8.9: 摘要

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关键条款

进入壁垒: 可能阻碍新公司在该行业成功开展新业务的行业因素（例如高昂的启动成本）。

买家力量: 在公司与客户的关系中，拥有强大实力的买家可以协商产品价格或功能，而实力低的买家则不能。

能力: 公司协调和利用资源创造价值的技能。

竞赛: 公司承诺的商业行为旨在吸引客户购买其产品，远离竞争对手的产品。

竞争优势: 当一家公司比竞争对手公司成功吸引更多客户、赚取更多利润或向股东回报更多价值时。

竞争环境: 公司内部和外部都有可能影响其运营和成功的因素和情况。

成本领先战略: 一种通用的业务层面战略，在该战略中，公司严格控制其整个价值链活动的成本，以便为客户提供低价商品和服务以获利。

人口统计学: PESTEL 的一部分，包括有关人口的收入、教育、年龄以及族裔和种族构成的事实。

差异化策略: 一种通用的商业层面策略，在这种策略中，企业为其产品和服务增加价值，以吸引愿意支付更高价格的客户。

经济因素: PESTEL 类别，包括有关地方、国家或全球经济状况的事实（如失业率、利率和商品价格）。

环境因素: PESTEL 类别，研究企业在自然环境方面的外部情况，包括污染、自然资源可用性和保护以及替代能源。

环境扫描: 对公司内部状态及其外部环境的系统和有意的分析。

外部环境: 整个世界和公司行业中可能影响其运营的方面

外部因素: 世界或行业环境中可能影响公司运营或成功的事物，例如经济、政府行为或供应商权力。可以根据这些情况做出战略决策，但通常无法直接影响或改变它们。

聚焦策略: 一种通用的业务级竞争策略，企业将其与成本领先或差异化策略相结合，以针对较小的人口或地理市场提供专业产品或服务。

通用业务层面策略: 组织企业价值链活动以在产品市场中竞争的基本方法，任何行业中任何规模的公司都可以使用该产品市场

行业: 一组提供单一类别产品或服务的公司，例如餐馆或运动器材。

行业竞争: 波特的五种力量之一；指一个行业中企业之间的激烈竞争。

内部环境: 公司竞争环境的最内层，包括公司本身的成员（例如员工和经理）、公司的投资者以及公司的资源和能力。

内部因素: 公司本身的特征，例如资源和能力，公司可以用来成功地与竞争对手竞争。

法律因素: 在PESTEL中，影响商业的法律，例如管理合同和知识产权的法律，以及在线盗版等非法活动的法律。

宏观环境: 公司外部环境中最外层的因素，可以影响业务，但通常不在公司的直接控制范围内，例如经济和政治活动。

微环境: 公司外部环境中的中间层要素，主要与公司的行业状况有关。

新进入者: 作为波特的五种力量之一，新进入者的威胁评估了新公司在某个行业开始运营的可能性。

机会: 公司有资源和能力可以利用这种情况。

PESTEL: 一种战略分析工具，用于研究宏观环境中的几个不同类别：政治、经济、社会文化、技术、环境和法律。

政治因素: PESTEL 因子，用于识别宏观环境中可能与公司运营相关的政治活动。

波特的五种力量: 通过研究五种力量：行业竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商力量和买方力量，评估行业中不同参与者（包括竞争企业、其供应商和客户）之间的相互关联关系。

