3.3：发展具有卓越道德和问责制的工作场所文化
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- 200740
在本节结束时，您将能够：
- 描述创业文化中的工作场所挑战
- 区分被动和主动的道德管理方法
- 描述卓越道德的组织文化的基础和框架
- 定义道德工作场所的组成部分
成功的企业家明白，2020年的工作场所与20年前的2000年的工作场所大不相同。 正如本节标题所暗示的那样，进步的企业家希望营造一种具有卓越道德的工作场所文化。 但是，这样做意味着要了解不断变化的劳动力，包括人口统计和价值观。 出生于1983年至1995年之间的千禧一代现在在劳动力队伍中的人数超过了婴儿潮一代，到2025年，他们将占全球所有员工的四分之三。 31 有能力雇用和监督千禧一代员工的企业家和管理人员必须适应二十一世纪中叶工作场所的不同期望和要求。 在企业社会责任/伦理方面尤其如此。 根据《纽约时报》最近的一篇文章，对千禧一代来说，最重要的是工作符合他们的价值观。 32
大约60％的千禧一代员工会同意少花15％的钱，只是为了有机会在一家商业价值观与其个人价值观相似的公司工作。 33 事实证明，千禧一代不只是想要一份工作，他们想要一份重要的工作，在这份工作中，他们可以做有意义的工作，取得有价值的结果。 换句话说，他们希望自己所做的工作有意义。 此外，根据职业教练兼顾问玛莎·纽曼（Martha Newman）在《德州律师杂志》上发表的一篇文章，千禧一代员工高度重视促进开放沟通、协作和参与与雇主的短期和长期决策的工作场所政策。 34 纽曼还说，千禧一代期望在工作与生活之间取得一定程度的平衡；职业并不是他们生活中的全部。
对于管理员工的企业家来说，这意味着他们必须进行调整。 例如，业主可以创建一个工作场所，在这种环境中，有一种文化确保人与金钱一样重要，在工作与生活之间取得平衡，灵活的日程安排等方面，出色的工作得到认可和奖励。 有一句格言说：“人们不会辞职，而是辞掉老板。” 如果你不希望员工流失率很高，那就成为千禧一代想要为之工作和与之共事的那种老板。
创业文化
成功创业公司的一个相当普遍的特征是具有超凡魅力、有动力、具有竞争心态的创始人。 毕竟，要克服初创企业领导者所面临的不可避免的失望，需要厚厚的皮肤和强大的自我。 但是，公司往往会发现，在成长过程中，需要不同的领导精神。 如果企业家从一开始就接受人文主义的领导风格，他们还能成功吗？还是这必然会削弱最初已经很低的成功几率？ 这是许多公司都在努力解决的棘手问题。 敬业的员工可能会被要求苛刻的领导者推迟，他们即使在取得成功后也很少回馈忠诚的员工。 新员工可能会认为工作环境不如他们预期的那么舒适，然后干脆离开。
有道德的企业家应该问的一个问题是：我的员工觉得自己可以畅所欲言吗？ 实际上，根据SHRM（人力资源管理协会）的说法，在许多公司中，人力资源部门往往发现很难让员工完成员工工作场所氛围（满意度）调查。 35 员工通常认为，如果管理层真的想知道谁说了什么，他们很容易做到，尽管调查应该是匿名的。 道德与不道德的创业管理之间的区别在于他们是否想找出答案。 无论是涉及小型、中型还是大型公司，管理层都应鼓励员工大声疾呼，无论是作为匿名举报人还是亲自向上司讲话。 缺乏这种鼓励往往会使不道德的商业行为蓬勃发展，如富国银行的案例所示。
尽管没有任何一组特征可以确定理想的创业领导者，但要求苛刻、有动力的天性是一个相当普遍的特征。 以这些企业家简介为例：首先是沃尔特·迪斯尼的简介，然后是展示沃达丰凯莉·莱尔德对比观点的视频。
看完视频后，考虑一下这个思想实验：假设像沃尔特·迪斯尼或史蒂夫·乔布斯这样具有超凡魅力但教条主义的创业领袖的崇拜被凯莉·莱尔德声称的沃达丰对员工赋权的承诺所取代？ 这会改变初创企业的文化吗？ 如果可以的话，你相信这种变化会变得更好还是更糟？
