4.4: 组织设计和结构
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- 200848
学习目标
- 确定不同类型的组织结构及其优缺点。
2017年德勤的一位消息人士在回答之前问道：“为什么组织设计连续两年成为全球人力资本趋势调查中最重要的趋势？” 20 消息人士继续说：“答案很简单：当今高绩效组织的运作方式与10年前的运作方式截然不同。 然而，许多其他组织继续按照已有100年或更长时间的工业时代模式运作。” 21
早期的组织理论家将组织结构和系统广泛归类为机械的或有机的。 22 对各组织的这种广泛、概括的描述仍然有意义。 机械组织结构（附录 4.5）最适合从稳定、简单到中低不确定性范围的环境（附录 4.4），其特征是基于规则的自上而下的控制层次结构。 指挥链高度集中，使用正式授权；任务经过明确界定和区分，由特定的专业专家执行。 老板和主管直接在他们领导下工作的人员较少（即控制范围狭窄），组织受严格的部门化管理（即，一个组织被划分为不同的部门，根据各部门的专业知识执行专门任务）。 这种组织形式代表了一种传统的结构，如上所述，这种结构是在稳定而复杂程度低的环境中演变而来的。 从历史上看，美国邮政局和其他制造业类型的行业（附录4.4）是机械化的。 同样，正如附录 4.4 所示，在简单、稳定、低不确定性的环境中，这种类型的组织设计可能仍然有意义。
但是，有机组织结构和系统与机械组织结构和系统具有相反的特征。 如附录 4.4 所示，这些组织形式在不稳定、复杂、不断变化的环境中效果最佳。 它们的结构比较平坦，参与式沟通和决策朝着不同的方向流动。 执行任务的方式更具流动性，不那么严格；规则也可能更少。 任务更加笼统和共享；控制范围更广（即更多的人向经理汇报）。附录 4.5 举例说明了必须应对变化和不确定性的有机结构行业，例如高科技、计算机、航空航天和电信行业。 正如我们将在本章中讨论的那样，在快节奏、竞争激烈、快速变化和动荡的环境中从事的当代公司和公司正以不同的方式变得越来越有机。 但是，并非每个组织或大多数组织的每个部分都可能需要有机类型的结构。 了解不同的组织设计和结构对于辨别何时、何地和在什么情况下需要某种类型的机械系统或组织的一部分非常重要。 下一节讨论了五种具有变体的结构。
组织结构的类型
在机械结构与有机结构的背景下，历史上，美国的特定组织结构类型至少经历了三个时代的演变，正如我们在解释组织设计类型之前在这里讨论的那样。 在第一个时代，即1800年代中期至1970年代末，组织是机械自给自足的、自上而下的金字塔。23 重点放在吸收原材料、将原材料转化为产品并将其交付给客户的内部组织流程上。
早期的组织结构侧重于内部分层控制和独立的职能专业，以适应外部环境。 这个时代的结构将人员分为职能部门或部门，规定了这些人员和部门之间的报告关系，并制定了横向和纵向协调和整合工作的系统。 正如下文所解释的那样，职能结构首先演变，其次是部门结构，然后是矩阵结构。
第二个时代始于1980年代，一直延续到1990年代中期。 更复杂的环境、市场和技术使机械组织结构紧张。 来自日本的汽车行业竞争以及银行、保险和其他行业的复杂交易，强调客户价值、需求和更快的互动、质量和结果，这使得人们需要更有机的组织设计和结构。
内部组织单位与外部客户、供应商和其他利益相关者之间的沟通和协调需要更高的集成水平和更快的信息处理速度。 个人计算机和网络也进入了现场。 实际上，所谓的 “横向组织” 诞生了，它强调 “沿工作流程进行重新设计，将组织能力与客户和供应商联系起来”。 24 福特、施乐公司、利盟和伊士曼柯达公司都是早期采用横向组织设计的例子，与第一个时代自上而下的金字塔结构不同，横向组织设计带来了扁平化的层次结构、混合结构和跨职能团队。
第三个时代始于1990年代中期，一直延伸到现在。 有几个因素促成了这个时代的兴起：互联网；全球竞争，尤其是来自中国和印度的低成本劳动力；供应链自动化；以及外包专业知识以加快产品和服务的生产和交付。 所谓的组织孤岛和隔离墙打开了；所有东西都不可能或不一定要在一个组织的范围内生产，尤其是在公司削减成本并将产品的不同功能外包以节省成本的情况下。 在此期间，横向和有机结构类型的进一步扩展：创建了分区、矩阵、全球地理、模块化、基于团队和虚拟的结构。
在接下来的讨论中，我们将确定上述主要结构类型，并讨论每种结构的优缺点，参见附录 4.6。 请注意，在许多大型的国内和国际公司中，使用的不同结构是混合搭配的。 每种结构也有优点和缺点。 同样，组织结构是为适应外部环境而设计的。 根据我们之前讨论的公司运营环境的类型，该结构应促进该组织实现其愿景、使命和目标的能力。
