11.7: تطوير المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192879

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

ما هي فوائد تطوير المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي؟

إن تطوير المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي هما، في رأيي، عمليتان من أهم عمليات إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة. يمكنك العمل بلا كلل لتوظيف وتوظيف الأشخاص المناسبين، ويمكنك قضاء الكثير من الوقت في تحديد وإعادة تصميم برامج الأداء والمكافآت الخاصة بك، ولكن إذا لم تتمكن من اتخاذ قرارات لتقييم وتطوير المواهب الرئيسية التي لديك بشكل فعال، فإن كل شيء آخر يبدو وكأنه جهد ضائع. يصف تطوير المواهب جميع العمليات والبرامج التي تستخدمها المنظمة لتقييم المواهب وتطويرها. تخطيط التعاقب الوظيفي هو عملية مراجعة الأدوار الرئيسية وتحديد مستويات الجاهزية الداخلية (والخارجية المحتملة!) المرشحين لملء هذه الأدوار. إنها عملية مهمة تشكل رابطًا رئيسيًا بين تطوير المواهب واكتساب/توظيف المواهب.

تسهل وظيفة الموارد البشرية أنشطة وعمليات تنمية المواهب، ولكنها تعتمد أيضًا بشكل كبير على مدخلات الأعمال والدعم. تتطلب كل عملية من عمليات تطوير المواهب التي ستتم مناقشتها مشاركة كبيرة وتعليقات من الشركة. مثل إدارة الأداء، تعد تنمية المواهب عملية تمتلكها وتسهلها الموارد البشرية، ولكنها عملية تجارية حقيقية لها تأثير أساسي على أداء المؤسسة. تعتبر المواهب ميزة تنافسية، وفي عصر «الحرب من أجل المواهب»، تحتاج المنظمة إلى خطة لتطوير مواهبها الرئيسية.

تعد مراجعة المواهب واحدة من الأدوات الرئيسية المستخدمة في تطوير المواهب. تتبع هذه العملية عمومًا عملية إدارة أداء المؤسسة (التي تركز بشكل أساسي على أداء الموظف الحالي) وتركز بشكل أكبر على تطوير الموظفين وإمكاناتهم المستقبلية. غالبًا ما تستخدم مراجعات المواهب استخدام نموذج مكون من 9 صناديق، والذي يرسم أداء الموظف مقابل إمكانات الموظف ويوفر للمراجع تسعة خيارات أو مربعات مميزة لتصنيف مكان الموظف.

راجع الجدول 11.3: الأداء والشبكة المحتملة.

الأداء والشبكة المحتملة

	أدنى تصنيف محتمل	تصنيف الإمكانات المتوسطة	أعلى تصنيف محتمل
أعلى أداء	جون سميث ميلاني روبر كيغان فلاناغان	تشيه زهانغ إدغار أوريلانا	روري كولينز أيمي تيرانوفا
أداء متوسط	جوزيف كامبل ألينا درامون أليكس جوينر لورين غريس	كريستينا مارتن توماس ويميستر	ريتشارد كولينز
أدنى أداء	مارتي هيلتون

الجدول 11.3

تقييمات محور الأداء منخفضة/متوسطة/عالية وتستند إلى تصنيف إدارة الأداء الأخير للموظف. منخفض = أقل من الهدف، متوسط = عند الهدف، مرتفع = فوق الهدف. مثل تقييم الأداء، يعكس هذا الأداء مقابل الأهداف والمهارات والكفاءات المطلوبة في الدور والوظيفة الحالية للموظف. يمكن أن يتغير الأداء بمرور الوقت (على سبيل المثال، مع الترقية أو تغيير الوظيفة). يعتبر الأداء بشكل عام تصنيفًا أكثر موضوعية من المحتمل، مما يجعل المُقيّم يضع بعض الافتراضات حول المستقبل.

