6.5: قيادة الآخرين وتوجيههم وتحفيزهم

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192598

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

كيف تؤثر أساليب القيادة على ثقافة الشركة؟

القيادة، الوظيفة الإدارية الرئيسية الثالثة، هي عملية توجيه وتحفيز الآخرين نحو تحقيق الأهداف التنظيمية. يمكن للقائد أن يكون أي شخص في المنظمة، بغض النظر عن المنصب، قادرًا على التأثير على الآخرين للعمل أو المتابعة، غالبًا باختياره الخاص. يتم تعيين المديرين كقادة وفقًا للهيكل التنظيمي ولكن قد يحتاجون إلى استخدام العواقب السلبية أو الإكراه لتحقيق التغيير. في الهيكل التنظيمي، يستخدم كبار المديرين مهارات القيادة لتحديد ومشاركة واكتساب الدعم لتوجيه الشركة واستراتيجيتها - المهمة والرؤية والقيم، كما يفعل جيف بيزوس في Amazon. تستخدم الإدارة الوسطى والإشرافية مهارات القيادة في عملية توجيه الموظفين على أساس يومي حيث يقوم الموظفون بتنفيذ الخطط والعمل ضمن الهيكل الذي أنشأته الإدارة. كما أظهر جاك ويلش القيادة رفيعة المستوى التي أظهرها بيزوس أثناء قيادته لشركة جنرال إلكتريك وأدت إلى العديد من الدراسات حول منهجه في القيادة. ومع ذلك، تحتاج المنظمات إلى قيادة فعالة قوية على جميع المستويات من أجل تحقيق الأهداف والحفاظ على قدرتها التنافسية.

لكي يكونوا قادة فعالين، يجب أن يكون المديرون قادرين على التأثير على سلوكيات الآخرين. هذه القدرة على التأثير على الآخرين للتصرف بطريقة معينة تسمى القوة. حدد الباحثون خمسة مصادر أو قواعد أساسية للقوة:

القوة الشرعية، المستمدة من وضع الفرد في المنظمة
قوة المكافأة، المستمدة من سيطرة الفرد على المكافآت
القوة القسرية، المستمدة من قدرة الفرد على تهديد النتائج السلبية
قوة الخبراء، المستمدة من المعرفة الواسعة للفرد في مجال واحد أو أكثر
القوة المرجعية، المستمدة من الكاريزما الشخصية للفرد والاحترام و/أو الإعجاب الذي يلهمه الفرد

يستخدم العديد من القادة مزيجًا من كل مصادر القوة هذه للتأثير على الأفراد نحو تحقيق الهدف. عندما كان الرئيس التنفيذي لشركة Procter & Gamble، حصل A. G. Lafley على سلطته الشرعية من منصبه. جاءت قوة مكافأته من إحياء الشركة وجعل الأسهم أكثر قيمة. كما أن الزيادات والمكافآت للمديرين الذين حققوا أهدافهم كانت شكلاً آخر من أشكال قوة المكافأة. لم يكن لافلي أيضًا مترددًا في استخدام قوته القسرية. لقد ألغى آلاف الوظائف، وباع العلامات التجارية ذات الأداء الضعيف، وقتل خطوط الإنتاج الضعيفة. مع ما يقرب من 40 عامًا من الخدمة للشركة، كانت Lafley تتمتع بسلطة فريدة عندما يتعلق الأمر بمنتجات P&G وأسواقها وابتكاراتها وعملائها. تضاعفت مبيعات الشركة خلال السنوات التسع التي قضاها كرئيس تنفيذي، وزادت محفظة العلامات التجارية من 10 إلى 23. كان قائدًا لشراء Clairol و Wella AG و IAMS، بالإضافة إلى الاندماج بمليارات الدولارات مع جيليت. نتيجة لذلك، كان لدى Lafley قدر كبير من القوة المرجعية. تحظى Lafley أيضًا بالاحترام على نطاق واسع، ليس فقط من قبل الأشخاص في P&G، ولكن من قبل مجتمع الأعمال العام أيضًا. قالت آن جيلين ليفيفر، المديرة الإدارية في ليمان براذرز: «لافلي قائد محبوب. توجيهاته بسيطة للغاية. فهو يضع استراتيجية يفهمها الجميع، وهي أصعب مما يُنسب إليه الفضل». ¹¹