附录 4.6 概述了我们在上面的讨论中演变的不同结构。
请注意附录 4.6 中的连续性，它显示了组织结构的最早形式，职能结构，随着更复杂的环境演变为部门、矩阵、基于团队，然后是虚拟的。 如上所述，这种演变是以从机械结构到有机结构的连续体呈现的——从更简单、更稳定的环境转变为复杂、不断变化的环境，如附录 4.6 所示。 此处讨论的六种组织结构包括职能、部门、地域、矩阵、网络/团队和虚拟。 25
如附录 4.7 所示，功能结构是最早和最常用的组织设计之一。 该结构按部门和专业领域组织，例如研发（研发）、生产、会计和人力资源。 职能组织之所以被称为金字塔结构，是因为它们是按自上而下的分层控制系统进行治理的。
小型公司、初创企业和在简单、稳定的环境中工作的组织使用这种结构，许多大型政府组织和大公司的部门也使用这种结构。
职能结构擅长在各部门内部提供高度专业化和简单明了的报告系统，提供了规模经济，并且在组织发展时不难扩大规模。 这种结构的缺点包括各部门相互隔离，因为它们往往形成 “孤岛”，其特点是思维封闭，不允许跨部门沟通，缺乏快速决策和跨部门任务协调以及权力竞争和资源。
部门结构，见附录 4.8，实际上是许多职能部门，分组在部门负责人之下。 部门中的每个职能部门都有自己的营销、销售、会计、制造和生产团队。 这种结构类似于同时具有利润中心的产品结构。 这些较小的职能领域或部门也可以按不同的市场、地域、产品、服务或其他公司业务要求进行分组。 对于拥有特定细分市场独有的产品或服务的组织来说，基于市场的结构是理想的，如果该组织对这些细分市场有深入的了解，则尤其有效。
部门结构的优势包括以下几点：每个专业领域都可以更加专注于其管理的业务部门和预算；每个人都可以更轻松地了解自己的责任和问责期望；可以更快地联系客户和提供服务；以及内部的协调分区分组更容易，因为所有功能均可访问。 部门结构对大公司也有帮助，因为分散的决策意味着总部不必对所有部门进行微观管理。 从总部的角度来看，这种结构的缺点是，各部门很容易相互孤立和孤立，而不同的系统，如会计、财务、销售等，可能因企业使命的沟通和协调不畅而受到影响，方向和价值观。 此外，可能出现系统（技术、会计、广告、预算）的不兼容性，这给公司的战略目标和宗旨带来压力。
地理结构，即附录 4.9，是另一种选择，旨在从机械设计转向更有机的设计，以便更快地为客户提供相关产品和服务；因此，这种结构是按公司所服务的客户的位置组织的。 随着公司变得更加国内化、国际化和全球化，这种结构也在不断演变。 地理结构与分区结构相似，并且是分区结构的延伸。
地理组织使每个地理组织单位（如部门）都能够在了解客户需求、品味和文化差异的情况下理解、研究和设计产品和/或服务。 地理结构的优缺点与分区结构相似。 总部必须确保有效协调和控制每个在地理上比较自主的自治结构。
地域组织结构的主要缺点是决策很容易变得分散，因为地域部门（可能距离公司总部数百英里甚至数千英里）通常具有很大的自主权。
为了应对环境的不确定性、复杂性和不稳定性，如附录 4.6 和附录 4.11 所示，矩阵结构更接近有机系统。 矩阵结构实际上起源于20世纪60年代，当时美国航空航天公司与政府签订了合同。 航空航天公司必须 “绘制图表，显示将执行合同的项目管理团队的结构以及该团队与组织整体管理结构的关系。” 因此，员工必须与政府和航空航天公司建立双重报告关系。 26 从那时起，这种结构就被其他行业和公司模仿和使用，因为它提供了灵活性，有助于整合功能组织型公司的决策。
矩阵设计使用团队将垂直结构和水平结构相结合。 传统的职能或纵向结构和指挥链保持对在跨职能领域的团队中工作的员工的控制，从而建立横向协调，将重点放在有截止日期和目标的项目上，除了各部门的截止日期和目标外，还要在时间内完成。 实际上，矩阵结构启动了基于团队的横向结构，从而在正式组织与以利润为导向的项目和计划之间提供了更快的信息共享、协调和集成。
如附录 4.11 所示，这种结构在两个方面有正式权限线：员工向职能部门老板汇报，同时向产品或项目团队老板汇报。 矩阵结构的弱点之一是员工在向两个老板汇报时遇到的混乱和冲突。 为了有效工作，在双重权限矩阵结构中工作的员工（包括他们的上司和项目负责人）需要良好的人际沟通、冲突管理和政治技能，以便在组织上下进行管理。