这些观察结果确定了创业文化的独特之处。 这是个性和管理风格的结合，通常认同于那些自己罢工、使初创企业焕发活力、在工作中塑造其最初的商业惯例和文化的商业领袖。 如果企业取得成功，创始人的原则和理念就会体现在公司的传说中，因此，在他或她离职很久之后，继任的领导者就会发现自己被公司成立初期所体现的管理理念所束缚。 36 当你寻求正确的领导风格以在创业计划中实施时，首先要确切地询问如果你不是老板，你更愿意为哪种领导者工作。 你提供的答案很可能是你培养自己的领导个性时可以遵循的最佳模式。
一家初创公司的第一批员工在公司 tip 起脚尖进入新的创业领域时意识到了危在旦夕。 创始人可能是老板，但与他或她有关的人感觉到一种协作精神，这种精神将他们与创始人以及彼此直接联系在一起。 从第一天起或之后不久就在公司工作的人之间可以有真正的兄弟情谊。 创业企业的创始成员通常也愿意承受初创公司带来的压力和严酷考验，以换取该公司的所有权，从而使他们能够从公司后来的发展和成功中获得丰厚的利润。
但是，新员工可能不会认同这种心态。 他们可能只是在成长中的企业中寻找一个稳定的职位，而不是有机会进入风险初创公司的底层。 他们不一定能够容忍企业早期所特有的苛刻工作时间、混乱和粗暴的性格。 创业创始人能否塑造公司的文化，使其能够容纳正在寻找支持工作与生活平衡的企业文化的有才华的员工？
还要考虑企业家的道德实践和员工的道德期望。 假设初创公司结构中的显著特征之一是对客户或客户的尊重。 企业家通常承诺始终以最高的敬意对待客户，永远不要对他们撒谎，并为他们提供良好的服务。 此外，假设这位企业家从一开始就成功地向所有员工灌输了同样的精神。 尊重客户旨在成为企业的显著特征；即使这给公司造成了金钱损失，这位企业家既不会欺骗客户，也不会歪曲公司的服务。 最后，假设这种精神在公司仍处于创业模式时就已经融入了公司的文化中。
现在假设公司成功了。 对于企业家来说，这可能预示着最艰难的时刻。 成长往往伴随着成功，而成长除其他外意味着更多的员工。 并非所有这些新员工都会对客户承担同等程度的责任。 他们不一定会着手欺骗客户，但他们可能缺乏创始人对给予客户最光荣待遇的热情。 企业家如何确保最初的承诺延续到第二代领导层？ 他或她不能简单地命令它发生，人性通常不会那么容易做出反应。 因此，企业家必须尽最大努力确保将他们的客户服务版本（优先考虑对客户的尊重）传递给新员工。 它可能在任职时间最长的员工中根深蒂固，但必须对其进行培养，使其对新员工具有同样的意义。
作为领导者，你需要进行计划和跟进，以确保你的组织遵循你所坚持的价值观和道德原则。 这个规划过程不仅仅是采取一些简单的行动，例如雇用合适的人、提供后果或设定预期。 它不仅仅是传达一些细微之处和鼓励一些声音片段，例如建立信任和以毫不妥协的诚信开展工作。 它需要的不仅仅是应用一些流行的概念和口号，例如企业社会责任、有意识的资本主义或仆人领导。 它还需要的不仅仅是有效传达一些成功标准和期望。
有一些有效的技术可以支持将道德原则注入员工的日常工作生活。 道德价值观有时被称为锚定策略，可以通过实施员工培训和奖励/表彰计划成为商业文化的一部分。 人力资源管理协会（SHRM）网站为企业家和管理人员提供了一个工具包，提供了有关注入和锚定策略的有用想法。
查看工具包以了解和发展组织文化，了解更多信息。
尽管使用流行的管理方法可以成功，但它们可能不足以阻止不道德的行为。 相反，你需要一个计划来培育和发展一种文化，在这种文化中，诚实、正义、责任和同情心等伦理素质和能力得到发展和内化为道德指南针。 它还要求将这些素质和能力融入组织结构，习惯性地坚持下去，并融入组织的日常运营中。
主动式与被动式方法
创造一个合乎道德的工作场所环境既有被动的，也有主动的。 被动方面使企业家能够识别和解决鲁莽行为、不负责任的行为和道德偏差。 但是，有时候，可能采取严厉的被动方法可能不是解决道德偏离的最佳方法。
相比之下，积极发展道德工作场所的方法力求通过建立和培育道德、责任和合规的文化，防止鲁莽行为、不负责任的行为和道德偏差。 它还要求你建立一个道德的工作环境，使组织的每个成员都能主动制定、内部化和运用道德指南针。 这种方法可以将诸如真实、公平、信任、诚信、承诺、创新和卓越等流行但往往是沉默或模糊的概念付诸实践，从而获得持续的竞争优势。
