2.5：有效决策的障碍

学习目标

1. 了解使有效决策变得困难的现有障碍。

有效决策存在许多障碍。 有效的管理者意识到这些潜在的障碍，并尽量克服这些障碍。

有限理性

虽然我们可能认为我们可以做出完全理性的决定，但考虑到管理人员面临的复杂问题，这往往是不现实的。 非理性决策很常见，尤其是在非编程决策中。 由于我们以前没有遇到过特定的情况，因此我们并不总是知道要问什么问题或要收集什么信息。 即使我们已经收集了所有可能的信息，我们也可能无法理性地理解所有信息，也无法准确预测或预测我们选择的结果。 有限理性是这样一种观念，即对于复杂的问题，我们不可能完全理性，因为我们无法完全掌握所有可能的替代方案，也无法理解每种可能的替代方案的所有含义。 我们的大脑在可以处理的信息量方面存在局限性。 同样，正如本章前面提到的那样，即使管理者具有处理所有相关信息的认知能力，他们也往往必须在没有时间收集所有相关数据的情况下做出决策，因为他们的信息是不完整的。

承诺升级

由于缺乏完整的信息，经理们最初并不总能做出正确的决定，而且可能要等到一段时间之后才清楚一个决定是否是错误的决定。 例如，假设一位经理不得不在两个相互竞争的软件包之间进行选择，她的组织每天都会使用这些软件包来提高效率。 她最初选择了由这家规模更大、更成熟的公司开发的产品，理由是他们将有更多的财务资源用于投资，以确保该技术是好的。 但是，过了一段时间，很明显，竞争对手的软件包将远胜一筹。 虽然小型公司的产品可以集成到组织的现有系统中，但只需很少的额外费用，大型公司的产品将需要更多的初始投资以及大量的持续维护成本。 但是，在这一点上，让我们假设经理已经为大公司（劣质的）软件付费。 她会放弃自己所走的道路，接受到目前为止所投入资金的损失，然后转向更好的软件吗？ 还是她会继续投入时间和金钱来尝试让第一个产品发挥作用？ 承诺升级是决策者倾向于继续致力于错误的决策，即使这样做会导致越来越消极的结果。 一旦我们承诺做出决定，我们可能会发现很难理性地重新评估该决定。 “坚持下去” 似乎比承认（或承认）决策不当要容易。 重要的是要承认，尽管我们尽了最大努力，但并非所有决策都是好决定。 有效的管理者认识到，在错误的道路上取得进展并不是真正的进步，他们愿意重新评估决策并在适当的时候改变方向。

时间限制

管理者经常面临时间限制，这可能使有效的决策成为一项挑战。 当几乎没有时间收集和合理处理信息时，我们就不太可能做出良好的非编程决定。 时间压力可能导致我们依赖启发式方法，而不是进行深度处理。 但是，尽管启发式方法可以节省时间，但它们不一定能带来最佳的解决方案。 最优秀的管理者不断评估与行动过快相关的风险，以及与行动不够快相关的风险。

不确定性

此外，经理经常在不确定的条件下做出决策——在他们真正选择了每种备选方案之前，他们无法知道每种备选方案的结果。 例如，一位经理正试图在两个可能的营销活动中做出选择。 第一种比较保守，但与该组织过去的做法一致。 第二个更现代、更前卫，可能会带来更好的结果。。或者可能是一个惊人的失败。 做出决定的经理最终将不得不选择一个广告系列然后看看会发生什么，却不知道备用广告系列会有什么结果。 这种不确定性可能使一些经理难以做出决定，因为承诺一个选项意味着放弃其他选择。

个人偏见

我们的决策也受到我们自身偏见的限制。 对于我们熟悉或与我们相似的想法、概念、事物和人，我们往往会更自在。 我们往往对不熟悉、新颖和与众不同的东西不太满意。 作为人类，我们最常见的偏见之一是倾向于喜欢我们认为与我们相似的其他人（因为我们喜欢自己）。 ⁷ 尽管这些相似之处是显而易见的（基于种族、性别和年龄等人口特征），但也可能是共同经历（例如上同一所大学）或共同兴趣（例如一起进入读书俱乐部）的结果。 这种 “与我相似” 的偏见和对熟悉者的偏爱可能会给经理带来各种各样的问题：雇用资格较差的申请人是因为他们在某种程度上与经理相似；更多地关注某些员工的意见，忽略或打折其他员工；选择熟悉的技术而不是一个更优越的新供应商，坚持选择比质量更好的供应商更知名的供应商，依此类推。

