10.2: 组织结构和设计

学习目标

1. 什么是机械组织结构与有机组织结构？

首先，组织结构是完成和连接工作组织内部发生的活动的系统。 人们依靠结构来了解他们应该做什么工作，他们的工作如何支持或依赖其他员工，以及这些工作活动如何实现组织本身的目的。

其次，组织设计是建立组织结构的过程，以满足组织的需求并考虑实现业务目标所涉及的复杂性。

其次，组织变革是指组织系统内发生的持续变化，例如，随着人员进入或离开组织，市场条件发生变化，供应来源发生变化，或者在完成工作的过程中引入了调整。 通过有管理的变革，组织中的领导者可以有意地决定这些转变如何随着时间的推移而发生。

最后，组织发展（OD）是专门从事变更管理的领域的标签。 OD 专家利用社会科学来指导变革流程，同时帮助企业实现目标，同时为员工创造福祉，为社会创造可持续的福利。 对于想要在很长一段时间内最大限度地发挥组织潜力的领导者来说，了解 OD 实践至关重要。

总而言之，理解这些概念可以帮助管理者知道如何创建和指导能够成功实现战略目标和目的的组织。 ¹

要了解组织结构的作用，可以考虑贾斯汀的经历，他是一位年轻的经理，曾在一家物流和运输公司工作。 他在领导美国变革方面的成功使他的领导人有信心完成一项艰巨的任务：为北欧的一家公司组织一个新的供应链和分销系统。 几乎一夜之间，贾斯汀负责招聘有能力的人才，将他们打造成一个连贯的组织，对他们进行培训，并建立必要的基础设施，以便在这个新市场中取得持续成功。

如果你得到这个任务，你会怎么做？ 你会如何组织你的员工？ 你将如何帮助他们理解建立新组织和系统所面临的挑战？ 这些问题需要了解组织结构、组织设计、组织变革和组织发展。

贾斯汀首先需要解决的问题之一是他将如何组织他将要管理的系统。 “关于组织结构的决定都与组织设计的概念有关。 在设计组织时，需要记住两种基本的结构形式。

要解决这些问题，我们需要熟悉建立组织的两种基本方法。

正式组织是一组正式定义的关系、职责和联系，存在于整个组织中。 如附录 10.2 所示，传统的组织结构图可能是描述正式组织的最常见方式。 典型的组织采用分层形式，明确界定角色和职责。

附录 10.2 正式组织结构图（署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，根据 CC-BY 4.0 许可）

当贾斯汀成立正式组织时，他将需要设计应在组织系统中运作的行政职责和沟通结构。 正式系统描述了组织内部应如何进行信息和资源流动。 为了建立正式的组织，他将确定需要成为该系统一部分的基本职能，并将雇用人员来填补这些职能。 然后，他将需要帮助员工了解他们的职能以及这些职能应如何相互关联。

非正式组织有时被称为隐形的人际关系网络，它塑造了人们如何实际相互联系以开展活动。 非正式组织是新兴的，这意味着它是通过常见的对话和关系形成的，这些对话和关系通常是在人们在日常关系中相互互动时自然发生的。 它通常很复杂，无法控制，并且有可能对组织的成功产生重大影响。

如附录 10.3 所示，也可以绘制非正式组织的地图，但它通常与正式组织有很大不同。 您在本示例中看到的图表称为网络图，因为它描绘了系统不同成员之间存在的关系。 有些成员比其他成员更重要，任何两对或一组人之间的关系强度可能会有所不同。 这些关系不断变化，因为人们与新的人互动，当前的关系不断演变，组织本身也会随着时间的推移而发生变化。 ²

附录 10.3 非正式组织结构图（署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，根据 CC-BY 4.0 许可）

贾斯汀设计中的非正式组织将在人们开始互相互动以完成工作时形成。 随着这种情况的发生，人们将在理解自己的新角色和人际关系时开始相互联系。 通常，非正式组织与正式组织非常相似，但往往不同。 人们很快就会知道谁是系统中的关键影响者，他们将开始依靠这些人来完成组织的工作。 非正式组织可以帮助或阻碍组织的整体成功。

总之，正式组织解释一个组织应该如何运作，而非正式组织是该组织的实际运作方式。 随着贾斯汀招聘和分配人员担任不同的职位，正式组织就会到来。 他可以通过让人们有机会在一起工作时建立关系，从而影响非正式组织的形态。 这两种类型的结构都形成了可能通过组织系统出现的影响力、管理和领导模式。

