Skip to main content
Global

12.6: نظريات التنوع الرئيسية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193023

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. ما هي النظريات الرئيسية التي تساعد المديرين على فهم فوائد وتحديات إدارة القوى العاملة المتنوعة؟

    تركز العديد من النظريات ذات الصلة بإدارة القوى العاملة المتنوعة على ردود فعل الفرد (مثل تصنيف وتقييم خصائص الآخرين) للأشخاص المختلفين عن الفرد. تحاول وجهات النظر المتنافسة شرح كيف أن التنوع ضار أو مفيد للنتائج التنظيمية.

    • تشير فرضية التنوع المعرفي إلى أن وجهات النظر المتعددة الناشئة عن الاختلافات الثقافية بين أعضاء المجموعة أو المنظمة تؤدي إلى حل المشكلات الإبداعية والابتكار.
    • يرى نموذج التشابه والجاذبية ونظرية الهوية الاجتماعية أن تفضيلات الأفراد للتفاعل مع الآخرين مثلهم يمكن أن تؤدي إلى التنوع الذي له تأثير سلبي على النتائج الجماعية والتنظيمية.
    • يشرح نموذج قمع التبرير الظروف التي يتصرف فيها الأفراد بناءً على تحيزاتهم.

    فرضية التنوع المعرفي

    تظهر بعض الأبحاث أن التنوع ليس له علاقة بأداء المجموعة، ويظهر البعض أن هناك علاقة. من بين الأبحاث الأخيرة، يُظهر البعض علاقة سلبية (التنوع الأكبر يعني أداء المجموعة الضعيف، والتنوع الأقل يعني أداء المجموعة الأفضل) والبعض الآخر يظهر علاقة إيجابية.

    قد تكون هذه النتائج المختلفة بسبب الاختلاف في كيفية تأثير التنوع على أعضاء المجموعة. يشير التنوع المعرفي إلى الاختلافات بين أعضاء الفريق في الخصائص مثل الخبرة والتجارب ووجهات النظر. 130 يؤكد العديد من الباحثين أن خصائص التنوع المادي مثل العرق أو العمر أو الجنس (المعروف أيضًا باسم التنوع البيولوجي الديموغرافي) تؤثر بشكل إيجابي على الأداء لأن أعضاء الفريق يساهمون بسمات معرفية فريدة بناءً على تجاربهم النابعة من خلفيتهم الديموغرافية. 131

    هناك بحث يدعم العلاقة بين أداء المجموعة والتنوع المرتبط بالمهام كما ينعكس في الخصائص التي لا يمكن اكتشافها بسهولة مثل القدرة أو الخبرة المهنية أو التعليم. ومع ذلك، فإن العلاقة بين التنوع البيولوجي والديموغرافي وأداء المجموعة قد أسفرت عن نتائج مختلطة. 132 على سبيل المثال، درس واتسون وزملاؤه مقارنة أداء المجموعة بين المجموعات المتجانسة ثقافيًا والمجموعات غير المتجانسة ثقافيًا. تم تعيين حالات عمل للمجموعات لتحليلها، وتم قياس أداء المجموعة بمرور الوقت استنادًا إلى أربعة عوامل: نطاق وجهات النظر التي تم إنشاؤها، وعدد المشكلات المحددة في الحالة، وعدد البدائل المنتجة، وجودة الحل. كما تم حساب الأداء العام كمتوسط لجميع العوامل. تم قياس العوامل على أربع فترات: الفاصل الزمني 1 (في 5 أسابيع)، والفاصل 2 (في 9 أسابيع)، والفاصل 3 (في 13 أسبوعًا)، والفاصل 4 (في 17 أسبوعًا).

    بالنسبة للفترتين 1 و 2، كان الأداء العام للمجموعات المتجانسة أعلى من المجموعات غير المتجانسة. ومع ذلك، من خلال الفواصل الزمنية 3 و 4، لم تكن هناك اختلافات كبيرة في الأداء العام بين المجموعات، ولكن المجموعة غير المتجانسة تفوقت على المجموعة المتجانسة في توليد نطاق أكبر من وجهات النظر وإنتاج عدد أكبر من البدائل.

