7.9：组织结构的趋势

8。 哪些趋势正在影响企业的组织方式？

为了提高组织绩效和实现长期目标，一些组织试图重新设计其业务流程或采用开辟各种组织设计选项的新技术，例如虚拟公司和虚拟团队。 在当今组织中有坚实立足点的其他趋势包括外包和管理全球业务。

重组组织结构

所有企业都必须定期重新评估其经商方式。 这包括评估组织结构的有效性。 为了应对未来的艰巨挑战，各公司越来越多地转向重新设计，即对业务结构和流程进行全面重新设计以改善运营。 再工程的更简单定义是 “重新开始”。 实际上，高层管理层会问：“如果我们是一家新公司，我们将如何经营这个地方？” 重新设计的目的是识别并放弃指导当前业务运营的过时规则和基本假设。 每家公司都有许多正式和非正式的规则，这些规则基于对技术、人员和组织目标的假设，这些规则已不再成立。 因此，重新设计的目标是重新设计业务流程，以改善成本控制、产品质量、客户服务和速度。 再设计过程应使组织结构更有效率、更有成效，更适合该行业当前（和未来）的竞争环境。

虚拟公司

当今公司面临的最大挑战之一是适应影响所有行业的技术变革。 各组织正在努力寻找新的组织结构，以帮助他们将信息技术转化为竞争优势。 一种越来越普遍的替代方案是虚拟公司，它是一个由独立公司（供应商、客户，甚至竞争对手）组成的网络，通过信息技术联系起来，共同分享技能、成本和进入彼此市场的机会。 这种网络结构使公司能够迅速团结起来，利用快速变化的机会。 虚拟公司的关键属性是：

• 科技。 信息技术帮助地理位置相距遥远的公司结成联盟并共同合作。
• 机会主义。 与传统的伙伴关系相比，联盟不那么持久，不那么正式，更具机会主义。
• 卓越。 每个合作伙伴都将自己的核心竞争力带入联盟，因此有可能在每个职能领域创建一个质量更高的组织并提高竞争优势。
• 信任。 网络结构使公司更加相互依赖，迫使它们加强与合作伙伴的关系。
• 没有国界。 这种结构扩展了组织的传统界限。

在这个概念最纯粹的形式中，每家与其他公司合作创建虚拟公司的本质都被剥夺了本质。 理想情况下，虚拟公司既没有中心办公室也没有组织结构图，没有层次结构，也没有纵向整合。 它只为联盟贡献其核心能力或关键能力。 它将自己最擅长的领域与其他公司和企业家的核心竞争力混合在一起。 例如，制造商只会制造，同时依靠产品设计公司来决定制造什么，依靠营销公司来销售最终结果。

尽管纯粹是虚拟组织的公司仍然相对稀缺，但许多公司正在接受虚拟结构的几个特征。 思科系统就是一个例子。 思科使用许多制造工厂来生产其产品，但该公司一无所有。 事实上，思科现在依靠合同制造商来满足其所有制造需求。 在所有客户订单中，人手触摸的订单可能不到10％，只有不到一半的订单由思科员工处理。 对于普通客户来说，思科供应商和库存系统的相互依赖性使其看起来像一家庞大、无缝的公司。

虚拟团队

技术还使企业能够创建虚拟工作团队。 在考虑员工加入工作团队时，地理位置不再是限制。 虚拟团队意味着减少差旅时间和成本，减少搬迁费用，以及利用专业人才，无论员工身在何处。

当经理需要为项目配备人员时，他们所要做的就是列出所需技能清单和具备这些技能的员工的总名单。 当知道员工人才库时，经理只需选择最佳的人员组合并创建虚拟团队即可。 虚拟团队面临的特殊挑战包括保持团队成员的专注、积极性和积极沟通，无论他们身处何地。 如果可行，在团队组建的早期阶段至少举行一次面对面的会议将有助于解决这些潜在的问题。

附录 7.11 在当今的高科技世界中，团队可以在任何有互联网接入的地方存在。 随着全球化和外包成为当今企业运营中的常见策略，各种形式和规模的公司都利用虚拟团队来协调世界各地的人员和项目。 与传统团队中的同事不同，虚拟团队成员很少亲自见面，在不同的地点和大陆工作。 虚拟团队为企业、员工和其他成员带来了哪些实际好处？ （来源：thoroughlyReviewed/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic（CC BY 2.