在我们继续讨论结构和设计的同时，接下来我们将研究理解形式结构的不同方式。

正式组织结构的类型

现在，贾斯汀需要选择和实施一个管理系统来下放职责、建立监督和报告绩效。 为此，他将设计一个正式结构，界定与整个组织系统的具体职责相对应的责任和问责制。 在本节中，我们将讨论任何经理在设计组织结构时都应考虑的因素。

附录 10.4 烟雾从教堂烟囱里冒出来几乎所有组织都建立了组织等级制度和习俗。 作为一个历史悠久的大型组织，天主教会具有很高的全球结构，梵蒂冈的教皇居于顶峰。 继任过程是红衣主教投票选出新教皇，西斯廷教堂冒出的白烟表明他们选择了新教皇。 （来源：Jeffrey Bruno/flickr/ 归因 2.0 Generic（CC BY 2.0））

官僚主义

思考这些问题的最常见框架之一叫做官僚模式。 它是由19世纪的社会学家马克斯·韦伯开发的。 韦伯的核心假设是，组织在分工分工、允许员工专业化、建立协调差异化工作的结构（通常在责任层次结构内）时，就会提高效率。 他提出了官僚机构的五个要素，作为确定适当结构的基础：专业化、指挥和控制、控制范围、集中化和形式化。 ³

专业化

人们根据其专业知识被组织成子单位的程度称为专业化，例如人力资源、财务、市场营销或制造业。 它还可能包括这些职能中的专业化。 例如，在制造工厂工作的人可能精通制造过程的每个部分，或者他们可能被组织成专业部门，专注于制造过程的不同部分，例如采购、材料准备、装配、质量控制等。

命令与控制

下一个要考虑的因素是本组织的报告和监督结构。 指挥与控制是指人们相互汇报或联系以协调努力完成组织工作的方式。

控制范围

另一个问题涉及组织中任何人将负责的工作范围，即控制范围。 例如，高层领导通常负责下属的所有工作，中层领导负责的职责范围较窄，而基层员工通常执行非常具体的任务。 层次结构中的每位经理都在组织某个级别的另一位经理的控制范围内工作。

集中化

下一个要考虑的因素是如何管理组织中的资源和信息流或其集中化。 高度集中的组织只将资源集中在一个或极少数几个地点，或者只有少数人有权就资源的使用做出决定。 相比之下，分散的组织在整个组织系统中更广泛地分配资源，并有权就如何使用这些资源做出决定。

形式化

官僚主义的最后一个要素，即形式化，是指整个组织中存在的角色的定义程度。 高度正规化的体系（例如军队）有一个非常明确的组织，一个结构严密的系统，其中所有工作、责任和问责结构都被非常清楚地理解。 相比之下，一个结构松散的系统（例如，一个小型的志愿者非营利组织）在很大程度上依赖于非正式组织的新兴关系。

机械和有机结构

利用上面概述的官僚主义原则，像贾斯汀这样的管理人员尝试了许多不同的结构，以此来塑造正式组织，并有可能利用非正式组织的一些优势。 通常，这些原理的应用会导致两种结构的某种组合，这些结构可以看作是连续体上的锚点（见表10.1）。

组织结构的要素及其与机械和有机形式的关系

机械学	<—>	有机
高度形式化	标准化	低
高/窄	专业化	低/广泛
集中式	集中化	去中心化
功能性	部门化	分区

表 10.1（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

连续体的一端是机械化的官僚结构。 这是一种高度分层的组织形式，旨在实现高度的标准化和控制。 机械组织的特点通常是高度垂直的组织结构或 “高” 结构，因为存在多个管理级别。 机械结构往往通过强有力的例行程序和标准操作惯例来决定角色和程序。

相比之下，有机官僚结构依赖于人们自我组织和在没有太多方向的情况下做出决策的能力，从而使他们能够快速适应不断变化的环境。 在有机组织中，通常会看到横向组织结构，在这种结构中，整个系统的许多人都有权做出组织决策。 具有横向结构的组织也称为扁平组织，因为它通常只有几个层次的组织层次结构。

前面概述的官僚主义原则可以根据组织背景和管理人员的目标以不同的方式应用，以创建具有机械或有机结构特征的结构。

例如，一个组织所需的专业化程度既取决于该组织需要考虑的活动的复杂性，也取决于组织的规模。 一个更有组织的组织可以鼓励员工既是专家又是通才，这样他们就可以更加了解系统内的创新机会。 机械组织可能强调高度专业化，以便以一致和可预测的精确度执行基本程序或实践。 因此，一个组织的总体目标决定了如何看待专业化。 例如，推动创新的组织需要更加有机，而追求可靠性的组织则需要更加机械化。