يتم تعريف الإمكانات على أنها قدرة الموظف على إظهار السلوكيات اللازمة للنجاح على أعلى مستوى جديد داخل الشركة. تعتبر الكفاءات والسلوكيات مؤشرًا جيدًا لإمكانات الموظف. غالبًا ما يُظهر الموظفون ذوو الإمكانات العالية، بغض النظر عن المستوى، الكفاءات التالية: الفطنة التجارية، والتفكير الاستراتيجي، ومهارات القيادة، ومهارات الأشخاص، وخفة التعلم، والمهارات التكنولوجية. قد تشمل المؤشرات الأخرى المحتملة ما يلي:

أفضل أداء في الوظيفة الحالية
النجاح في المناصب الأخرى التي تم شغلها (داخل الشركة أو خارجها)
التعليم/الشهادات
إنجازات/أحداث مهمة
الاستعداد والرغبة في التقدم

إدارة التغيير

التكنولوجيا في الموارد البشرية

كانت هناك طفرة في تكنولوجيا الموارد البشرية والابتكار على مدى السنوات العديدة الماضية - مما يجعل بعض أنظمة الموارد البشرية التقليدية من العقد الماضي تبدو قديمة للغاية. تشمل بعض الاتجاهات التي تقود ابتكار تكنولوجيا الموارد البشرية هذا تكنولوجيا الهاتف المحمول ووسائل التواصل الاجتماعي وتحليلات البيانات وإدارة التعلم. يحتاج متخصصو الموارد البشرية إلى أن يكونوا على دراية ببعض الابتكارات التكنولوجية الرئيسية التي ظهرت نتيجة لهذه الاتجاهات لأنه لا توجد علامة على أنها ستختفي في أي وقت قريب.

كتب جوش بيرسين من شركة Bersin بقلم Deloitte، Deloitte Consulting LLP، عن بعض ابتكارات تكنولوجيا الموارد البشرية هذه في مقالته SHRM.org «9 HR Tech Trends لعام 2017" (يناير 2017). واحدة من هذه الابتكارات التكنولوجية هي «ثورة إدارة الأداء» والتركيز الجديد على إدارة الأداء من قبل الفريق وليس فقط عن طريق التسلسل الهرمي. أصبحت تقنيات إدارة الأداء أكثر مرونة في الوقت الفعلي، مع استطلاعات النبض المضمنة وتتبع الأهداف بسهولة. الآن، بدلاً من العملية الرسمية التي تتم مرة واحدة في العام والتي تؤدي إلى توقف كل شيء، تسمح تقنيات إدارة الأداء هذه بإدخال بيانات الأداء وتتبعها بشكل مستمر وفي الوقت الفعلي وديناميكي.

هناك اتجاه آخر في مجال تكنولوجيا الموارد البشرية يسمى «صعود تحليلات الأشخاص». أصبحت تحليلات البيانات مجالًا ضخمًا، واعتماد الموارد البشرية لها ليس استثناءً. بعض التقنيات التخريبية في هذا المجال تنبؤية - فهي تسمح بتحليل بيانات تغيير الوظيفة والتنبؤ بالنتائج الناجحة مقابل النتائج غير الناجحة. يمكن لتقنيات التحليلات التنبؤية أيضًا تحليل أنماط رسائل البريد الإلكتروني والاتصالات لممارسات إدارة الوقت الجيدة، أو للتنبؤ بالمكان المحتمل لحدوث تسرب أمني. يتكون أحد تطبيقات التحليلات المذهلة الأخرى من شارة تراقب أصوات الموظفين وتتنبأ عندما يعاني الموظف من الإجهاد. هذا إما رائع حقًا أو غريب حقًا، إذا سألتني.

«نضج سوق التعلم» هو اتجاه رائع بالنسبة لي، كمحترف موارد بشرية نشأ في أيام التدريبات المتعددة داخل الفصل وبرامج القيادة لمدة أسبوع. لقد تغيرت عمليات التعلم بشكل كبير مع ظهور بعض تقنيات الموارد البشرية المبتكرة هذه. على الرغم من أن العديد من الشركات الكبيرة لديها أنظمة إدارة التعلم القديمة (مثل Cornerstone و Saba و SuccessFactors)، إلا أن هناك العديد من الخيارات الجديدة والتنافسية التي تركز على توسيع نطاق تعلم الفيديو ليشمل المؤسسة بأكملها لقد انتقل التحول من إدارة التعلم إلى التعلم - مع القدرة ليس فقط على تسجيل وتتبع الدورات عبر الإنترنت، ولكن أيضًا لأخذ الدورات عبر الإنترنت. تدرك العديد من الشركات أن تطبيقات التعلم الشبيهة بـ YouTube تعد مكملاً رائعًا لأنظمة التعلم الحالية، ومن المتوقع أن يستمر الطلب في النمو.