由于我们大脑的工作方式，克服我们的偏见可能非常困难。 大脑擅长将信息分为几类，一旦类别建立，它不喜欢花精力重新排列。 因此，我们倾向于更多地关注证实我们现有信念的信息，而较少关注与我们的信念相反的信息，这种缺陷被称为确认偏见。 ⁸

实际上，我们不希望挑战我们现有的信念。 这样的挑战感觉就像是一种威胁，它往往会将我们的大脑推向反应系统，使我们无法通过反射系统在逻辑上处理新信息。 如果人们已经对自己的信念充满信心，就很难改变他们对某件事的看法。 因此，举例来说，当经理雇用一位她真正喜欢并确信自己会表现出色的新员工时，她往往会关注优秀绩效的例子，而忽略绩效不佳的例子（或者将这些事件归因于员工无法控制的事情）。 经理也会倾向于信任该员工，因此在不核实这些陈述的真实性或准确性的情况下接受他们对表现不佳的解释。 反之亦然；如果我们不喜欢某人，我们会关注他们的负面因素，而忽略或低估他们的正面因素。 我们不太可能信任他们，也不太可能相信他们所说的话。 这就是为什么政治在两党制中往往变得非常两极分化和对立的原因。 要准确认识我们喜欢的人和我们不喜欢的人可能非常困难。 有效的管理者将尝试从多个角度评估情况，并收集多种意见以抵消决策时的这种偏见。

冲突

最后，由于冲突，有效的决策可能很困难。 大多数人不喜欢冲突，会尽可能避免冲突。 但是，最好的决定可能是会涉及一些冲突的决定。 假设一位经理的下属经常迟到工作，这导致其他人不得不逃避职责，以便为已故员工提供保障。 经理需要与该员工交谈以纠正行为，但该员工不会喜欢这种谈话，可能会做出消极的反应。 他们两个都会感到不舒服。 这种情况很可能涉及冲突，大多数人觉得冲突压力很大。 但是，正确的决定仍然是进行对话，即使（或者尤其是）员工是部门的资产。

附录 2.5 Dante Disparte Dante Disparte 是风险合作社的创始人兼首席执行官，也是《全球风险敏捷性与决策》的合著者。 他认为，不可预见和不可预见的风险正变得越来越频繁和难以预测，同时对更多人的影响也越来越大。 信用（新美国/flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.0））

如果不良行为得不到纠正，这种情况将继续下去，从长远来看，这将在工作场所造成更多问题。 其他员工可能意识到这种行为是允许的，他们也可能开始迟到工作或从事其他负面行为。 最终，一些员工可能会感到非常沮丧，以至于他们会寻找另一个工作场所。 值得注意的是，在这种情况下，最优秀的员工将以最快的速度找到新工作。 管理者必须认识到，尽管冲突可能会让人感到不舒服（尤其是在短期内），但从长远来看，有时候团体、部门或组织必须有效运作。

从流程冲突或关系冲突的角度来考虑冲突也很有帮助。 ⁹ 流程冲突，即关于做某事的最佳方法的冲突，实际上可以导致绩效的提高，因为个人会共同探索各种选择，以找到优越的解决方案。 关系冲突是个人之间的冲突，这种冲突更具个人性，涉及对人的攻击而不是对想法的攻击。 这种冲突通常是有害的，应尽可能平息。 人际关系冲突造成的危害至少部分是因为感到受到人身攻击会导致个人恢复到大脑的反应系统。

有效的管理者在提供反馈时应特别注意关系冲突的可能性，并应将反馈的重点放在行为和活动（事情的完成方式）上，而不是个人身上。 意识到和处理人际关系冲突说明了为什么情商和同理心对组织领导者有益。 这些领导人更有可能关注关系冲突的有害后果。 “管理领导力” 部分展示了一位首席执行官如何鼓励善解人意的合作，以及这种努力如何被证明是有益的。