同样，对强有力的指挥和控制环境的需求因每个组织的情况而异。 一个拥有强大指挥和控制系统的组织通常需要一个纵向、高层的组织管理结构。 存在于定义松散或模糊环境中的组织需要将决策权分配给员工，因此通常会采用扁平的组织结构。

分配给任何特定经理的控制范围通常用于鼓励机械或有机官僚主义。 任何经理履行职责的能力都有局限性；事实上，任何人都能完成的工作量是有限的。 有机结构中的经理通常具有广泛的控制范围，这迫使她更多地依赖下属来做出决策。 机械结构中的经理的控制范围通常很窄，因此她可以提供更多的监督。 因此，增加经理的控制范围往往会使层次结构趋于平坦，而控制范围的缩小往往会强化等级制度。

集中化解决了关于组织如何最好地提高运营效率的假设。 在机械结构中，假设如果资源和决策以集中方式流动，系统就会提高效率。 在有机系统中，假设通过分配这些资源并按资源用户对资源进行分类，可以提高效率。 两种视角都可能奏效，视情况而定。

最后，经理还可以自由决定如何严格界定组织内个人的正式角色和职责。 想要鼓励有机官僚主义的管理者会抵制写出来严格界定角色和责任的想法。 他们将鼓励和授权员工进行自我组织，为自己定义自己想要填补的角色。 相比之下，希望鼓励更多机械官僚主义的管理者会使用标准操作程序（SOP）或书面政策等工具来设定期望，并对员工的期望进行明确的控制。

当官僚结构运作良好时，一个组织就能在所有这些考虑因素之间取得适当的平衡。 员工专注于履行特定职能，同时还能满足更广泛的组织需求，并变得非常先进。 他们会得到管理人员的充分指导，以便与组织总体目标保持一致。 赋予任何一位经理的控制范围鼓励他们提供适当的监督，同时也依靠员工尽自己的一份力量。 实现组织目标所需的资源和决策得到有效管理。 在遵守正式政策与采取创新行动之间取得了适当的平衡。

功能结构

除了上文概述的考虑因素外，各组织通常会根据本组织的职能需求来设置结构。 职能需求是指组织成功所必需的组织或其环境的特征。 职能结构旨在满足这些组织需求。 这里说明了两个常见的功能结构示例。

产品结构存在于企业根据产品线或业务线组织员工的地方。 例如，汽车公司的员工可以根据他们帮助支持或生产的车辆的型号进行组织。 咨询公司的员工可能围绕他们工作或支持的特定实践进行组织。 在存在职能结构的地方，员工会高度适应自己的业务线或自己的产品。

地理结构是指设立组织以在某个地理区域或区域内交付一系列产品。 在这里，企业是根据地区或地区设立的。 特定部门的经理监督该地理区域的所有业务运营。

在任一职能结构中，经理都将监督与该职能相关的所有活动：营销、制造、交付、客户支持系统等。 在某些方面，职能结构就像大型组织的较小版本，是大型组织中存在的官僚机构的较小版本。

官僚结构的一个常见弱点是，人们可能过于专注于组织中自己的部分，以至于无法理解更广泛的组织活动或与之建立联系。 在极端情况下，官僚主义将工人彼此分开和疏远。 当一个组织的不同部门之间无法有效沟通时，就会出现这些问题。

一些组织建立了矩阵结构，以最大限度地减少出现这些问题的可能性。 矩阵结构描述了一个拥有多个上下级权限的组织。 例如，专门研究特定产品的员工可能既有职能报告专线，又有地域申报线。 该员工双向负责。 职能责任与她的专业有关，因为它与公司的整体战略相关。 但是，她的地域责任是对她当前所在组织所在地区或部分负责的经理负责。 挑战在于，员工可能要对两个或两个以上的经理负责，如果这些经理不一致，这可能会造成冲突。 但是，潜在的好处是，员工可能更倾向于同时关注业务多个部门的需求。

概念检查

1. 什么是组织结构？
2. 有哪些不同类型的组织结构？
3. 什么是组织设计？
4. 哪些概念应指导如何设计结构的决策？

参考文献

1。 有关组织发展和变革领域的深入探索，请参阅 Cummings、Thomas G. 和 Worley，Christopher G.，《组织发展与变革》，第 11 版，Cengage Learning，2019 年。

2。 Katz，D. 和 Kahn，R.L.，《组织的社会心理学》，第二版，《约翰·威利和儿子》，1978 年；以及 Schein，Edgar，《组织心理学》，第三版，Prentice Hall，1980 年。

3。 Weber，Max，来自 Max Weber：社会学随笔，牛津大学出版社，1958 年。