11.8: ملخص

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192859

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

الشروط الرئيسية

تقييم 360: أداة تقييم تجمع التعليقات من المدير والأقران والتقارير المباشرة والعملاء.

صندوق 9: أداة مصفوفة تستخدم لتقييم مجموعة المواهب في المؤسسة بناءً على الأداء والعوامل المحتملة.

الكفاءات: مجموعة من السلوكيات المحددة التي قد تستخدمها المنظمة لتحديد معايير النجاح.

دورة حياة الموظف: المراحل المختلفة لإشراك الموظف - الجذب والتوظيف والإعداد والتطوير والاحتفاظ والانفصال.

العلاقة بين صاحب العمل والموظف: علاقة العمل؛ الرابط القانوني بين أصحاب العمل والموظفين الذي يوجد عندما يقوم شخص بعمل أو خدمات في ظل ظروف محددة مقابل أجر.

رأس المال البشري: المهارات والمعرفة والخبرة لفرد أو مجموعة، وتلك القيمة للمؤسسة.

إدارة الموارد البشرية: إدارة الأشخاص داخل المنظمات، مع التركيز على نقاط الاتصال في دورة حياة الموظف.

الامتثال للموارد البشرية: دور الموارد البشرية لضمان الالتزام بالقوانين واللوائح التي تحكم علاقة العمل.

مصفوفة الجدارة: جدول الحساب الذي يوفر إطارًا لزيادة الجدارة بناءً على مستويات الأداء.

نموذج الدفع مقابل الأداء: عملية وهيكل ربط مستويات الأداء الفردي بمستويات المكافآت

إدارة الأداء: العملية التي تضمن المنظمة من خلالها تحقيق أهدافها العامة من خلال تقييم أداء الأفراد داخل تلك المنظمة.

جمعية إدارة الموارد البشرية: أكبر مجتمع متخصص في الموارد البشرية في العالم، مع أكثر من 285000 عضو في أكثر من 165 دولة. إنها مزود رائد للموارد التي تخدم احتياجات متخصصي الموارد البشرية.

تخطيط الخلافة: عملية تحديد وتطوير قادة جدد وموظفين ذوي إمكانات عالية ليحلوا محل الموظفين الحاليين في وقت لاحق.

اكتساب المواهب: عملية العثور على المرشحين المهرة واكتسابهم للعمل داخل الشركة؛ وهي تشير عمومًا إلى رؤية طويلة الأجل لبناء خطوط أنابيب المواهب، بدلاً من التوظيف قصير الأجل.

تطوير المواهب: عمليات الموارد البشرية المتكاملة التي تم إنشاؤها لجذب الموظفين وتطويرهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم.

عملية معايرة مراجعة المواهب: الاجتماع الذي تتم فيه مراجعة ومناقشة مصفوفة المنظمات المكونة من 9 صناديق، مع المدخلات والمشاركة من القيادة التنظيمية.

إستراتيجية المكافآت الإجمالية: كما صاغتها World at Work، تشمل التعويضات والمزايا وفعالية العمل والحياة والاعتراف وإدارة الأداء وتطوير المواهب.

التدريب، والمهام الممتدة، والتقييمات الفردية، وخطط التطوير الفردية

هذه هي الأدوات التي يمكن استخدامها في تطوير المواهب:

التدريب - منتدى للتعلم شخصيًا أو عبر الإنترنت

المهام الممتدة - أدوار التحدي للموظفين ذوي الإمكانات العالية

التقييمات الفردية - قوائم جرد شخصية الموظفين وأسلوب عملهم

خطط التطوير الفردية - المستندات التي تسلط الضوء على فرص الموظف الفردي للنمو ومسار العمل

حرب المواهب: يشير هذا المشروع، الذي ابتكرته شركة McKinsey & Company في عام 1997، إلى المنافسة المتزايدة لتوظيف الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم.