主要活动: 企业在价值链上直接负责创造、销售或服务产品或服务（例如制造和营销）的活动。

资源: 公司拥有的东西，例如现金和熟练的员工，可以用来创造产品或服务。

社会文化因素: PESTEL 类别，用于识别社会构成、品味和行为（包括人口统计）的趋势、事实和变化。

战略分析: 企业用来研究和了解其竞争环境的流程。

战略小组: 提供相似产品或服务并遵循相同通用竞争策略的企业。

战略定位: 公司关于如何组织行动和运营以有效服务客户和与竞争对手竞争的决定。

策略: 规划和实施将导致竞争成功的行动的过程。

长处: 公司的资源和能力；它擅长什么。

替代品: 波特的五种力量之一；公司行业之外的产品或服务，可以满足与行业产品或服务相同的客户需求。

供应商权力: 波特的五种力量之一；描述了行业中企业与其供应商之间关系中的力量平衡。

支持活动: 公司为维持自身而开展的价值链活动；不是直接创造产品或服务，而是支持公司生存所必需的，例如会计和人力资源。

转换成本: 消费者在放弃使用目前用于选择竞争产品或服务的产品时承担的经济或其他方面的罚款。

SWOT: 战略分析工具，用于通过查看公司的优势、弱点、机遇和威胁来检查公司的状况

技术因素: PESTEL 类别包括互联网、社交媒体、自动化和其他影响企业竞争方式或制造、营销或销售商品或服务方式的创新等因素。

威胁: 在竞争环境中，任何会使公司更难取得成功的东西。

价值链: 企业为将投入（零件或供应品）转化为产出（商品或服务）而开展的一系列活动。

VRIO: 一种分析工具，用于评估公司的资源和能力，以确定它能否支持公司在竞争环境中的优势：v v alue、r arity、i mitation 和 o or ganization。

弱点: 公司不具备良好执行能力或公司资源缺口的事情。

学习成果摘要

8.2 通过了解竞争环境获得优势

1。什么是战略分析，为什么企业需要分析其竞争环境？

战略分析是对公司内部和外部世界正在发生的事情的系统评估。该分析考察了公司本身的优缺点，该行业的竞争对手如何与之竞争以争夺客户，以及世界环境中的哪些因素，例如经济指标或人口变化，可能影响公司的成功能力。

企业需要进行这种分析，以便了解竞争环境的变化并为之做好准备，最大限度地提高成功与竞争对手竞争的机会，维持其在行业中的盈利能力和市场份额。

8.3 使用 SWOT 进行战略分析

2。什么是SWOT分析，它能揭示公司什么？

SWOT 是一种传统的分析工具，用于识别公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT 是这四个因素的缩写）。它对于快速了解公司面临的内部能力（优势和劣势）以及外部事件和情况（机会和威胁）非常有用。

SWOT不是一个全面的分析工具，因为四个分析类别过于宽泛，不一定能像更全面的分析那样确定对公司成功至关重要的所有因素。

8.4 公司的外部宏观环境：PESTEL

3。公司的外部宏观环境由什么构成，策略师使用什么工具来理解它？

公司的外部环境由两个主要层面组成：宏观环境和微观环境。宏观环境包括企业必须意识到但不能总是影响的事实和情况。使用PESTEL分析工具对宏观环境进行分析，该工具考虑了公司的政治和法律方面、经济指标、社会文化趋势、人口统计事实、技术变化和环境方面。

8.5 公司的微观环境：波特的五种力量

4。公司的外部微观环境由什么构成，策略师使用什么工具来理解它？

企业外部环境的第二层是其微观环境，其中包括公司行业的组成部分，例如竞争对手、供应商和客户。波特的五种行业竞争力量（行业竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商力量和买方力量）捕捉了这些组成部分之间的动态关系。

8.6 内部环境

5。经理如何以及为什么要对公司进行内部分析？

如果不了解公司能做什么，经理就无法带领公司走向成功。分析公司的资源和能力及其差距，对于确定公司的最佳前进道路至关重要。一个好的竞争优势战略要利用公司的关键资源和能力，这些资源和能力是使用VRIO（价值、稀有度、模仿和组织）分析工具确定和评估的。

满足VRIO标准的资源和能力是公司最擅长的关键因素，应利用这些资源和能力，以便公司能够与竞争对手竞争。

8.7 竞争、战略和竞争优势

6。在商业环境中与其他公司竞争意味着什么？当一家公司相对于竞争对手具有竞争优势时，这意味着什么？一家公司可以实施哪些通用策略来获得相对于竞争对手的优势？

竞争就是争夺客户的战斗。企业与提供类似产品和服务的竞争对手竞争，并试图通过确保他们的产品或服务比竞争对手的产品或服务好一点或更便宜来吸引客户。从盈利能力或市场份额来看，在这场战斗中最成功的公司具有竞争优势。

通用竞争策略是组织公司活动以在行业中获得竞争优势的基本模板。一家公司将开展价值链活动，例如营销和研发，以支持其选择的总体竞争战略。

遵循通用的成本领先策略要求公司努力在整个价值链中省钱，以便能够为客户提供低价商品和服务。相比之下，差异化企业在开展价值链活动的同时为其产品和服务增值，从而可以向消费者收取高价。