建立具有道德责任感的组织的基础和框架
企业家必须为发展以道德和责任为基础的组织奠定基础。 基础基石使企业家能够系统地为社会增加最大价值，并负责任地这样做。 此外，对于改造业务或接管新企业的企业家来说，建立道德行为基础既不应干扰正常的业务运营，也不应增加大量开销，因为主要概念已融入组织的结构。
为了建立组织的道德基础和管理框架，企业家需要将三种基本的道德素质——信任、公平和卓越——纳入组织的核心价值观（见表\(\PageIndex{1}\)）。 其他道德素质取决于企业的具体目标，可能包括责任、承诺、同情心等。 企业家应将这些素质融入组织治理和日常运营的各个方面，并跟踪这些价值观，以确保这些价值观被纳入规划，并得到所有业务部门的满足和执行。 37 、 38 、 39 这三个核心素质的应用和实施将开始塑造框架，为道德和责任奠定基础。
该表\(\PageIndex{1}\)说明了为基于伦理的行为、原则和有效协作奠定基础的方法
| 卓越 |
|
| 公平 |
|
| 信任 |
|
其次，组织应考虑要优先考虑哪些道德原则。 伦理原则的例子可能包括：
- 服务与社会进步
- 卓越的协作
- 性别平等
- 消除偏见
一旦建立了具有道德和高绩效的组织的框架和基础，就可以根据需要轻松整合其他素质和原则，以进一步加强该框架，使组织脱颖而出，并发展持续的竞争优势。 它还使领导层能够将组织治理的其他方面与道德和责任相统一。 比如，如果领导层想利用多样性的力量来发展持续的竞争优势，他们就会采用性别平等原则、消除偏见和人性统一原则。 如果领导层想要发展和利用团队合作和协作作为战略竞争优势，他们将整合行为和原则，以实现卓越的协作和团结协作。
道德和责任的框架和基础将使企业家能够始终如一地管理在日常运营的各个方面取得成功所需的素质和原则。 这些方面包括研发、工程、制造、销售、营销、规划、决策、问题解决、冲突管理以及组织治理的其他方面。 为了证明这在实践中意味着什么，每个职能领域的领导层可以充当榜样，提高认识，鼓励个人内化道德推理，提出诸如 “我的决定是对还是错（好还是坏）？” 之类的问题 “我是在处理事实信息还是猜想？” “我的行为会有什么后果？” “我的决定公平公平吗？” “我给了个人应得的款项吗？” “我想这样对待吗？” “这个行动能帮助我为集体取得最佳结果吗？” 这种思维方式、推理路线以及个人和组织伦理之间的一致性往往缺乏，这会导致道德偏差。 40 、 41 、 42 、 43 、 44 、 45 建立此处概述的基础可以实现该组织的每个成员都要做出合理的道德判断，发展伦理能力，并将道德指南针内在化。 它还使员工能够与公司更宏伟的目标、愿景、使命和价值观保持一致，然后将其转化为行动。
制定更宏伟的目标
一旦企业家设计并配置了组织，以负责任的方式发展持续的竞争优势，他/她就需要为组织制定更高的愿景或更宏伟的目标。 这个更宏伟的目标与使命或愿景不同（尽管它们可能重叠）。 它不是出于经济动机，不是以产品/服务为中心，也不是股东驱动的。 相反，更宏伟的目标定义并突显了企业长期存在和成功的理由；它为决策、解决问题和解决冲突提供了指导和指导；它为个人提供追求卓越的动力和对社会的紧迫感改变；它使个人能够成为更大事业的一部分。 例如，将正确的宏伟目标纳入组织的运营本可以防止用铅基涂料制成的玩具的制造或密歇根州弗林特的供水中毒。 更宏伟的目的提供了一种机制，可以帮助个人根据更有意义和更稳定的目标来调整他们的日常活动。 46
培养卓越协作文化
建立道德行为框架和基础为组织开辟了有效和有意义的团队合作和协作。 许多现有的协作方法虽然展示了成功和好处，但有时也不足以解决复杂的群体互动，包括不信任、竞争、政治和意识形态分歧。 成功的协作文化应该说服个人找到最佳创意，利用多样性，开发新的解决方案，获得全心全意的支持，培养变革的拥护者，营造安全的环境，并鼓励人们表达所有想法。