أنماط القيادة

يميل الأفراد في المناصب القيادية إلى الثبات نسبيًا في الطريقة التي يحاولون بها التأثير على سلوك الآخرين، مما يعني أن كل فرد لديه ميل للتفاعل مع الأشخاص والمواقف بطريقة معينة. يشار إلى هذا النمط من السلوك بأسلوب القيادة. كما يوضح الجدول 6.4، يمكن وضع أنماط القيادة على سلسلة متصلة تشمل ثلاثة أنماط متميزة: الاستبدادية والتشاركية والحرة.

القادة الأوتوقراطيون هم قادة توجيهيون، مما يسمح بمدخلات قليلة جدًا من المرؤوسين. يفضل هؤلاء القادة اتخاذ القرارات وحل المشكلات بأنفسهم ويتوقعون من المرؤوسين تنفيذ الحلول وفقًا لتعليمات محددة ومفصلة للغاية. في أسلوب القيادة هذا، تتدفق المعلومات عادةً في اتجاه واحد، من المدير إلى المرؤوس. الجيش، بحكم الضرورة، هو نظام استبدادي بشكل عام. عندما يتعامل القادة الأوتوقراطيون مع الموظفين بنزاهة واحترام، يمكن اعتبارهم مطلعين وحاسمين. ولكن غالبًا ما يُنظر إلى المستبدين على أنهم ضيقون الأفق وثقلون في عدم رغبتهم في مشاركة السلطة والمعلومات وصنع القرار في المنظمة. الاتجاه السائد في المنظمات اليوم بعيد عن الأسلوب التوجيهي والسيطرة للزعيم الأوتوقراطي.

تظهر صورة شيريل ساندبرج.

الشكل 6.4 احتلت شيريل ساندبرج، مديرة العمليات في فيسبوك، المرتبة الأخيرة بالقرب من قمة قائمة فوربس لأقوى النساء في العالم. بصفته الرئيس التنفيذي للعمليات في Facebook منذ عام 2008، ساعد Sandberg في زيادة الإيرادات بشكل كبير على الشبكة الاجتماعية. أسست ساندبرج أيضًا منظمة Lean In، وهي منظمة غير ربحية سميت باسم كتابها الأكثر مبيعًا، لدعم تمكين المرأة. ما هي مصادر القوة الأساسية لشيريل ساندبرج؟ (المصدر: JD Lasica/Flickr/Attraction 2.0 Generic (CC BY 2.0))

بدلاً من ذلك، تبحث الشركات الأمريكية أكثر فأكثر عن القادة المشاركين، أي القادة الذين يشاركون صنع القرار مع أعضاء المجموعة ويشجعون مناقشة القضايا والبدائل. يستخدم القادة المشاركون أسلوبًا ديمقراطيًا وتوافقيًا واستشاريًا. إحدى المديرات التنفيذيات المعروفة بأسلوبها القيادي التشاركي هي ميج ويتمان، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة Hewlett Packard. عندما عملت ويتمان في eBay، بدأ فريق في العملية التي تتخذ من ألمانيا مقرًا لها حملة ترويجية «البحث عن الكنز»، وإطلاق صفحات التسجيل، والأدلة، وساعة العد التنازلي لكل ساعة. المشكلة هي أن الإطلاق انتهك عمليات تطوير مشاريع الشركات الراسخة في eBay. عندما بدأ البحث عن الكنز، قام 10 ملايين متسابق بتسجيل الدخول، مما أدى إلى تعطل الخوادم المحلية. وبدلاً من إغلاق المشروع، سمح نائب الرئيس المسؤول عن العملية الألمانية بإصلاح العرض الترويجي والتحليق تحت رادار المقر الرئيسي للشركة. ظهرت ابتكارات ناجحة، مثل ميزة Easy Lister وعمليات التسجيل المنفصلة للبائعين من القطاع الخاص والشركات. عندما شاركت نائبة الرئيس هذه التجربة مع ميج ويتمان، عززت فكرة النماذج الأولية السريعة في جميع أنحاء المنظمة، والتي «تكسر القواعد لإنجاز شيء ما»، وصاغت مثل هذا السلوك للمؤسسة بأكملها. ¹²

