阶段需要不同的结构。 员工的需求也将发生变化。 对组织生命周期的理解为思考随着时间的推移可能需要的变化提供了一个框架。

变革的维度

在考虑如何评估组织变革需求时，考虑三个方面可能会有所帮助：变革的范围、变革的程度和变革的意图。

第一，变更范围是指所需的变更将在多大程度上破坏当前的模式和惯例。 渐进式变革是指对当前组织做法或惯例进行细微的改进，这些改进不挑战组织内部的现有方面和实践，而是建立或改进。 常见的增量变更做法是精益和六西格玛，它们用于寻找相对较小的更改，这些变更可以在流程中提高效率。 组织可以通过识别流程中的微小差异，然后系统地修复这些差异来提高其产品线的效率。 渐进式变化通常不会要求人们站在舒适区的边缘。 ⁶

相比之下，转型变革是指组织系统的重大转变，这些变化可能会对组织的某些基本方面、流程或结构造成重大破坏。 转型变革可以激发某些员工的活力，但也会给另一些员工带来极大的破坏性和压力。 转型变革的例子包括大型系统变更和组织重组。 文化变革通常需要转型变革才能取得成功。 ⁷

最后，战略变革是一种渐进式或变革性的变革，有助于使组织的运营与其战略使命和目标保持一致。 这种变革对于一个组织在当前或更大的组织、更大的市场环境或社会环境中实现必要的调动任务和保持竞争力所需的重点是必要的。

附录 10.6 Uber Eats 骑自行车吃小型组织结构的一个例子是共享经济中的工作，例如 Uber 和 Lyft 司机。 在这里，一名 Uber Eats 送餐司机沿着英格兰曼彻斯特一条非常繁忙的牛津路骑行。 （来源：Shopblocks/flickr/ 归因 2.0 通用版（CC BY 2.0））

变更级别是指组织内需要更改的系统的广度。 个人层面的变革侧重于如何帮助员工提高绩效的某些积极方面，或者提高他们继续为组织做出有效贡献所需的知识。 个人层面的变革计划包括领导力发展、培训和绩效管理。 小组层面的变革以人与人之间的关系为中心，通常侧重于帮助人们更有效地合作。 团队发展或团队建设是团队变革过程中最常见的形式之一。 组织层面的变革是影响整个组织系统或其几个单位的变革。 战略规划和实施可能是组织层面最常见的变革类型。 更高级别的变更计划通常需要较低级别的变更——组织层面的变更可能还需要团队和个人层面的变革。

意图性是变革的最后维度，是指变革是有意设计或有目的地实施的程度。 计划变更是一项有意的活动或一系列有意的活动，旨在推动朝着特定目标或目的迈进。 有计划的变更流程通常涉及大批人员，以及在一段时间内展开的逐步或分阶段的活动。 通常，有效的领导者会为变革确定明确的目标、实现这些目标的具体活动以及成功的指标。

相比之下，计划外的变更是无意的，通常是非正式组织的结果。 它可能服务于也可能不符合整个组织的目标。 计划外的变更可能完全是自发的，这仅仅是因为组织某些部门的员工想要发起变革而发生的。 但有时它是计划变更过程的副产品。 这是因为领导者很难预测有计划的变革工作的所有后果。 员工以不可预测的方式做出反应，技术无法按预期运作，市场变化没有按预期发生，或者其他参与者可能以意想不到的方式做出反应。

正如我们将在下面讨论的那样，一些变革模型旨在利用员工之间自发组织的潜力。 当员工被邀请积极努力实现共同的组织目标时，可以利用计划外的变化作为一种积极的力量。

概念检查

1. 什么是组织变革？
2. 变革的基本层面是什么？

参考文献

4。 Brown，K. 和 Eisenhardt，M.，“持续变革的艺术：在不断变化的组织中将复杂性理论与时间节奏演变联系起来”，《管理科学季刊》，42，1997，第 1-34 页。

5。 Kotter，J. 和 L. Schlesinger，L.，“选择变革策略”，《哈佛商业评论》，57，1979，第 106-114 页。

6。 Setter、Craig Joseph 和六西格玛认证委员会，《六西格玛：完整分步指南》，六西格玛认证委员会，2018 年。7. R. Eisenbach、Watson、K. 和 R. Pillai，“组织变革背景下的变革型领导力”，《组织变革管理杂志》，1999 年 12 月 12 日，第 80-89 页。