在更复杂的环境中使用不同类型的矩阵结构，有些类似于虚拟团队的设计。 27 例如，在跨职能矩阵团队中，来自其他组织部门的团队成员向不是其正式主管或上司的 “活动负责人” 汇报。 还有一些职能矩阵团队，来自同一部门的员工在另一个内部矩阵团队之间进行协调，该团队由人力资源或其他职能领域的专家组成，他们聚集在一起制定一个有限但重点突出的共同短期目标。 还有全球矩阵团队，由来自不同地区、国家、时区和文化的员工组成，他们聚集在一起以实现特定客户的短期项目目标。 Matrix 团队成员过去和现在都越来越多地成为横向组织的一部分，这些组织跨越地域、时区、技能和传统权限结构，以满足客户甚至企业组织的需求和需求。
作为接下来讨论的组织结构类型的一部分，网络团队，矩阵结构中的组织成员必须 “学会如何跨越距离、文化和其他障碍与同事协作。 Matrix团队成员经常会遇到忠诚度分歧的问题，他们有团队目标和职能目标来争夺时间和精力，他们有多个老板，并且经常同时在多个团队中工作。 对于一些矩阵团队成员来说，这可能是他们第一次被赋予对比实现职能目标更广泛的成果的责任。 有些人喜欢矩阵团队提供的呼吸和发展，而另一些人则感到暴露在外，失控。” 为了在这些类型的横向组织结构中取得成功，组织成员 “应该减少对结构的关注，而应更多地关注行为”。 28
网络化团队结构是横向组织的另一种形式。 除了矩阵结构之外，联网团队更加非正式和灵活。 “[N] 网络有两个显著特征：聚类和路径长度。 聚类是指网络由紧密相连的群组组成的程度，而路径长度是距离的度量，即分隔网络中任意两个节点的平均链路数量。” 29 在此脚注来源中可以找到更具技术性的解释。 30 就我们这里的目的而言，网络化组织结构是最初分配后自然形成的组织结构。 根据问题或机会的愿景、使命和需求，如果大型组织和领导者不阻止或阻碍该进程，团队成员将找到其他可以提供帮助的人。
对这种结构没有一种经典的描述，因为不同的公司最初设计团队是为了解决问题、寻找机会和发现解决问题所需的资源。 换句话说，“网络化组织是通过非正式网络和任务要求连接在一起的组织，而不是正式的组织结构。 网络组织优先考虑其关系、网络、团队、团体和社区的 “软结构”，而不是报告渠道。” 31 附录 4.12 是这种结构的典型例证。
根据2017年全球人力资本趋势研究得出的一位德勤消息人士称，随着组织继续从垂直结构向更有机结构过渡，网络化全球设计正在适应大型公司，这些公司需要更大的覆盖面和范围，以及更快的客户响应时间：”研究表明，与办公桌旁的人在一起的时间比与50米以外的人在一起的时间要多两个数量级。 无论分层组织结构图怎么说，真正的日常工作都是在网络中完成的。 这就是为什么未来的组织是'团队网络'的原因。” 32
联网组织在有机、横向和矩阵结构方面的优势与前面所述的相似。 网络结构的弱点包括以下几点：（1）需要建立明确的通信线路，为员工制定项目任务和截止日期。（2）依赖技术，尤其是互联网连接和电话线。 通信延迟是由计算机崩溃、网络流量错误和问题造成的；跨国家/地区共享电子信息也可能很困难。(3) 没有一个所有员工工作的中心地点，或者可以偶尔聚集在一起面对面开会和检查结果，可能导致错误、关系紧张和缺乏按时交付的项目。 33
虚拟结构和组织出现于 20 世纪 90 年代，是为了应对更高的灵活性、基于解决方案的按需任务、更少的地理限制以及获得分散的专业知识的需求。34 虚拟结构如附录 4.13 所示。 与所谓的模块化和数字组织有关，虚拟结构依赖于信息通信技术（ICT）。
这些组织超越了网络团队结构，因为总部或总部可能是稳定组织基础的唯一或组成部分。 否则，这是一个 “无边界的组织”。 使用虚拟团队的组织包括优步、爱彼迎、亚马逊、锐步、耐克、彪马和戴尔。 组织越来越多地使用不同变体的虚拟结构，包括呼叫中心和其他外包任务、职位甚至项目。
虚拟团队和组织的优势包括节省成本、缩短对客户的响应时间、增加获得不受 8 小时工作日限制的多元化劳动力队伍的机会，以及减少对环境的有害影响。 “去年，戴尔、安泰和施乐的远程办公政策累计节省了95,294公吨的温室气体排放，相当于减少了20,000辆乘用车上路。” 35 缺点是虚拟工作的员工与社会隔离，沟通有限时员工之间以及公司与员工之间可能缺乏信任，以及由于缺乏社交关系，离职员工与组织高管之间的协作减少互动。
在下一节中，我们将讨论内部组织维度，这些维度补充了结构，受外部环境影响和影响。
概念检查
- 为什么矩阵结构有双重指挥链？
- 矩阵结构如何加剧权力斗争或减少问责制？
- 正式的委员会结构有哪些优点？ 缺点？
参考文献
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