    يشير هذا البحث إلى أنه على الرغم من أن المجموعات المتجانسة قد تتفوق في البداية على المجموعات المتنوعة ثقافيًا، إلا أنه بمرور الوقت تستفيد المجموعات المتنوعة من مجموعة واسعة من الأفكار للاختيار من بينها عند حل المشكلة. استنادًا إلى فرضية التنوع المعرفي، تنبع هذه الفوائد من وجهات النظر المتعددة الناتجة عن التنوع الثقافي لأعضاء المجموعة. من ناحية أخرى، يستغرق الأمر وقتًا حتى يعمل أعضاء المجموعات المتنوعة معًا بشكل فعال بسبب عدم معرفتهم ببعضهم البعض، وهو ما يفسر سبب تفوق المجموعات المتجانسة على المجموعات غير المتجانسة في المراحل الأولى من عمل المجموعة. (يرتبط هذا بنموذج جاذبية التشابه، الذي تمت مناقشته في القسم التالي.) أظهرت دراسات أخرى أن المجموعات المتنوعة عرقيًا تتعاون بشكل أفضل من المجموعات المتجانسة في المهام التي تتطلب صنع القرار وتكون أكثر إبداعًا وابتكارًا. بينما قد تكون المجموعات المتجانسة أكثر كفاءة، فإن المجموعات غير المتجانسة تضحي بالكفاءة من أجل الفعالية في مجالات أخرى.

    نموذج التشابه والجذب

    تشرح فرضية التنوع المعرفي كيف يفيد التنوع النتائج التنظيمية. يشرح نموذج جاذبية التشابه كيف يمكن للتنوع أن يكون له نتائج سلبية للمؤسسة.

    أظهرت بعض الأبحاث أن الأعضاء الذين ينتمون إلى وحدات عمل متنوعة قد يصبحون أقل ارتباطًا، ويتغيبون عن العمل كثيرًا، ويكونون أكثر عرضة للاستقالة. 133 هناك أيضًا أدلة على أن التنوع قد يؤدي إلى الصراع وارتفاع معدل دوران الموظفين. تعد نظرية التشابه والجاذبية إحدى النظريات التأسيسية التي تحاول تفسير سبب حدوث ذلك؛ فهي تفترض أن الأفراد ينجذبون إلى الآخرين الذين يتشاركون معهم تشابه المواقف. 134

    المواقف والمعتقدات هي سوابق شائعة للجاذبية الشخصية. ومع ذلك، يمكن أن تكون السمات الأخرى مثل العرق والعمر والجنس والحالة الاجتماعية والاقتصادية بمثابة إشارات للكشف عن سمات عميقة المستوى عن أنفسنا. على سبيل المثال، أظهرت العديد من الدراسات التي تبحث في سلوكيات الباحثين عن عمل أن الأفراد ينجذبون أكثر إلى الشركات التي تتضمن أدبيات التوظيف الخاصة بها بيانات وصور تعكس مجموعة الهوية الخاصة بهم. أظهرت إحدى الدراسات أن الشركات التي يُنظر إليها على أنها تقدر التنوع بناءً على أدبيات التوظيف الخاصة بها هي أكثر جاذبية للأقليات العرقية والنساء مقارنة بالبيض. 135 أظهرت دراسة أخرى أنه عندما تستخدم المنظمات مواد التوظيف التي تستهدف الأقليات الجنسية، فإن جاذبية المشاركين في الدراسة تضعف بين المغايرين جنسياً. 136 حتى المرشحون المحتملون للوظائف المولودون في الخارج ينجذبون أكثر إلى المنظمات التي تصور الموظفين الدوليين في إعلانات الوظائف الخاصة بهم. 137

    نظرية الإدراك الاجتماعي

    النظرية المعرفية الاجتماعية هي نظرية أخرى تسعى إلى شرح كيف يمكن أن يؤدي التنوع إلى نتائج سلبية في مجموعة أو منظمة. تقترح النظرية المعرفية الاجتماعية أن الناس يستخدمون التصنيف لتبسيط كميات كبيرة من المعلومات والتعامل معها. تسمح لنا هذه الفئات بتقسيم البيانات بسرعة وسهولة، وغالبًا ما يتم تصنيف الأشخاص حسب خصائصهم المرئية، مثل العرق والجنس والعمر. وبالتالي، عندما يرى شخص ما شخصًا من عرق معين، تحدث المعالجة التلقائية ويتم تنشيط المعتقدات حول هذا العرق المحدد. حتى عندما لا يكون الشخص مرئيًا، يمكن أن يخضع لهذا التصنيف التلقائي. على سبيل المثال، عند فرز السير الذاتية، قد ينخرط مدير التوظيف في التصنيف حسب الجنس لأن اسم الشخص يوفر معلومات حول جنس الشخص أو التصنيف العرقي لأن اسم الشخص يوفر معلومات حول عرقه. 138- ترتبط القوالب النمطية بهذا التصنيف، وتشير إلى التعميم المفرط لخصائص المجموعات الكبيرة. القوالب النمطية هي أساس التحيز والتمييز. في السياق المتعلق بالوظيفة، غالبًا ما يكون استخدام التصنيف والقوالب النمطية في صنع القرار الوظيفي غير قانوني. وسواء كان هذا النهج غير قانوني أم لا، فإنه لا يتوافق مع نهج تقييم التنوع.