أنماط القيادة للمديرين

مقدار السلطة التي يمتلكها القائد
أسلوب استبدادي	أسلوب تشاركي (ديمقراطي، توافقي، استشاري)	أسلوب فري رين (لايسز-فير)
يتخذ المدير معظم القرارات ويتصرف بطريقة موثوقة. عادة ما يكون المدير غير مهتم بمواقف المرؤوسين تجاه القرارات. ينصب التركيز على إنجاز المهمة. يتم استخدام النهج في الغالب من قبل الضباط العسكريين وبعض المشرفين على خطوط الإنتاج.	يشارك المدير عملية صنع القرار مع أعضاء المجموعة ويشجع العمل الجماعي. يشجع المدير مناقشة القضايا والبدائل. يهتم المدير بأفكار ومواقف المرؤوسين. يقوم المدير بتدريب المرؤوسين ويساعد في تنسيق الجهود. تم العثور على النهج في العديد من المنظمات الناجحة.	يقوم المدير تقريبًا بتسليم كل السلطة والتحكم إلى المجموعة. يتم تقديم مهمة لأعضاء المجموعة ومنحهم الحرية لإنجازها. يعمل النهج بشكل جيد مع الموظفين ذوي الدوافع العالية وذوي الخبرة والمتعلمين. تم العثور على النهج في شركات التكنولوجيا الفائقة والمختبرات والكليات.
مقدار السلطة التي يحتفظ بها أعضاء المجموعة

الجدول 6.4

الأخلاق في الممارسة

سكوت ستيفينسون: تحقيق التوازن بين ازدواجية الأخلاق

سواء كان ذلك بسبب قيام بيرني مادوف بالاحتيال على المستثمرين، أو اضطرار Wells Fargo إلى الرد على إنشاء حسابات مزيفة بأسماء عملاء حقيقيين، أو فرض Mylan N.V. زيادات كبيرة في الأسعار على EpiPen المنقذة للحياة، يبدو أنه لا يوجد أبدًا نقص في القضايا الأخلاقية التي تشكل جانبًا مهمًا من جوانب الأعمال. كما هو موضح في هذه الأمثلة، تتخلل القرارات غير الأخلاقية أجزاء مختلفة من الأعمال وتحدث لأسباب مختلفة.

في حالة بيرني مادوف، كان جشع شخص واحد يستخدم مخطط بونزي للاحتيال على آلاف العملاء. في حالة Wells Fargo، كان الجناة هم المديرون الذين مارسوا ضغوطًا مفرطة على العمال للوفاء بحصص الحساب الجديدة. تضمنت حالة Mylan الارتفاع الكبير في سعر EpiPen في فترة زمنية قصيرة والتقارير التي تفيد بأن الرئيس التنفيذي هيذر بريش والمديرين التنفيذيين الآخرين تلقوا تعويضات زادت بأكثر من 700 بالمائة خلال نفس الإطار الزمني. إضافة إلى قضية ميلان كانت حقيقة أن بريش هي ابنة عضو مجلس الشيوخ عن ولاية فرجينيا الغربية جوزيف مانشين، وقبل تعيينها رئيسًا تنفيذيًا في ميلان، شغلت بريش منصب كبير جماعات الضغط في ميلان وساعدت في صياغة تعديلات الرسوم العامة لتعاطي الأدوية وقانون وصول المدارس إلى الإيبينيفرين في حالات الطوارئ.