تشمل الاتجاهات الأخرى الجديرة بالملاحظة التقنيات التي تدير القوى العاملة الطارئة، وإدارة العافية، وأتمتة عمليات الموارد البشرية عبر الذكاء الاصطناعي. إنه لأمر مدهش أن نفكر في العديد من التقنيات المثيرة للاهتمام والمبتكرة التي يتم تصميمها للموارد البشرية. يعد الاستثمار في رأس المال البشري أحد أهم الاستثمارات التي تقوم بها الشركة، ومن المنعش أن نرى أن هذا المستوى من الابتكار يتم إنشاؤه لإدارة هذا الاستثمار وإشراكه وتطويره.

أسئلة المناقشة

كيف تقارن إدارة الأداء في الوقت الفعلي بعملية الأداء السنوية التقليدية؟ كيف يمكن أن تساعد العملية في الوقت الفعلي الموظف على أن يكون أكثر فعالية؟ ما هي بعض العيوب المحتملة؟
لماذا تعتقد أن أنظمة التعلم تطورت بهذه الطريقة؟ هل لا يزال هناك مكان للتدريب الجماعي في الفصول الدراسية؟ ما أنواع التعلم التي قد تتطلب تدريبًا في الفصل الدراسي، وما هو الأنسب للتعلم عبر الإنترنت وعلى غرار YouTube؟

في مراجعة المواهب، يعني المحور المحتمل إمكانية التقدم داخل المنظمة: منخفض = غير جاهز للتقدم، متوسط = قريب من الاستعداد، مرتفع = جاهز للتقدم. لا تعادل الإمكانات قيمة الفرد داخل المنظمة، ولا تشير إلى جودة الفرد. من المحتمل أن يكون هناك العديد من أصحاب الأداء القوي (كبار المساهمين) في كل شركة يفضلون البقاء في دورهم الحالي لسنوات وأن يكونوا متخصصين في عملياتهم الخاصة. قد لا يرغب المتخصص أو الخبير في إدارة الأشخاص، وبالتالي سيتم تصنيفه على أنه منخفض من حيث الإمكانات بسبب عدم الاهتمام بالتقدم. قد يعني التقدم أيضًا الانتقال أو تغيير نمط الحياة الذي لا يرغب الموظف في القيام به في ذلك الوقت، لذلك سيتم تصنيف الموظف على أنه منخفض من حيث الإمكانات لهذا السبب. يمكن أن تتغير الإمكانات بالتأكيد بمرور الوقت، نظرًا للمواقف الفردية للأشخاص وظروف حياتهم. تميل الإمكانات إلى أن تكون محور التقييمات الأكثر ذاتية، لأنها تتضمن بعض الافتراضات حول ما يمكن أن يكون عضو الفريق قادرًا عليه بناءً على معلومات محدودة متاحة الآن.

معرض بدون عنوان 11.5.png

الشكل 11.5 هذا هو جهاز محاكاة الطيران لطائرة بوينغ 737. هناك نقص حاد في طياري الطائرات، وتدريب الطيارين المستقبليين هو وظيفة حاسمة مع التحدي المتمثل في محدودية وقت التدريب الفعلي على الطيران. ضع في اعتبارك كيف تساعد التكنولوجيا الشركات على تطوير العمال المهرة داخل وخارج العمل. (المصدر: مايكل كوجلان/فليكر/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