鼓励协作的有效流程需要时间才能建立；但是，这是值得的，因为它将提供完成任务和超越预期所需的灵感和动力。 该组织还应为合作不力承担后果，这可能体现在八卦、背刺、以自我为中心的行为以及偏见或偏见上。 此类后果可能包括缓刑计划和一对一会议，以确定根本原因并确定前进步骤。
创造力也是团队以不同方式思考的关键。 工作场所必须有自由才能让创造力蓬勃发展。 在培养创造力文化时，企业家应考虑以下问题和挑战：
- 我们如何创造创造力和创新的文化？
- 我们如何鼓励组织成员合作并利用彼此的创造力？
- 我们如何奖励和表彰人们的创造力？
人力资源开发
人力资源开发计划使公司能够持续增长其智力资源，使个人能够发展道德能力，增强个人创造力和组织创新，为其领导渠道提供源源不断的有能力的人力资源，并使公司将利用和收集这些人力资源，以负责任的方式推动社会发展。 这是通过提供新的员工评估流程来实现的，在该流程中，组织的每个成员都有所需的机会，并期望他们与上级合作制定和管理他们的终身发展计划（LDP）。 自民党至少应该：
- 包括短期和长期的职业目标和目的
- 帮助识别、持续发展和利用个人优势
- 使个人能够识别并可衡量地缩小在交付成果、行为和专业改进方面的差距
- 阐明主要交付成果和成功指标
总而言之，通过提高绩效、缩小评估差距以及使个人与更宏伟的宗旨、愿景、使命、目标、需求和宗旨保持一致，LDP成为帮助个人取得卓越成就的主要工具。
增强协作和创造力
企业家受托负责员工的成长和发展。 不应以任何形式阻止、拖延或边缘化这种增长和发展。 相反，企业家需要学习如何利用可用资源来系统地培训、培养和培养源源不断的负责任的人，他们能够在公司内部成长并发展公司。 列出企业家可以用来实现以下主要目标的三种策略：
- 培养最优秀、最聪明、最有创造力、最有动力、对错有强烈意识的人
- 培养具有强烈主人翁意识、责任感和承诺的人，以实现和保持竞争优势
- 利用这些知识力量和组织内部的协同作用，为所有利益相关者创造最大的价值和财富。
培养道德和负责任的领导力/管理能力
重要研究表明，组织的文化主要由其领导力价值观塑造——领导者如何建立信任纽带、如何激励员工、负责任的决策和行动，以及他们如何授权、下放和监督任务。 一群教授和企业家最近发表的《哈佛商业评论》文章综合了包括埃德加·谢因、沙洛姆·施瓦茨、海尔特·霍夫斯泰德和其他著名学者在内的专家关于该主题的研究。 47 文章指出，企业领导者的特质定义了该组织的文化。 企业文化本质上被定义为组织内部的社会秩序，它有助于塑造态度和行为，描述鼓励和/或不鼓励哪种类型的行为。
虽然公司可以雇用具有这些素质的人员，但组织应该制定计划，系统地培训和培养负责任的领导者。 至少，这应该包括发展和管理领导管道，培养伦理和智力能力，以及使领导者能够制定和内化道德指南针的奖励和后果。
企业家不能只说话，还要走路
作为领导者和企业家，你需要对道德和责任有很好的理解，并能够运用企业社会责任等概念的主要原则。 为了建立和维持信任，重要的是这些概念的开头和结尾不能仅仅是空洞的言语和手势。 相反，企业家需要举例说明和模仿这些概念，并通过有意义、一致和及时的行动来应用它们。 总而言之，企业家需要实现他们希望在他人身上看到的价值观。 他们需要成为信任、尊重、责任、承诺和其他关键品质的体现。 这些核心价值观需要融入组织的结构。
企业家被置于权力和责任的地位。 他们需要利用自己的地位、权力、社会地位以及可支配的巨大金融和知识资源的协同作用，以有意义的方式推动和动摇世界。 例如，想象一下利用苹果、谷歌、微软、亚马逊和Facebook等公司的资源来解决教育、贫困、饥饿和其他长期问题等复杂而困难的全球问题，这些公司的总价值估计接近2.2万亿美元。
发展内部/外部组织协调和凝聚力