أين تكمن مسؤولية إدارة السلوك الأخلاقي في المنظمات؟ الجواب هو أن كل شخص في المنظمة مسؤول عن التصرف بطريقة أخلاقية. ومع ذلك، فإن المسؤولية الأساسية تقع على عاتق الرئيس التنفيذي وكذلك على عاتق المدير المالي، الذي يتحمل مسؤولية الإشراف على الامتثال المالي للقوانين واللوائح. علق سكوت ستيفنسون، الرئيس التنفيذي لشركة Verisk Analytics، مؤخرًا على كيفية مقاربته لازدواج ما يسميه النهج «الفضفاض» للقيادة حيث يوفر لموظفيه السلطة التقديرية والمسؤولية لاتخاذ قرارات حاسمة في حالات الأزمات التي قد تنطوي على الأخلاقيات. هذا هو الجزء الفضفاض. يعمل أيضًا على التواصل وبناء الثقة في موظفيه حتى يثق في أنهم سيتصرفون بمسؤولية ويتخذون القرارات الصحيحة في حالات الأزمات. هذا هو الجزء الضيق من ازدواجية قيادته.

أسئلة التفكير النقدي

هل تعتقد أن شركة Verisk Analytics، وهي شركة تقنية تحتاج إلى اختراقات في مجال الابتكار، تستفيد من نهج ستيفنسون «الفضفاض»؟ ماذا لو كان ستيفسون قائدًا استبداديًا؟ اشرح المنطق الخاص بك.
ما نوع القائد التشاركي (الموصوف أدناه) الذي يبدو عليه ستيفنسون؟ اشرح اختيارك.

المصادر: سكوت ستيفنسون، «ازدواجية القيادة المتوازنة»، فوربس، https://www.forbes.com، 29 نوفمبر 2017؛ مات إيغان، «ويلز فارجو تكشف ما يصل إلى 1.4 مليون حساب مزيف آخر»، CNN Money، money.cnn.com، 31 أغسطس 2017؛ جيسي هيتز، «فضيحة EpiPen and the مفهوم مؤسسة واشنطن،» ذا هيل، http://thehill.com، 1 سبتمبر 2016؛ «أفضل 10 فضائح أخلاقية في العقد»، صحيفة وول ستريت جورنال، https://www.wsj.com، 9 أغسطس 2010.

للقيادة التشاركية ثلاثة أنواع: ديمقراطية وتوافقية واستشارية. يطلب القادة الديمقراطيون مدخلات من جميع أعضاء المجموعة ثم يسمحون لأعضاء المجموعة باتخاذ القرار النهائي من خلال عملية التصويت. يعمل هذا النهج بشكل جيد مع المهنيين المدربين تدريباً عالياً. قد يستخدم رئيس عيادة الأطباء النهج الديمقراطي. يشجع القادة التوافقيون النقاش حول القضايا ثم يطلبون موافقة جميع الأطراف المعنية على القرار النهائي. هذا هو النمط العام الذي يستخدمه وسطاء العمل. يتشاور القادة الاستشاريون مع المرؤوسين قبل اتخاذ القرار ولكنهم يحتفظون بسلطة اتخاذ القرار النهائية. تم استخدام هذه التقنية لزيادة إنتاجية عمال خط التجميع بشكل كبير.

أما أسلوب القيادة الثالث، الذي يقع في الطرف المقابل من السلسلة من النمط الأوتوقراطي، فهو القيادة الحرة أو عدم التدخل (التي تعني الفرنسية «اتركها وشأنها»). يقوم المديرون الذين يستخدمون هذا الأسلوب بتسليم كل السلطة والتحكم إلى المرؤوسين. يتم تكليف الموظفين بمهمة ثم يتم منحهم الحرية لمعرفة أفضل طريقة لإنجازها. لا يتدخل المدير إلا إذا طُلب منه ذلك. بموجب هذا النهج، يتمتع المرؤوسون بحرية غير محدودة طالما أنهم لا ينتهكون سياسات الشركة الحالية. كما يستخدم هذا النهج أحيانًا مع المهنيين المدربين تدريباً عالياً كما هو الحال في مختبر الأبحاث.