يجب على عضو فريق الموارد البشرية تسهيل عملية مراجعة المواهب بشكل مطلق وتزويد القادة بأهداف جلسة واضحة وتعليمات محددة من أجل الحفاظ على نزاهة وسرية عملية المواهب المهمة هذه. يصف كتاب إدارة المواهب من صفحة واحدة (Effron and Ort، HBS Press، 2010) اجتماع مراجعة المواهب بأنه عملية معايرة لمراجعة المواهب «تضمن الأداء الموضوعي والتقييمات المحتملة، وخطط التطوير الواضحة، وفهم ما تعنيه الإمكانات العالية في شركتك. يجمع اجتماع المعايرة بين المديرة وأعضاء فريقها لمناقشة مواهبهم. يقدم كل عضو في الفريق شبكة الأداء والإمكانات (PxP) التي أعدها في تقارير مباشرة ويصف بإيجاز كيفية تصنيف كل شخص. يساهم أعضاء الفريق الآخرون بآرائهم بناءً على تفاعلاتهم المباشرة مع هذا الشخص. وتنتهي المناقشة بعد مناقشة كل شخص، والاتفاق على موضعه النهائي، وتحديد خطوات التطوير الرئيسية بالنسبة له». ¹¹

بعد وضع كل شخص تتم مناقشته في أحد المربعات الموجودة في النموذج المكون من 9 صناديق، يجب على فريق القيادة مناقشة إجراءات التطوير الرئيسية لكل موظف. (إذا لم يكن هناك وقت لمناقشة أنشطة التطوير لكل موظف، يجب أن تبدأ المجموعة بالموظفين ذوي الإمكانات العالية.) بعد اكتمال عملية معايرة مراجعة المواهب، يجب أن تحتفظ الموارد البشرية بقائمة رئيسية بالنتائج الموثقة، بالإضافة إلى أنشطة التطوير التي تم اقتراحها للجميع. يجب على الموارد البشرية المتابعة مع كل من القادة للمساعدة في تخطيط وتنفيذ أنشطة التطوير حسب الحاجة. تشمل المخرجات الرئيسية لعملية مراجعة المواهب ما يلي:

تحديد الموظفين «ذوي الإمكانات العالية» في المؤسسة
تعريف إجراءات التطوير/خطط العمل لكل موظف
نظرة ثاقبة على فجوات المواهب والقضايا
المساهمة في عملية تخطيط التعاقب الوظيفي

يتبع تخطيط التعاقب عمومًا بعد فترة وجيزة (إن لم يكن بعد ذلك مباشرة) مراجعة المواهب لأن الموارد البشرية والقيادة التنظيمية لديها الآن معلومات جديدة حول أداء وإمكانات الموظفين في المؤسسة. يعد تخطيط التعاقب عملية أساسية تستخدم لتحديد عمق المواهب في «المقعد» واستعداد تلك المواهب للانتقال إلى أدوار جديدة. يمكن استخدام هذه العملية لتحديد الثغرات أو نقص القوة في أي مستوى من مستويات المنظمة، ولكنها عادة ما تكون مخصصة للأدوار القيادية والأدوار الرئيسية الأخرى في المنظمة. في تخطيط التعاقب، ستجلس الموارد البشرية بشكل عام مع قائد المجموعة لمناقشة تخطيط التعاقب لمجموعته وإنشاء قائمة محددة من الأدوار القيادية وغيرها من الأدوار الهامة التي سيتم مراجعتها للخلفاء المحتملين.

بمجرد تحديد الأدوار لتحليل تخطيط التعاقب الوظيفي، سيحدد كل من الموارد البشرية وقائد الأعمال العناصر التالية لكل دور:

اسم شاغل الوظيفة
خطر تناقص شاغل الوظيفة
أسماء المرشحين الذين سيخلفون لفترات قصيرة (جاهزة في أقل من عام واحد)
أسماء المرشحين الذين سيخلفون في منتصف المدة (جاهزة في 1-3 سنوات)
أسماء المرشحين الذين سيخلفون لفترة طويلة (جاهزون في أكثر من 3 سنوات)
اختياري - تصنيف في 9 مربعات بجوار اسم كل مرشح لاحق

إن أسماء المرشحين الذين سيخلفون على المدى الطويل ليست بنفس الأهمية، ولكن من المفيد دائمًا فهم عمق المنصة. من خلال المعلومات التي تم جمعها مؤخرًا أثناء عملية مراجعة المواهب، سيكون لدى الموارد البشرية والإدارة الكثير من المعلومات الجيدة عن المرشحين الخلفاء الداخليين. من المهم تضمين المرشحين الخلفيين الخارجيين في تحليل تخطيط التعاقب أيضًا. إذا لم يكن هناك مرشحون تم تحديدهم كمرشحين خلفيين لفترة قصيرة أو متوسطة أو طويلة الأجل لدور ما، فيجب وضع كلمة «خارجي» تلقائيًا بجوار هذا الدور. حتى في حالة وجود مرشحين داخليين تم تسميتهم، لا يزال يتعين تسجيل أي مرشح خلفي خارجي في التحليل حسب الاقتضاء.