合乎道德的组织成功的关键在于个人、团体和整个企业之间的一致性和凝聚力。 这种协调始于制定更宏伟的目标，使企业家和组织能够为其运营所在的社会服务、增加价值和推进其发展。 它确保公司内部的个人和单位了解公司更宏伟的宗旨、使命、愿景以及目标和宗旨，并为每个成员或组织提供服务和适应更宏伟的宗旨、使命和愿景的机会。 通过要求个人凭自己的能力取得卓越成就，而不是相互竞争，这一点得到了进一步加强。 它对人们如何对待和相互打交道以取得成果设定了明确的期望。 它涉及企业价值观与所拥护的价值观的一致性，以及领导层言论与行为之间的一致性。 将这些和其他调整相结合，可以使个人和团体保持正轨，有效地实现公司的目标。
联合利华通过 “沙克蒂项目” “改善生计”
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，员工 “需要了解组织的使命并相信它”，他的想法为现代商业公司运作的思想奠定了基础。 组织如何确保这一承诺？ 通过满足工人的价值观。 48 总部设在鹿特丹和伦敦的荷英跨国公司联合利华开展的一项计划说明了德鲁克所描述的那种以价值为导向的企业努力。 Project Shakti是联合利华在印度的一项企业社会责任计划，旨在将企业社会责任与当地女性的财务机会联系起来。 49 它被认为是微型创业的典型例子，它扩大了可持续性的概念，不仅包括环境问题，还包括欠发达地区的经济机会和金融网络。
联合利华认为，目标是让沙克蒂农村妇女能够以微型企业家的身份为自己和家人赚钱。 联合利华在印度的子公司Hindustan Lever已开始为印度各地小城镇和村庄的数千名女性提供培训计划，以帮助她们了解如何作为公司产品的分销商经营自己的小型独资企业。 在农村销售经理团队的支持下，无法自给自足的女性现在通过学习供应链的运作方式、Hindustan Lever生产什么产品以及如何分销这些产品而获得权力。 销售经理还以咨询身份行事，帮助女性掌握业务基础知识、资金管理、谈判和相关技能，帮助女性有效经营企业。
沙克蒂项目已经招募了超过10万名农村参与者，其中包括约7.5万名女性。 该项目以深刻的方式改变了他们的生活，而不仅仅是因为他们赚取了收入。 现在，女性在赋权意识的基础上提高了自尊心，她们终于感到自己在印度社会中占有一席之地。 根据联合利华可持续生活计划，Project Shakti是公司解决女性社会问题的最佳和最可持续的方式之一。 它使联合利华能够以对社会负责的方式开展业务，帮助女性自助，同时扩大其产品的覆盖范围。
- 你相信联合利华赞助Shakti计划是为了帮助女性、增加自身利润还是两者兼而有之？ 解释你的答案。
- 该计划如何成为企业和个人可持续发展的典范？
培养创造力和创新文化
下一个基石是培养创造力和创新文化。 这意味着要超越精选个人或业务部门的创造力火花，而是要培养一种文化，在这种文化中，组织中的每个成员都不断创新，组织具有创新精神。 这也意味着为个人提供全职参与、创造和贡献成员的手段和机会。 使之成为可能的原因来自于先前的构建模块。 创新需要良好的领导和管理；有意义而有效的团队合作和协作流程；学习和改进的文化；鼓励、认可、补偿和跟踪创新的持续且可衡量的流程；以及全公司对培训和发展的关注创造力。 50
培养交付负责任结果的文化
可衡量的结果构成了道德和责任框架的最后组成部分。 这包括开发系统和指标，以证明您的企业如何达到道德标准，并在为社会增加价值的同时逐步改进。 虽然选择哪些指标的细节由企业家自行决定，但这个基石从业务卓越的十个维度来定义成功，如图 3.7 所示。
图\(\PageIndex{1}\)：为寻求创造卓越文化的企业家提供易于理解的指南。 专注于这十个维度可以帮助企业实现卓越，公司可以从中获得多重好处。 公司努力实现卓越的原因包括加强公司价值观与利益相关者价值观之间的一致性，平衡目标与成功衡量标准，明确战略重点与运营问题，选择公司内部需要改进的领域，并从关注日常活动和流程转向注重结果。 公司追求卓越的内部和外部成果，这两者都很重要。 因此，无论是审查财务和运营等内部方面，还是外部方面（例如产品质量和客户服务），这十个领域中的每一个都是公司卓越的要素。
创造一个合乎道德和负责任的工作环境