على الرغم من أن المرء قد يفترض في البداية أن المرؤوسين يفضلون أسلوب القيادة الحرة، إلا أن هذا النهج يمكن أن يكون له العديد من العيوب. إذا كانت القيادة الحرة مصحوبة بتوقعات غير واضحة ونقص في التعليقات من المدير، فقد تكون التجربة محبطة للموظف. قد ينظر الموظفون إلى المدير على أنه غير مشارك وغير مبال بما يحدث أو غير راغب أو غير قادر على توفير الهيكل والمعلومات والخبرة اللازمة.

لا يوجد أسلوب قيادة فعال طوال الوقت. يدرك القادة الفعالون نمو الموظفين ويستخدمون القيادة الظرفية، ويختارون أسلوب القيادة الذي يتناسب مع مستويات النضج والكفاءة لأولئك الذين يكملون المهام. قد يستجيب الموظفون المعينون حديثًا جيدًا للقيادة الموثوقة حتى يفهموا متطلبات الوظيفة ويظهرون القدرة على التعامل مع القرارات الروتينية. ولكن بمجرد التأسيس، قد يبدأ هؤلاء الموظفون أنفسهم في الشعور بالتقليل من القيمة ويحققون أداءً أفضل في ظل أسلوب القيادة التشاركي أو الحر. يؤدي استخدام القيادة الظرفية إلى تمكين الموظفين كما هو موضح لاحقًا.

تمكين الموظف

يستخدم القادة المشاركون والحريرون أسلوبًا يسمى التمكين لمشاركة سلطة صنع القرار مع المرؤوسين. التمكين يعني منح الموظفين مزيدًا من الاستقلالية والسلطة التقديرية لاتخاذ قراراتهم الخاصة، بالإضافة إلى التحكم في الموارد اللازمة لتنفيذ تلك القرارات. عندما يتم تقاسم سلطة اتخاذ القرار على جميع مستويات المنظمة، يشعر الموظفون بإحساس أكبر بالملكية والمسؤولية عن النتائج التنظيمية.

استخدام الإدارة لتمكين الموظفين آخذ في الارتفاع. يأتي هذا المستوى المتزايد من المشاركة من إدراك أن الأشخاص على جميع المستويات في المؤسسة يمتلكون معرفة ومهارات وقدرات فريدة يمكن أن تكون ذات قيمة كبيرة للشركة. على سبيل المثال، عندما ضرب إعصار كاترينا ساحل الخليج، تم قطع خمسة أميال من خطوط السكك الحديدية من فوق جسر يربط نيو أورلينز بسليدل، لويزيانا. بدون المسارات التي سقطت في بحيرة بونتشارترين، لم تتمكن سكة حديد نورفولك الجنوبية من نقل المنتجات بين السواحل الشرقية والغربية. ولكن قبل أن تضرب العاصفة، سافر جيف مكراكين، كبير المهندسين في الشركة، إلى برمنغهام بمعدات يعتقد أنه قد يحتاجها ثم إلى سليدل مع 100 موظف. بعد التشاور مع العشرات من مهندسي الشركة وثلاث شركات جسور، قرر McCracken محاولة إنقاذ أميال من المسار من البحيرة. (كان بناء مسارات جديدة سيستغرق عدة أسابيع على الأقل.) وللقيام بذلك، جمع 365 مهندسًا ومشغلاً للآلات وعاملًا آخرين، اصطفوا ثماني رافعات ضخمة، وقاموا على مدار عدة ساعات برفع خمسة أميال من المسارات الغارقة في قطعة واحدة خارج البحيرة وتثبيتها مرة أخرى على الجسر. ¹³ من خلال منح الموظفين الاستقلالية لاتخاذ القرارات والوصول إلى الموارد المطلوبة، تمكنت Norfolk Southern من تجنب الانقطاعات الخطيرة في خدماتها على الصعيد الوطني.

