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9.8: 摘要

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    200708

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    关键条款

    卡介苗矩阵：

    一种用于评估公司中各个业务部门的工具。

    基准测试：

    一种绩效评估技术，其中一家公司的业绩标准以另一家公司的优异业绩为基础。

    业务层面战略：

    单一产品公司组织活动以成功对抗竞争对手的方式；在这个层面上，包括成本领先和差异化。

    企业战略：

    最广泛的战略层面，涉及成长、维持或缩减超大型公司的决策。

    防守策略：

    面临挑战的公司所追求的宏伟战略。

    目标：

    企业想要实现的目标；也可以称为目标。

    增长战略：

    在收入、市场份额、地域覆盖范围或这些要素的组合方面扩大公司规模的宏伟战略。

    实施：

    通过计划和分配行动给员工来执行战略，以实现公司的战略目标。

    国际战略：

    与进入全新地理市场所涉及的大规模行动相关的战略层面。

    长期战略计划：

    公司为实现需要一年或更长时间才能实现的目标而采取的行动。

    使命宣言：

    概述公司将如何努力实现公司的愿景。

    运营规划：

    一线战略规划，包括员工为使公司正常运作而将采取的具体的日常和短期行动。

    绩效测量：

    对公司活动的评估，以确定该活动在帮助公司实现其战略目标方面是否成功。

    计划：

    为实现特定目标而采取特定行动的决定，包括关于何时和如何完成该行动以及执行该行动需要哪些资源的决定。

    短期战略计划：

    公司为在一年或更短的时间内实现目标而采取的行动。

    智能框架：

    良好目标特征的缩写：具体、可衡量、可实现、相关和有时限。

    稳定策略：

    对于想要维持其当前收入、市场份额或地域覆盖范围的公司来说，这是一项宏伟的战略。

    战略分析：

    系统地审查公司的内部和外部情况，为管理决策提供依据。

    战略管理流程：

    公司经理为使自己的公司处于尽可能好的位置，以便在市场上成功竞争而开展的一系列活动。

    战略目标：

    公司的总体目标：公司将做些什么来努力完成其使命。

    战略规划：

    将公司的行动与其愿景和使命宣言联系起来。

    战术规划：

    中层战略规划，包括关于公司为实现其使命应该做些什么的广泛构想。

    愿景声明：

    广泛表达了企业创始人希望该企业实现的目标。

    学习成果摘要

    9.2 战略管理

    1。 战略管理流程是什么？

    战略管理流程是公司经理开展的一系列活动，旨在使他们的公司处于尽可能好的位置，从而在市场上成功竞争。 战略管理由几项不同的活动组成：制定公司的愿景和使命；战略分析；制定目标；制定、选择和实施战略；以及衡量和评估绩效。

    9.3 公司的愿景和使命

    2。 公司的愿景和使命有什么区别？

    公司的愿景是一份广泛的陈述，表达了公司存在的原因及其希望实现的目标。 使命陈述（仍广泛地）解释了公司打算如何实现其愿景，例如，说明公司将提供哪些产品或服务或希望为哪些客户提供服务。

    9.4 战略分析在制定战略中的作用

    3。 为什么战略分析对战略制定很重要？

    战略分析提供了管理者为公司制定适当战略所需的信息。 一个好的战略应该利用公司的资源和能力，在市场上占据一席之地，使其与竞争对手区分开来，并使其能够在外部环境中成功竞争。

    9.5 战略目标和战略级别

    4。 什么是战略目标、战略层次和宏伟战略？ 它们之间有什么关系？

    战略目标是公司的总体目标：公司为完成其使命将做些什么。 这些目标很广泛，是根据高层管理层为公司选择的通用竞争策略和宏伟战略制定的。 例如，成本领导力、增长竞争力和宏伟战略将要求经理制定以低成本方式发展公司的目标。

    业务层面战略涉及定位一家专注于单一产品或产品线的单一公司或业务部门。 主要的业务层面战略是成本领导和差异化以及专注，后者与其他两种策略（重点成本领导、重点差异化）相结合。

    企业层面的战略涉及多业务公司的管理和方向。 这些大公司决定在哪些企业和行业中运营，这样他们就可以改善整体业绩，降低所有业务集中在单一企业或行业时所面临的风险。 企业首席执行官使用 BCG 矩阵来评估其业务组合，并利用收购等企业行动对公司进行重大变革。

    国际战略可以与前两种策略中的任何一种相结合，将国际业务纳入企业或公司。 国际战略回答了在哪个或哪个国家开展业务以及如何在国外业务中取得成功的问题。

    宏伟战略概述了企业增长的方法。 三大战略是增长、稳定和防御，公司除了选择业务层面、企业和/或国际战略外，还选择其中一种方法。 宏伟战略的选择通常由经济衰退或竞争对手活动等商业环境条件决定。