安全、健康、高效的工作场所是一种环境，在这种环境中，个人具有高度的信任和信心，即如果他们尽力而为，他们将看到许多成果，并获得许多东西以换取他们的辛勤工作。 这个概念类似于雇主与雇员的合同。 该合同包括以下员工期望：
- 他们作为人受到应有的尊重、尊严和礼貌对待。
- 他们获得了必要的支持、平等的机会和资源，使他们脱颖而出。
- 他们以公平和公平的方式得到了他们应得的和应得的。
- 为他们提供了一个安全、可靠和无偏见的工作环境。
- 他们不会受到推动、施加压力，也不会被指望采取不负责任的行为。
这种工作环境使个人能够不断成长和发展，充分发挥潜力，然后利用这种潜力为自己的生活、职业和社会增加价值。 在这种环境中，个人不怕说出自己的想法；他们可以放心地讨论问题和疑虑，可以随意质疑和拒绝错误之处。
偏见
偏见通常被认为是仅基于个人在特定群体中的成员资格而对个人的一种消极态度和/或感觉。 对不熟悉的文化群体成员的偏见很常见。 在就业方面，它可能是不公平歧视的根本原因。 51. 发展安全和健康的工作环境的一个关键因素是努力成为一个没有偏见的地方。 在这种环境中，每个人都受到应有的尊重和尊严，在组织内外都有平等的成长、发展和进步机会。 例如，重要的是要看个人所做工作的优点或价值以及这些成果的实现方式。 根据种族、性别、年龄、国籍和其他差异化因素区别对待他人是不道德的。 为了培养信任和尊重，每个人都需要获得同样的机会。
竞争与合作
有效管理员工队伍包括评估员工绩效的系统方法。 经理/企业家必须决定如何在公司内部做到这一点。 强制排名系统是一种对员工绩效进行评分具有竞争力的系统，它可以使员工相互竞争，而不是营造协作的工作环境。 一些雇主改用了不需要强制排名的系统，并试图淡化评估的竞争性质，而是专注于个人的持续改进。 在这个问题上存在合理的意见分歧。 根据会计和咨询公司德勤在《华尔街日报》上发表的一篇文章，52 位高管对这种做法是否有效存在分歧。 通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇是它的支持者，而其他人则认为它适得其反。 已停止该流程的公司包括微软和通用电气。
在卓越的协作环境中，鼓励个人以不受约束和尊重的方式表达自己的想法和观点，在这种环境中，每个想法的优点与其他想法的优点进行权衡。 在这种环境下，个人不会因为富有创造力、承担精心策划和合理的风险或挑战管理层或领导力而受到谴责。
匿名举报人热线
现在，大多数大公司都有匿名热线，员工可以拨打这些热线举报违反道德的行为。 还有哪些其他具体和可行的方法可以营造一个安全的环境，让组织中的每个成员都能质疑权威、指出错误并停止不道德的决策/行动？
在竞争激烈的环境或组织创造的文化中可能出现问题的一个例子是通用汽车的点火开关失灵丑闻。 根据 Valdes-Depena 和 Yellin 的说法，53 GM 在 2001 年就知道了这个问题。 但是，该公司花了十二年多的时间，造成100多人死亡，3000万辆汽车被召回，才最终承认存在问题。 2014 年，通用汽车承认，教师点火开关可能导致车辆在行驶时发动机关闭，从而导致事故、重伤或死亡。 54 如果通用汽车建立了一个有效的协作环境，那么来自领导、管理、销售、营销、工程、制造和人力资源的个人以及主要利益相关者可能已经合作并避免了点火开关问题。
多样性
企业家需要欣赏、尊重并学会有效利用每个人带来的独特而多样的品质。 这些素质可以用来创新、做出更好的决策、解决复杂的问题/冲突、将组织团结一致地推向单一方向，或者在需要时快速改变方向。 如果使用得当，这些差异使企业家能够通过考虑不同的想法、想法和观点来做出更好、更明智的决策，从而获得持续的竞争优势。
就法律概念而言，多样性涉及与生俱来的特征，例如个人的性别、肤色、种族、国籍、宗教和年龄。 它还可能包括教育背景、文化背景、社会经济背景，甚至可能包括政治派别。 但是，伦理概念方面的多样性而不是纯粹的法律概念还涉及许多不太明显的特征，例如行为、思维过程、理解、态度、气质和学习方式的多样性。 结合起来，这些差异可以为企业组织带来好处，并使整个员工队伍获得高水平的绩效。