    نظرية الهوية الاجتماعية

    نظرية الهوية الاجتماعية هي تفسير آخر لماذا قد يكون للتنوع نتيجة سلبية. تشير نظرية الهوية الاجتماعية إلى أنه عندما نتواصل لأول مرة مع الآخرين، فإننا نصنفهم على أنهم ينتمون إلى مجموعة داخلية (أي نفس المجموعة مثلنا) أو مجموعة خارجية (لا تنتمي إلى مجموعتنا). 139 نميل إلى رؤية أعضاء مجموعتنا كأعضاء غير متجانسين ولكن خارج المجموعة على أنهم متجانسون. أي أننا ننظر إلى الأعضاء خارج المجموعة على أنهم يتمتعون بمواقف وسلوكيات وخصائص متشابهة (أي الصور النمطية المناسبة).

    يفترض الباحثون أن هذا المنظور قد يحدث بسبب اتساع التفاعلات التي نجريها مع أشخاص من مجموعتنا بدلاً من المجموعات الخارجية. غالبًا ما تكون هناك محاباة قوية داخل المجموعة، وأحيانًا انتقاص من الأعضاء خارج المجموعة. ومع ذلك، في بعض الحالات، لا يفضل أعضاء مجموعة الأقليات أعضاء مجموعتهم الخاصة. 140- وقد يحدث هذا بسبب التعرض المستمر لمعتقدات منتشرة حول الصفات الإيجابية للبيض أو الرجال والمعتقدات السلبية الشائعة عن بعض الأقليات والنساء. عند حدوث المحسوبية داخل المجموعة، سيتم تعيين أعضاء مجموعة الأغلبية وترقيتهم ومكافأتهم على حساب أعضاء مجموعة الأقليات، وغالبًا ما يتم ذلك في انتهاك للقوانين المختلفة.

    نظرية المخطط

    تشرح نظرية المخطط كيف يقوم الأفراد بتشفير المعلومات عن الآخرين بناءً على خصائصهم الديموغرافية. 141 يتم تخزين وحدات المعلومات والمعرفة التي يختبرها الأفراد على أنها تحتوي على أنماط وعلاقات متبادلة، وبالتالي إنشاء مخططات يمكن استخدامها لتقييم الذات أو الآخرين. نتيجة للمعرفة أو المعتقدات المتصورة مسبقًا المجسدة في مثل هذه المخططات، يقوم الأفراد بتصنيف الأشخاص والأحداث والأشياء. ثم يستخدمون هذه الفئات لتقييم الأشخاص الذين تمت مواجهتهم حديثًا واتخاذ قرارات بشأن تفاعلهم معهم.

    استنادًا إلى نظرية المخطط، يقوم الموظفون بتطوير مخططات حول زملاء العمل بناءً على العرق والجنس وسمات التنوع الأخرى. كما أنها تشكل مخططات حول السياسات التنظيمية والقيادة ومناخات العمل. يمكن أن تكون المخططات التي تم تشكيلها إيجابية أو سلبية وستؤثر على مواقف وسلوكيات الموظفين تجاه بعضهم البعض.

    نموذج قمع التبرير

    يشرح نموذج قمع التبرير الظروف التي قد يتصرف فيها الأشخاص المتحيزون بناءً على تحيزاتهم. تتميز العملية التي يتعرض بها الأشخاص لتحيزهم بأنها عملية «من خطوتين» يتم فيها تحيز الأشخاص ضد مجموعة أو فرد معين ولكنهم يواجهون مشاعر متضاربة فيما يتعلق بهذا التحيز ويتم تحفيزهم لقمع تحيزهم بدلاً من التصرف بناءً عليه. 142 تشير نظرية التحيز إلى أن جميع الناس لديهم تحيزات من نوع ما، وأنهم يتعلمون تحيزاتهم منذ سن مبكرة، وأنهم يجدون صعوبة في الابتعاد عنها مع تقدمهم في السن. غالبًا ما يتم تعزيز الأحكام المسبقة من قبل الآخرين الحميمين، ويستخدم الأفراد أساليب مختلفة لتبرير تلك التحيزات.

    سيحاول معظم الناس قمع أي مظاهر خارجية لتحيزاتهم. يمكن أن يأتي هذا القمع من عوامل داخلية مثل التعاطف أو التعاطف أو المعتقدات الشخصية فيما يتعلق بالمعاملة المناسبة للآخرين. يمكن أن يأتي القمع أيضًا من الضغوط المجتمعية؛ لم تعد العروض العلنية للتحيز مقبولة اجتماعيًا، وفي بعض الحالات تكون غير قانونية.