تؤدي مراجعات المواهب وعمليات تخطيط التعاقب إلى توليد مناقشات ممتازة ومعلومات ثاقبة للغاية حول حالة المواهب في المنظمة. تسهل الموارد البشرية كلتا العمليتين، في شراكة وثيقة جدًا مع الشركة، وتحتفظ في النهاية بمعلومات المخرجات من الجلسات - أي خطة التعاقب النهائية، والإطار التاسع النهائي، وإجراءات وأنشطة تطوير المتابعة على النحو المحدد في جلسة مراجعة المواهب. باستخدام هذه المعلومات، تمتلك الموارد البشرية مستوى من المعرفة يسمح لها بدفع تنمية المواهب وتدريب المديرين على إجراءات المتابعة التي يحتاجون إليها للبدء فيها. بعض الأمثلة على أنشطة تطوير المتابعة التي قد تكون مناسبة بناءً على مخرجات الخلافة والأحداث ذات 9 صناديق تشمل التدريب والمهام الممتدة والتقييمات الفردية وخطط التطوير الفردية. تحدد خطط التدريب والتدريب أحداث التعلم التي سيستفيد منها الفرد، إما في الفصل الدراسي أو عبر الإنترنت. قد تكون المهام الممتدة إجراءً تطويريًا مناسبًا للموظف الذي يتم اختباره أو الذي يريد تحمل مسؤولية إضافية. تعد التقييمات الفردية، مثل تقييم 360 للمديرين، أداة تطويرية جيدة لتقديم التعليقات من المدير أو الأقران أو التقارير المباشرة أو العملاء أو الآخرين الذين يتفاعلون مع الموظف بانتظام. أخيرًا، تعد خطة التطوير الفردية وثيقة مهمة يجب على الموظفين استخدامها لرسم أهداف التنمية الشخصية وإجراءاتهم، وتتبع وضعهم والتقدم المحرز نحو تلك الأهداف.

تطوير المواهب هو مجموعة من العمليات على مستوى المنظمة التي تساعد على تقييم نقاط القوة والفجوات في المواهب داخل المنظمة. على الرغم من أن العديد من العمليات تتم في إطار جماعي، إلا أن مخرجات تطوير المواهب يجب أن تكون فردية للغاية من خلال مجموعة من أدوات واستراتيجيات التطوير لتحسين الأداء. الموارد البشرية هي المورد الرئيسي والشريك لهذه الأدوات والاستراتيجيات، وبالتالي تلعب دورًا حاسمًا في مستقبل المواهب للمنظمة.

الاستنتاج

تعد إدارة الموارد البشرية مجالًا معقدًا وصعبًا في كثير من الأحيان بسبب طبيعة مجال التركيز الرئيسي - الأشخاص. عند العمل مع الأشخاص، نبدأ في فهم كل من الدوافع المعبر عنها والمخفية - النوايا والعواطف التي تضيف تعقيدًا وسياقًا إضافيًا للعمليات والمهام التي حددناها. نبدأ أيضًا في فهم أن المنظمة هي مجموعة من الأفراد، وأن الموارد البشرية تلعب دورًا حاسمًا في ضمان وجود فلسفات وهياكل وعمليات لتوجيه وتعليم وتحفيز الموظفين الأفراد على الأداء بأفضل مستوياتهم الممكنة.

فحص المفاهيم

ما الفرق بين الأداء والفئات المحتملة المستخدمة في مراجعة المواهب؟
ما الأدوار التي يجب أن تناقشها المنظمة كجزء من عملية تخطيط التعاقب الوظيفي؟

11. إيفرون وأورت، إدارة المواهب من صفحة واحدة، مطبعة كلية هارفارد للأعمال، 2010.