    9.6 规划公司实施战略的行动

    5。 经理如何以及为什么要进行规划？ 为什么目标在计划过程中很重要？

    经理们进行计划是为了决定公司将采取哪些行动来实现特定目标。 规划包括决定何时和如何实现目标以及执行计划行动需要哪些资源。 规划是管理的基本职能之一，也是组织、领导和控制。

    企业通常同时进行多个级别的规划：一个基于时间，另一个基于细节。 时间尺度以短期（一年内）或长期（超过一年）的计划表示。 随着经理在计划层次结构中向下移动，计划细节变得更加具体。 战略规划是公司领导层（CEO）的责任，而部门或部门经理则采纳首席执行官的总体计划，并将其重点放在更适合自己的单位上（战术规划）。 运营规划是一线经理的职权范围——他为运营员工制定具体的行动计划，以便他们的工作推动整个公司朝着大规模的战略目标迈进。

    好的目标是具体、可衡量、可实现、相关和有时限的。 使用首字母缩略词 SMART 可以记住这些术语。 目标对于规划至关重要，因为它们将公司的活动重点放在特定的目标或结果上。

    9.7 衡量和评估战略绩效

    6。 管理者如何以及为何评估战略计划的有效性？

    绩效评估旨在确定计划是否成功，并确定可能需要进行的任何更改。 这在战略规划的结束和开始都要做，因为当经理衡量公司的活动和实现目标的进展时，他们通过衡量所学到的信息将成为他们用来制定改进的计划和目标的分析的一部分，以使公司步入正轨完成他们的使命并提高他们的整体表现。

    章节复习问题

    1. 对于一家公司，使命宣言解释了什么，而愿景声明却没有？
    2. 描述战略的三个层次以及每个级别制定战略的经理所关心的问题。
    3. 举个例子，说明为什么一家公司会追求这三个宏伟战略中的每一个。
    4. 哪些行动可以帮助公司成长？
    5. 规划过程中包括哪些管理技能和行动？
    6. 为什么好的目标对规划过程很重要？
    7. 战略规划的时间框架是多少？ 他们是如何协同工作的？
    8. 为什么绩效评估通常是新战略制定的开始？

    管理技能应用练习

    1。 （分析技能）你最近完成了领导力发展计划，你的公司给你提供了一家零售店供你管理。 您商店的员工在年龄、种族、性别和英语流利程度方面各不相同。 贵公司已要求您为员工设定个人绩效目标，以提高商店的盈利能力。

    • 你认为提高零售环境盈利能力的计划中应包括哪些具体类型的行动
    • 你会为不同的商店角色（例如销售助理和收银员）设定相同的绩效目标吗？
    • 您的员工是否应该参与制定自己的绩效目标？ 为什么或者为什么不呢？
    • 你对绩效目标的沟通是否应该适应你所监管的员工的多样性？ 如何以及为什么（或者为什么不呢）？

    2。 （道德技能）您可能遇到过这样一种情况：您对作为企业客户所获得的服务不满意。 让自己站在企业经理的脚下，然后考虑以下几点：

    • 公司的愿景和使命如何影响你试图安抚不满意的客户的方法？
    • 想象一下，该公司遵循成本领先策略，并实行 “不退现金” 政策，以降低公司成本。 如果客户想要退款，你会制定什么样的计划或规则供员工遵循以提供一致的客户服务？
    • 为了对客户服务问题做出正确的回应，违反您在上文 (b) 中制定的规则何时符合道德？

    3。 （个人技能）使用策略周期（附录 9.3）为自己概述策略。 你的个人愿景和使命是什么？ 分析您的当前情况，并制定您希望在未来五年内实现的三个个人、专业或教育目标或目的。 集思广益一些策略来实现这些目标。 尽管你无法在本练习的背景下真正实现它们，但还是要考虑一下你可能用来跟踪实现目标的进展的绩效衡量标准。

    管理决策练习

    1。 以下每一个陈述都是目标或目的，但表述得不太清楚。 将每条陈述重写为 SMART 目标，并准备好解释为使其变为智能目标必须做哪些更改。

    • 亚马逊希望缩短产品交付时间。
    • 星巴克咖啡师应该更快地制作定制饮品。
    • 销售人员本月应该卖出更多的汽车。
    • 麦当劳在晚餐时间需要更多的顾客。
    • 联邦快递希望与 UPS 竞争。
    • Boxed 希望吸引更多客户。
    • Lyft 希望增加收入。