多元化可能是一项实际的法律要求，具体取决于企业家从事的业务类型。 例如，如果你计划从事任何政府承包工作，无论是地方、州还是联邦，你的企业很可能必须达到多元化标准。 许多私营公司在供应链合同中也有与供应商多元化计划相关的多元化条款。
建立多元化
对于以下每一项内容，请举两个例子，说明企业家为实现既定目标可以采取的具体行动或活动。
- 介绍多元化的概念，强调多元化工作环境的意义、价值和好处。
- 为个人设定明确的期望，即重视多样性、多样性中统一的概念，并展示他人如何利用多样性的力量进行创新。
- 树立榜样，树立榜样，树立良好的道德行为，以增强多样性，例如消除各种偏见，并期望他人对你做同样的事情。
- 确保在设计招聘流程时考虑到多元化，包括职位描述、招聘、面试问题和其他相关步骤。
- 提供培训，教育人们了解偏见的概念、偏见的不同形式和偏见的消极方面。
- 为培养道德能力提供机会，例如成为诚实、可信和公正的个人。
- 为组织中的偏见行为提供一致、有意义、实质性和及时的后果。
性别平等
作为一名企业家，你需要认识到男女平等原则对发展持续竞争优势的重要性、价值和影响。 然后，你需要将这个原则纳入你的组织结构。 除了做正确的事情之外，这一原则之所以如此重要，原因之一是地球上将近一半的人口是女性（传统上在商业世界中一直被边缘化）。 55 、 5 6 如果你忽略了这个事实，你也有可能忽略一半可以帮助你脱颖而出并获得持续竞争优势的人才。 反过来，这将导致信任和信心的丧失。 第二个也是更重要的原因是，任何偏离这一原则的行为都违背了道德和责任的整个概念。 此外，这一原则将帮助您的组织吸引最优秀和最聪明的员工。
性别平等的原则并不否认男女之间的差异。 这一原则主要要求我们为每个社会成员提供公平和平等的成长、发展和进步的机会。 它还承认妇女在历史上一直被边缘化或被排斥在商业世界之外。 这种说法在今天成立，甚至适用于世界上最发达的国家（例如，西方社会的男女薪酬差距）。 因此，需要向女性提供与男性相同的教育、奖励、表彰和晋升机会。
信任与道德责任
最后，安全环境的发展还涉及这样一种环境，在这种环境中，个人能够建立牢不可破的信任纽带，他们觉得自己不必经常注意自己的背部，个人可以自由指出不当行为而不受谴责，个人会感受到这种环境他们将得到他们应得或应得的东西。 发展安全工作环境的这一方面涉及确保个人感到自己受到了公平和公平的待遇，并确保他们对发展道德和道德工作环境的需求得到满足。
谢伦·沃特金斯和安然
安然是美国历史上最臭名昭著的公司欺诈例子之一。 摧毁该公司的丑闻导致大约600亿美元的股东价值损失。 该公司高管谢伦·沃特金斯发现了欺诈行为，并首先去找她的老板兼导师、创始人兼董事长肯·莱（Ken Lay）举报了涉嫌的会计和财务违规行为。 她不止一次被忽视，最终将她的故事带到了媒体上。 因为她没有直接去美国证券交易委员会，所以沃特金斯没有得到举报人保护。 （直到安然丑闻发生后，《萨班斯-奥克斯利法案》才获得通过。 事实上，正是沃特金斯的情况和安然的不当行为帮助说服国会通过了该法律。 57)
沃特金斯现在是关于道德和员工责任的受人尊敬的全国演讲者，他谈到了员工应如何处理此类情况。 她在全国品格与领导力研讨会（旨在向年轻男女灌输领导力和道德素质的研讨会）的演讲中说：“当你面对真正重要的事情时，如果你保持沉默，你就走错了道路... 必要时可以与人群对抗。”
沃特金斯公开谈论成为一名诚实员工的风险，员工在评估自己对公司、公众和自己的欠款时应考虑这一点。 “我再也不会在美国企业找到工作了。 当你对权力说实话但没有被听见的那一刻，你的职业生涯就再也不会一样了。”
安然的企业领导人通过指责他人和让员工自生自灭来应对迫在眉睫的危机。 根据沃特金斯的说法，“在我发现这个欺诈行为后的两周内，[安然总裁] 杰夫·斯基林就辞职了。 我们确实觉得自己在战舰上，但事情进展不顺利，船长刚把直升机带回家。 2001 年的秋天是我一生中最惨淡的时刻，因为我认为安全的一切都不再安全。”