外包

继续影响当今经理的另一个组织趋势是外包。 几十年来，公司将各种职能外包。 例如，记录工时、管理福利和工资率以及发放薪水等薪资职能多年来一直由第三方提供商处理。 但是，如今，外包包括更广泛的业务职能：客户服务、生产、工程、信息技术、销售和营销等。

从历史上看，公司外包有两个主要原因：降低成本和劳动力需求。 通常，为了满足这两项要求，公司将工作外包给国外的公司。 2017年，外包仍然是许多企业运营的关键组成部分，但不仅限于低级工作。 德勤最近的全球外包调查中强调的一些见解证实了这一点。 根据来自 280 家全球组织的调查受访者称，外包之所以继续取得成功，是因为它正在适应不断变化的业务环境。 根据调查，外包在人力资源和信息技术等成熟职能部门继续增长，但它已成功地转移到设施管理、采购和房地产等非传统业务职能。 此外，一些企业将外包视为为其运营注入创新并利用它来保持竞争优势的一种方式，而不仅仅是削减成本的一种方式。 随着公司越来越多地将外包视为一种削减成本的策略，他们将期望更多的供应商提供创新和其他好处。 ¹⁷

在过去的几年中，另一种外包形式变得很普遍，部分原因是经济从2007-2009年的全球衰退中复苏缓慢。 尽管许多美国企业开始逐步增长，但仍犹豫不决地雇用全职员工，一些公司开始向自由职业者提供合同工作，他们被视为没有资格获得公司福利的全职员工。 这种工作方法被称为零工经济，有其优点和缺点。 一些零工喜欢自雇的独立性，而另一些人则承认，他们之所以从事多个小型项目，是因为他们找不到作为公司员工的全职工作。 另一组人是全职员工，但可能会报名参加演出，例如开车去Uber或Lyft以补充收入。 最近的估计表明，在未来几年内，零工经济可能会影响三分之一以上的美国劳动力。 ¹⁸

尽管存在挑战，但外包计划还是可以有效的。 要成功进行外包工作，经理必须做到以下几点：

• 确定特定的业务问题。
• 考虑所有可能的解决方案。
• 确定外包工作是否是解决问题的正确答案。
• 与供应商建立战略外包合作伙伴关系，建立促进无缝协作和沟通的坚实框架。
• 定期与外包合作伙伴接触，在两个实体之间建立信任。
• 在与外包提供商合作时保持灵活性，在必要时满足要求或调整需求，努力建立对双方都有利的长期战略伙伴关系。 ¹⁹

全球兼并的架构设计

最近合并创建了大型公司（如微软和LinkedIn、亚马逊和Whole Foods以及Verizon和Yahoo），这引发了有关公司结构的一些重要问题。 管理者如何指望将这些庞大、复杂的新公司的全球部分组织成一个有凝聚力、成功的整体？ 决策应该集中还是分散？ 公司是否应该围绕地域市场或产品线进行组织？ 管理者如何整合截然不同的企业文化呢？ 如果跨国公司的合并要取得成功，就必须解决这些问题以及更多问题。

除了设计新的组织结构外，合并两家大公司时最困难的挑战之一是统一文化和创建单一企业。 辉瑞与Dramamine和Rogaine的制造商Pharmacia的合并也不例外。 未能有效融合文化可能会对组织效率产生严重影响。

作为大规模合并战略计划的一部分，辉瑞组建了14个小组，负责就财务、人力资源、运营支持、资本改善、仓储、物流、质量控制和信息技术提出建议。 聘请了一名外部顾问来促进这一进程。 这些小组的首要任务之一是处理征服者（辉瑞）与被征服者（Pharmacia）的态度。 公司高管希望确保所有员工都知道他们的想法是有价值的，并且高级管理层正在倾听。

随着越来越多的全球兼并，有时是最不可能的追求者之间的合并，公司必须确保整合计划包括处理文化差异、建立合乎逻辑的领导结构、在各级实施强大的双向沟通渠道的战略组织，并重新定义 “新” 组织的愿景、使命、价值观和文化。 ²⁰

概念检查

1. 技术如何使企业能够组织成虚拟公司？
2. 零工经济会对公司的外包决定产生什么影响？
3. 两家公司合并时必须解决哪些组织问题？