管理领导

萨蒂亚·纳德拉的微软转型

萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）于2014年成为微软首席执行官时，他启动了该组织文化的重大转变。 他希望它从重视 “万事通” 的文化转变为重视 “学习全部” 的文化。 他不希望员工觉得有必要证明自己是教室里最聪明的人，而是希望他们成为好奇而有效的倾听者、学习者和沟通者。 只有通过彼此之间以及与客户的持续学习和协作，微软才能继续开发和提供优秀的技术解决方案。

纳德拉作为首席执行官的首批任务之一是要求高层管理团队的所有成员阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》一书。 这本书的主要重点是善解人意的沟通，这种方法比微软员工习惯的更友善、更温和。 纳德拉认为，培养同理心可以提高对消费者需求和需求的理解，并增强通过合作开发更好的产品和服务的能力。

纳德拉也接受了多元化和包容性举措，尽管他欣然承认还有更多工作要做。 这在一定程度上延伸了他对同理心的关注。 但是，这也是一项好生意，因为增加视角的多样性有助于推动创新。

这种文化转变反映在微软的新使命宣言中：“赋予地球上每个人和每个组织取得更大成就的能力。” 赋予每个人权力，包括微软自己的员工。 在男性主导的行业中，实现多元化尤其是一项挑战，纳德拉承认自己是基于自己的偏见犯错的。 纳德拉在担任首席执行官初期的一次计算机界女性会议上表示，女性不需要在应得的加薪时要求加薪；他说，这个制度会解决的。 后来他承认自己错了，并利用这个错误作为在这个领域取得更大进步的平台。

由于纳德拉推动的文化变革，微软的高级管理团队会议显然发生了巨大变化。 以前，成员认为需要不断证明他们在团队会议上知道所有正确的答案。 纳德拉建立了不同的规范；他向团队成员征求诚实的意见，并定期给出积极的反馈。 通过将注意力从永远正确转向持续学习的重点，Microsoft的文化变得更具协作性，员工更愿意冒险创造出令人惊奇的东西。 文化转变似乎正在获得回报：微软的产品被描述为 “酷” 和 “令人兴奋”，其云计算平台的表现优于竞争对手，其财务业绩显著改善。 转变组织文化是一项艰巨的任务，但纳德拉对微软的领导清楚地表明，这是一个可以带来回报的决定。

讨论问题

1. 你认为注重学习的文化对微软有意义吗？ 为什么或者为什么不呢？
2. 强调善解人意沟通的文化有哪些优势？ 你能想到什么缺点吗？
3. 首席执行官的工作意味着做出影响整个组织的重大决策，例如决定改变文化。 你觉得你是如何为这份工作做准备的？

资料来源：肯德尔·贝克，“已确认：微软对苹果构成合法威胁”，《喧嚣》，2017年3月16日。 鲍勃·埃文斯，“微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉变革愿景的十个有力例子”，《福布斯》，2017年7月26日。 哈里·麦克拉肯，“萨蒂亚·纳德拉改写了微软的守则”，Fast Company，2017 年 9 月 18 日，https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code。 安妮·帕尔默，“微软在首席执行官萨蒂亚·纳德拉的领导下重生”，《街头》，2017年9月20日。

概念检查

1. 解释确认偏差的概念。
2. 列出并描述有效决策的至少三个障碍。
3. 冲突何时有益，什么时候有害？ 为什么？

参考文献

7。 克里斯托弗·艾伯森、迈克尔·希利和维多利亚·罗梅罗。2000。 组内偏见和自尊心：荟萃分析。 《人格与社会心理学评论》，4：157-173。

8。 伊丽莎白·科尔伯特。2017。 为什么事实不能改变我们的想法。 《纽约客》，2017年2月27日。

9。 凯伦 ·A· 杰恩和伊丽莎白 ·A· 曼尼克斯。2001 年。 冲突的动态本质：群体内部冲突和小组绩效的纵向研究。 《管理学院杂志》，44：238-251。