- 沃特金斯是否对安然、其股东或投资公众负有道德责任，让她怀疑上市？ 解释你的答案。
- 要求举报员工付出多大的代价是公平的？
理想情况下，企业家最好表现出良好的道德行为，期望他们的员工也这样做，并帮助组织成员制定道德指南针。 但是，同样重要的是，企业主必须采取行动，建立正确的制衡，以核实组织的员工是否遵守了其道德行为政策和原则。
组织应建立监督合规性的系统。 此外，你应该建立领导管道，确保只有在个人表现出良好的道德行为的情况下才会被安排在管道中，并与每位业务部门经理合作确保这种情况发生。 个人评估应明确评估道德行为，为良好的道德行为提供奖励、表彰和晋升，为不符合公司标准的行为提供后果和培训/解决方案。 你应该为缺乏可接受的行为提供有意义、实质性和及时的后果，例如在确定高管不会负责任地执政时将其从领导渠道中撤职。
重要的是，不应恐吓该组织的成员毫无疑问地盲目关注或接受现有的监测系统。 企业家需要营造一个他们期望、支持和鼓励组织中的每个成员都具有好奇心、富有创造力、质疑权威并在所有问题上寻找潜在真相的环境。 必须指出的是，质疑权威并不意味着任何事情都会发生；它只是意味着员工应该自己思考。 应鼓励问责制；这既是道德问题，也是法律问题。
《哈佛商业评论》上的一篇文章提出了一个适合企业家的问责制的例子。 58 健全的问责方法需要一个多步骤的过程，包括建立期望值、确保员工有能力做到这一点、衡量结果、反馈以及不道德行为的后果。 除了道德方针外，请记住，还有联邦法律规定了问责制。 其中最著名的是《萨班斯-奥克斯利法案》，59 在本章其他地方以及本文的其他章节中进行了讨论。 《萨班斯-奥克斯利法案》也被称为《公司和审计问责、责任和透明度法案》，要求上市公司建立强调透明度和问责制的内部控制体系。
如果你犯了错误
如果你或你的组织犯了错误或失误，你必须决定如何解决。 总的来说，你面临着现在付款或一百倍之后付款的选择。 仔细观察我们这个时代最大、最昂贵、最具破坏性的公司倒闭就会发现，这些失败导致了生命、财产损失和/或巨大的环境灾难。 在大多数情况下，这些企业的失败是由领导层的一个或多个道德偏离造成的。 为了解决这些问题，企业家首先需要承担责任，接受自己的失败，承认自己何时犯了错误。 如果他们希望利益相关者接受并相信他们的悔恨，这种承认必须是真诚、透明、及时、真实和真实的。 一旦迈出了第一步，他们需要立即采取措施，主动解决他们造成的问题。 许多领导者或企业家已经艰难地学会了他们需要从一开始就对利益相关者保持开放和透明的态度。 如果不迅速承认错误，可能会而且已经导致在暴露时付出非常沉重的代价。 企业家需要采取的行动包括：
- 向所有利益相关者承认他们的错误、失败和缺点
- 有效地向主要利益相关者传达问题的性质
- 告知利益相关者问题的影响、副作用和原因
- 立即采取必要措施解决问题并止血
- 进行全面和公正的根本原因分析，以确定根本原因
- 解决最初导致问题的任何人员和系统性漏洞
- 采取措施防止同样的错误重演
总而言之，最好的方法是承认自己的错误和缺点，付出代价，修复和根除问题，系统地防止同样的错误重演。 公司错误和缺点的几个例子是泰诺中毒和在塔吉特被盗的客户账户，这些错误和缺点在演变为严重问题之前迅速得到解决。 未正确处理并导致数十亿美元问题的几个例子是通用汽车的点火开关故障、大众汽车的排放控制欺诈和富国银行的账户欺诈。
走道德高路
除了发光的承诺报告、精彩的网站或企业责任行为准则中的几句毫无意义的话之外，企业家还需要遵守法治、法律精神，在任何时候和任何情况下都做正确的事。 为了实现这一目标，企业家需要制定道德指南针并将其内化，以防止他们不顾后果做错误和不道德的事情。
强生公司（J&J）是商学院案例研究的一个典型的做正确事例子。 1982 年，强生发现有人篡改了他们的泰诺胶囊，并在其中加入了氰化钾。 60 为了解决这个问题，保护他们的品牌名称，防止负面报道，强生将所有泰诺产品从货架上撤下。