第三种通用竞争策略，即焦点，是决定瞄准较小的地域或人口群体客户群的公司将另外两种策略之一结合起来选择的。

8.8 战略定位

7。决定公司战略地位的要素有哪些？

一家公司根据其竞争环境中存在的因素制定战略地位。战略分析对于确定和理解战略立场必须解决的因素至关重要。在选择通用竞争策略、要提供的产品或服务、目标市场和地理覆盖范围以成功与行业竞争对手竞争时，战略地位的选择会影响公司的关键资源和能力。为了成功地让一家公司在其行业中获得竞争优势，公司的战略地位应该与竞争对手在同一行业中的地位不同，竞争对手应该难以模仿，这样公司的竞争优势才能持续下去。

章节复习问题

经理为什么要使用战略分析？
SWOT 分析为经理提供了哪些信息？它可能会遗漏什么信息？
描述公司的宏观环境以及经理如何使用PESTEL来理解它。
公司的微观环境是什么，为什么它很重要？
什么是行业？Porter's Five Forces 如何帮助经理了解公司的行业环境？
什么是公司的资源和能力，VRIO提供了哪些有关它们的信息？
一家公司何时比竞争对手具有竞争优势？
什么是通用竞争策略，它们是如何在公司的价值链活动中实施的？
战略小组成员之间有什么共同点？战略集团之外的公司会对该集团中的公司产生什么影响？
战略分析如何帮助公司发展自己的战略地位？为什么这个职位应该是独一无二的？

管理技能应用练习

1。（分析技能）假设你被当地一家小型企业咨询公司聘用。你的老板要求你审查一位客户的提议，该客户正在考虑在城里一个时尚的地方开设一个新的普拉提和瑜伽馆。因为你知道 SWOT 分析，所以你被要求将拟议业务的以下属性分组为 SWOT 分析：

a. 拟议的地点与地铁主站位于同一个街角，距离通勤者上班时使用的渡轮码头三个街区。

b. 拟议地点有一个前庭和一个新的暖通空调系统。

c. 该地点所在的街道上有许多小商店、餐馆和酒吧，是一个受欢迎的聚会场所。

d. 有许多历史建筑需要更新，但有些业主不愿投资这些老化的建筑。

e. 在过去十年中，该地区变得高档化，可支配收入比过去多。

f. 除了年轻的专业人员外，还有大批55岁及以上的退休人员，他们现在是空巢老人，他们已经搬到了附近。

g. 由于有年轻的专业人员和空巢老人，该地区是全美出生率最低的地区之一。

h. 商业计划可以负担得起为期两年的租约，但不保证期限过后续约。

i. 有传言说两个街区之外有一家旋转工作室开放。

j. 该建筑已更新，增加了坡道和洗手间，以容纳残疾顾客。

k. 当地报纸采访了客户，并将在即将出版的周末报纸上刊登 “普拉提热潮” 专题报道。

2。（人际交往技巧）您的教师可能会将您分配到一个小组中，您将收到 “小组 A” 或 “小组 B” 作业。 A组小组需要在面对面的环境中开会15分钟，而B组成员将通过Skype安排会议或在手机上使用短信以电子方式开会。团队 A 成员需要设置会议的时间和地点，而 B 组成员需要与团队负责人分享他们的联系信息。您的教师将指派一家公司进行讨论和报告。 A组将讨论公司的内部环境，而B组将讨论公司的外部环境。在课堂上，每个团队将报告其任务结论，并报告面对面或电子会议带来的好处和挑战。

3。（沟通）安排与参与公司战略规划流程的当地企业经理进行面试。询问她参与了哪种类型的规划（战略、运营）。了解她是否让向她报告的员工参与计划流程，以及计划与目标设定之间的关系。写一份关于你的发现的报告。面试时间不应超过 15 分钟。

管理决策练习

从不同行业中选择三家不同的企业，例如酒店业务（酒店、餐厅、健身中心）、制造公司和非营利企业。对每个企业进行 SWOT 分析。
对下面列出的公司进行快速的PESTEL分析。每家公司面临的最大风险是什么？假设你有100,000美元可以投资其中一家或多家公司。解释您将如何分配投资以及为什么选择这种特殊配置。