    2。 企业家必须是战略思想家，才能制定必要的计划和目标，以创办可持续的企业。 想象一下，你正在启动一项新的音乐流媒体服务。 您已决定将您的服务与市场上已有的其他服务区分开来。 想想为你的服务增加价值的三种方法，以及你需要使用的绩效衡量标准，以了解你的附加值是否真的受到客户的重视。

    批判性思维案例

    Interface Inc. ' s 可持续发展战略

    观看 Interface 首席执行官雷·安德森介绍他对 Interface, Inc. 的愿景

    https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE

    Interface, Inc. 是世界上最大的地毯瓷砖制造商。 这家全球性公司总部位于佐治亚州亚特兰大，生产的地板上有数百万座各种类型的商业建筑的地毯。 从历史上看，地毯制造是一项肮脏的行业。 商用地毯不仅是一种石油基产品，而且制造过程是用水密集型的，地毯方块是使用有毒胶水安装的。 由于这种地毯是针对商业市场（比如学校、图书馆、购物中心、办公楼）的，因此它的使用寿命通常不长。 由于日常人流造成的褪色和磨损，购物中心和学校会在短短几年后定期拆除和更换地毯。 这使每年有数百万平方英尺的旧地毯进入垃圾填埋场。

    1994年，Interface的创始人雷·安德森被问及他的公司正在做些什么来实现可持续发展，他被当场。 不幸的是，他意识到这个问题的答案是 “不多”。 安德森意识到，为了提高公司的可持续发展绩效，Interface必须从根本上重新构想其业务的每个部分。

    与许多担任其职务的首席执行官可能做的事情不同，安德森决定这样做。 他为 Interface 提供了一个新的愿景，他称之为 Mission Zero。 目标是到2020年将Interface对环境的影响减少到零。 为了实现这一愿景，该公司着眼于运营的方方面面，并制定了所谓的 “可持续发展七大战线”：

    Front #1 —消除浪费：消除业务各个领域的所有形式的浪费。

    Front #2 —良性排放：消除产品、车辆和设施中的有毒物质。

    Front #3 —可再生能源：使用 100% 可再生能源运营设施。

    正面 #4 —闭环：重新设计流程和产品，使用回收和生物基材料封闭技术循环。

    Front #5 —高效运输：高效运输人员和产品，以消除浪费和排放。

    Front #6 —提高利益相关者的认识：创建一种使用可持续发展原则来改善所有利益相关者的生活和生计的文化。

    Front #7 —重新设计商务：创建一种新的商业模式，以展示和支持基于可持续发展的商业的价值。

    为了实现七个可持续发展目标，Interface需要从头到尾重新设计其运营，甚至重新考虑产品的起点和终点。 安德森赋予员工权力，并投资研究，开发设计、制造和安装地毯砖的新方法。 Interface还重新构想了客户如何使用和处置地毯。

    改变一家成功公司的战略总是有风险的，但安德森觉得他必须冒险。 为如此彻底的变革制定行动计划意味着必须重新考虑业务的每一个步骤，而Interface正在实现雷·安德森的愿景。 “自2014年1月以来，Interface在荷兰和北爱尔兰的工厂的碳消耗量比1996年减少了约90％，用水量减少了95％，没有废物进入垃圾填埋场。 它在荷兰谢尔彭泽尔的工厂已经达到其零目标中的两个。”

    接口是如何做出这些改变的？ 除了改变他们对产品生命周期的看法外，Interface还实施了绩效衡量标准来跟踪其进度，并激励员工参与公司成功的重新设计。 将公司的行动与实际的成本节约联系起来是雷·安德森愿景的关键部分。 “随着时间的推移，将公司各级员工的奖金与减少浪费联系起来的计划开始成为雷的'可持续发展商业案例'的基础。” Interface的成本有所下降，因为他们学会了使用更少的资源来制造产品，尽管Interface继续投资Mission Zero，但节省的成本也提高了盈利能力。

    批判性思维问题

    1. 当雷·安德森宣布要改变公司的使命时，你认为员工会有什么反应？
    2. 您将如何将可持续发展的七个战线转化为SMART目标？
    3. 将奖励与提高可持续发展绩效挂钩如何成为一种战略控制形式？

    资料来源：Interface Inc. 公司网站：http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx 和可持续发展网站：http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx；Thorpe，Lorna（2014）。 “界面是地毯瓷砖的革命者。” 卫报可持续业务。 https://www.theguardian.com/sustainable-business/ 可持续发展案例研究界面地毯瓷砖革命；戴维斯，米哈伊尔（2014）。 “激进的工业家：20年后，Interface回顾了雷·安德森的遗产。” GreenBiz.com。 https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20 年后 interface-looks-back-ray-andersons-legacy。