    ولكن في بعض الأحيان، سيبحث الأفراد المتحيزون عن أسباب لتبرير التصرف بناءً على معتقداتهم المتحيزة. أظهرت الأبحاث أن الناس أكثر عرضة للتصرف بطرق متحيزة عندما يكونون متعبين جسديًا أو عاطفيًا، أو عندما يمكنهم القيام بذلك والبقاء مجهولين، أو عندما تكون الأعراف الاجتماعية ضعيفة بما يكفي بحيث لا يتم استقبال سلوكهم المتحيز بشكل سلبي.

    فحص المفاهيم

    1. ما هي النظريات التي يمكن أن تساعد المديرين على فهم التنوع؟

    المراجع

    130. ميلر، سي سي، بورك، إل إم، وغليك، دبليو إتش 1998. التنوع المعرفي بين المديرين التنفيذيين رفيعي المستوى: الآثار المترتبة على عمليات اتخاذ القرار الاستراتيجي. مجلة الإدارة الاستراتيجية، 19:39-58.

    131. هورويتز، إس كيه، وهورويتز، آي بي (2007). آثار تنوع الفريق على نتائج الفريق: مراجعة تحليلية تلوية لديموغرافيا الفريق. مجلة الإدارة، 33 (6): 987-1015.

    132. واتسون، W.E.، كومار، ك.، وميكلسن، L.K. (1993). تأثير التنوع الثقافي على عملية التفاعل والأداء: مقارنة مجموعات العمل المتجانسة والمتنوعة. مجلة أكاديمية الإدارة، 36 (3): 590-602.

    133. تسوي، إيه إس، إيغان، تي دي، وأورايلي، سي إيه 1992. الاختلاف: الديموغرافيا العلائقية والتعلق التنظيمي. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 37:549-579.

    134. بيرن، د. (1971). نموذج الجذب. نيويورك: الصحافة الأكاديمية.

    135. بيركنز، لوس أنجلوس، توماس، ك. م، وتايلور، جي إيه 2000. الإعلان والتوظيف: التسويق للأقليات. علم النفس والتسويق، 17:235-255؛ توماس، كيه إم، آند وايز، بي جي 1999. الجاذبية التنظيمية والاختلافات الفردية: هل ينجذب المتقدمون المتنوعون إلى عوامل مختلفة؟ مجلة الأعمال وعلم النفس، 13:375-390.

    136. لامبرت، جيه آر (2015). تأثير بيانات التوظيف الصديقة للمثليين والتوظيف وفقًا للإجراءات القانونية الواجبة على جاذبية الشركة كصاحب عمل. المساواة والتنوع والشمول: مجلة دولية، 34، 510-526.

    137. لامبرت، جيه آر، باسيل، دي إيه، بيل، إم بي، وماركوارت، دي جيه (2017). القدوم إلى أمريكا: تأشيرات العمل والتنوع الدولي والجاذبية التنظيمية بين المهاجرين الآسيويين ذوي المهارات العالية. المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية، 0، 1-27.

    138. برتراند وماريان وسندهيل موليناثان. «هل إميلي وجريج أكثر قابلية للتوظيف من لاكيشا وجمال؟ تجربة ميدانية حول التمييز في سوق العمل». المجلة الاقتصادية الأمريكية 94، رقم 4 (2004): 991-1013.

    139. تاجيل، مواليد 1974. الهوية الاجتماعية والسلوك بين المجموعات. معلومات العلوم الاجتماعية، 15:1010-118؛ تافل إتش، تيرنر جي سي (1985). نظرية الهوية الاجتماعية للسلوك بين المجموعات. في «إس وورشيل» و «دبليو جي أوستن» (محرران)، «علم نفس العلاقات بين المجموعات» (الطبعة الثانية، الصفحات 7-24). شيكاغو: نيلسون هول.

    140. غولدبرغ، كارين ب. «الديموغرافيا العلائقية وجاذبية التشابه في تقييمات المقابلات وقرارات العروض اللاحقة: هل نفتقد شيئًا؟». إدارة المجموعة والتنظيم 30، رقم 6 (2005): 597-624.

    141. فيسك إس تي، تايلور إس إي (1991). الإدراك الاجتماعي (الطبعة الثانية). نيويورك: ماكجرو هيل.

    142. كراندال وكريستيان س. وإيمي إشلمان. «نموذج تبرير وقمع التعبير عن التحيز وتجربته.» النشرة النفسية 129.3 (2003): 414.