Uber

特斯拉

通用汽车

3。科技有能力颠覆行业。通过上这堂课，你进入了一个正在经历变革和颠覆的行业。数字教科书的供应正在扰乱传统教科书行业，而像这样的免费教科书进一步影响了传统教科书出版商。将以下语句放入波特的五种力量模型中。

a. 学生可以以极低的成本获得这些材料。

b. 作者身份的资金来自慈善捐款，而不是从教科书销售收入中支付的特许权使用费。

c. 上网的学生比以往任何时候都多。

d. 公司、政府和学生在教育上投入了大量资金。

e. 传统的公共教育机构正在调整其交付模式，以适应在线学习。

f. 阿波罗（凤凰城大学）等私营公司正在提供成本较低的教育选择。

g. 书店现在提供传统教科书以及二手和租赁选项。

h. 政府立法敦促教师考虑成本较低的选择。

批判性思维案例

特斯拉瞄准大众市场

埃隆·马斯克（Elon Musk）于2003年与人共同创立了特斯拉，其愿景是制造能够与消费市场上传统汽油发动机汽车相媲美甚至取代的电动汽车。在21世纪初，外部环境开始显示出电动汽车发展的有利迹象：人们越来越关注环境及其碳足迹，汽油价格开始急剧攀升，这已经刺激了混合天然气的销售-电动汽车，例如丰田普锐斯。

汽车行业没有对这些环境趋势做出回应，而是依赖于这样一个事实，即福特 F-150 和雪佛兰 Silverado 等卡车在 2003 年仍是美国最畅销的两款汽车。马斯克看到了汽车的不同未来，特斯拉在2008年推出了全电动跑车。四年后，推出了更实用的Model S，特斯拉的销量开始攀升。

但是，作为汽车行业的新进入者，特斯拉面临着多项挑战。该行业的制造和分销非常昂贵，特斯拉必须发展高效制造大量汽车的能力。特斯拉还必须为其汽车建立经销店，尽管它也决定利用精通技术的消费者对在线购物的舒适度在网上销售汽车。也许特斯拉面临的最大挑战是说服消费者相信全电动汽车的新技术。续航里程焦虑成为一个真实的术语，描述了人们担心自己的汽车电池在到达目的地之前会耗尽。为了解决这个问题，特斯拉开发了广泛的充电站网络，这样消费者就可以确信他们可以方便地为汽车充电。

埃隆·马斯克（Elon Musk）一直是筹集资金以资助特斯拉成功进入主流汽车制造行业的努力的大师；到目前为止，特斯拉的加入已经花费了数十亿美元。特斯拉还利用税收优惠措施开发充电站和出售汽车，因为特斯拉客户购买汽车可获得税收抵免。但是，特斯拉汽车并不便宜，这限制了它们的适销性。大多数美国人买不起Model S或最近的Model X的高价（不超过100,000美元）。

2017年，特斯拉推出了Model 3，旨在通过成为其第一款经济实惠的大众市场车型来改变汽车行业。该公司于2016年开始对该车型进行 “预订”，承诺将以35,000美元的价格上市。到2017年年中，预订名单已经吸引了50万客户，这给特斯拉带来了新的问题。当2016年全年的产量低于84,000辆汽车时，它怎么可能制造出这么多汽车？

特斯拉 3.png

附录 8.13 特斯拉 3 特斯拉 Model 3。（来源：Brian Doyle/flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.0））

批判性思维问题

哪些PESTEL因素支持了特斯拉的成功？哪些因素带来了挑战？
自2003年成立以来，特斯拉的战略地位发生了怎样的变化？
你期望特斯拉在汽车制造行业的竞争对手对Model 3的受欢迎程度做出什么样的回应？

资料来源：特斯拉公司网站：www.tesla.com/ 和投资者关系网站：http://ir.tesla.com/；Edmunds，“2003 年十大最畅销汽车”。www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html（2009 年 5 月 12 日更新）；比尔·弗拉西奇，“在关键时刻，特斯拉推出了第一辆大众市场轿车。” 《纽约时报》，2017 年 7 月 29 日，www.nytimes.com/2017/07/29/b... 我？ ref=business。