تظهر صورة بيتر دراكر.

المعرض 6.5 كان قائد الفكر الإداري بيتر دراكر (1909—2005) مؤلفًا لأكثر من ثلاثين كتابًا، تمت ترجمتها إلى العديد من اللغات تقريبًا. لاحظ معظم علماء الإدارة أنه على الرغم من ارتباطه ارتباطًا وثيقًا بمدرسة العلاقات الإنسانية للإدارة - جنبًا إلى جنب مع دوغلاس ماكجريجور ووارن بينيس، على سبيل المثال - كان قائد الفكر دراكر الأكثر إعجابًا هو فريدريك وينسلو تايلور، والد الإدارة «العلمية». هل يجب أن تهيمن «مدرسة» واحدة للإدارة على التفكير، أم ينبغي النظر في جميع المناهج؟ (مصدر الصورة: إيزاكماو\ فليكر/إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

ثقافة الشركات

عادة ما يشير أسلوب القيادة للمديرين في المؤسسة إلى الفلسفة أو القيم الأساسية للمنظمة. مجموعة المواقف والقيم ومعايير السلوك التي تميز منظمة عن أخرى تسمى ثقافة الشركة. تتطور ثقافة الشركة بمرور الوقت وتستند إلى التاريخ المتراكم للمنظمة، بما في ذلك رؤية المؤسسين. كما أنها تتأثر بأسلوب القيادة المهيمن داخل المنظمة. تظهر الأدلة على ثقافة الشركة في أبطالها (على سبيل المثال، الراحل آندي غروف من Intel ¹⁴، والأساطير (قصص عن الشركة تنتقل من موظف إلى آخر)، والرموز (مثل Nike swoosh)، والاحتفالات. يتم أحيانًا تجاهل الثقافة في Google، المتمثلة في العمل الجماعي وتعزيز الابتكار، بينما يتم استغلال امتيازات موظفيها. لكن كلاهما مهم لثقافة الشركة. منذ عام 2007، كانت Google على رأس قائمة Fortune لـ «أفضل 100 شركة للعمل بها» أو بالقرب منها، وهي قائمة سنوية تستند إلى نتائج استبيان الموظفين التي تم جدولتها من قبل شركة مستقلة: Great Place to Work®. ¹⁵ «لم ننس أبدًا منذ أيام بدء التشغيل أن الأشياء العظيمة تحدث بشكل متكرر في إطار الثقافة والبيئة المناسبة»، قال متحدث باسم الشركة ردًا على تولي الشركة لأول مرة المركز الأول. ¹⁶

قد تكون الثقافة غير ملموسة، ولكن لها تأثير هائل على معنويات الموظفين ونجاح الشركة. تتعامل Google مع المعنويات تحليليًا. عندما وجدت أن الأمهات يغادرن الشركة بمعدلات أعلى من مجموعات الموظفين الأخرى، قامت الشركة بتحسين سياسات الإجازة الوالدية. وكانت النتيجة انخفاض بنسبة 50 في المائة في تناقص الأمهات العاملات. إن النهج التحليلي جنبًا إلى جنب مع أنشطة بناء الثقافة مثل قاعات المدينة التي يقودها الموظفون السود والحلفاء، ودعم الموظفين المتحولين جنسيًا، وورش العمل غير الواعية هي السبب في أن الموظفين يقولون إن Google مكان عمل آمن وشامل. ¹⁷ من الواضح أن قادة Google يدركون أن الثقافة أمر بالغ الأهمية لنجاح الشركة بشكل عام.

فحص المفهوم

كيف يؤثر القادة على سلوك الآخرين؟
كيف يمكن للمديرين تمكين الموظفين؟
ما هي ثقافة الشركات؟