ملخص نتائج التعلم

11.2 مقدمة لإدارة الموارد البشرية

1. ما هو تطور إدارة الموارد البشرية على مر السنين، وما هي القيمة الحالية التي تقدمها للمؤسسة؟

بدأت إدارة الموارد البشرية في «الموجة» الأولى كوظيفة من نوع الامتثال في المقام الأول، حيث كُلف موظفو الموارد البشرية بفرض امتثال الموظفين وإدارة العمليات الإدارية الجارية. في الموجة الثانية، أصبحت الموارد البشرية تركز على تصميم مجالات ممارسة الموارد البشرية، والتي يمكن بناؤها على نماذج أفضل الممارسات. جلبت الموجة 3 من الموارد البشرية مفهوم أن الموارد البشرية يجب أن تكون شريكًا حقيقيًا للأعمال ويجب أن تدعم استراتيجية الأعمال من خلال برامجها وخدماتها. أخيرًا، في الموجة الرابعة، لا تزال الموارد البشرية شريكًا للشركة، ولكنها تتطلع خارج الشركة للعملاء والمستثمرين والمجتمعات لمعرفة كيف يمكن أن تكون قادرة على المنافسة من حيث حصة العملاء وثقة المستثمرين وسمعة المجتمع.

تشمل بعض المجالات الرئيسية التي تدعمها الموارد البشرية في عملية دورة حياة الموظف: الامتثال للموارد البشرية، واختيار الموظفين وتوظيفهم، وإدارة الأداء، ومكافآت التعويض، وتطوير المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي.

11.3 إدارة الموارد البشرية والامتثال

2. كيف يوفر دور الامتثال للموارد البشرية قيمة للشركة؟

تساعد الموارد البشرية في حماية الشركة وموظفيها لضمان التزامهم بالعديد من اللوائح والقوانين التي تحكم علاقة العمل. يمكن أن يكون تأثير عدم الامتثال مكلفًا للغاية ويمكن أن يكون في شكل تكلفة مالية أو قانونية أو متعلقة بالسمعة. بعض التشريعات الرئيسية التي تدير الموارد البشرية الامتثال لها تشمل قانون معايير العمل العادلة (FLSA)، وقانون التمييز على أساس السن في التوظيف (ADEA)، وقانون الأمريكيين ذوي الإعاقة (ADA)، وقانون الأسرة والإجازة الطبية (FMLA)، من بين أمور أخرى.

تتمثل بعض أفضل الممارسات لإعلام الموظفين ومساءلتهم في توفير التعليم والتدريب لشرح اللوائح، وتوفير الوثائق المرجعية للإرشاد مع اللوائح، وجدولة عمليات تدقيق الامتثال المنتظمة لضمان اتباع العمليات. تساعد جدولة عمليات تدقيق الموارد البشرية الداخلية المنتظمة المنظمة على التخطيط والشعور بالراحة مع مستوى استعدادها وتوضح القيمة التي يمكن أن تجلبها مجموعة الموارد البشرية القوية للمؤسسة.

11.4 إدارة الأداء

3. كيف تؤثر ممارسات إدارة الأداء على أداء الشركة؟

إدارة الأداء هي عملية تجارية مهمة تديرها مجموعة الموارد البشرية للأعمال. تعمل إدارة الأداء على مواءمة عمل المجموعات الفردية مع أهداف العمل العامة وتمكن الشركة من العمل نحو أهدافها. يجب أن تساعد إدارة الأداء أيضًا الشركة على التمييز بين المستويات المختلفة لأداء الموظفين من خلال إدارة التعليقات وهيكل المكافآت.

تسمح إدارة الأداء أيضًا للشركة بتحديد أدائها الضعيف وتوفر عملية متسقة لتتبع وإدارة الأداء الضعيف بطريقة عادلة ومتسقة مع القانون. كان هناك الكثير من النقاش حول أفضل الممارسات لعملية إدارة الأداء بما يتجاوز العملية الرسمية والسنوية التي غالبًا ما تبدو مرهقة للأعمال. مهما كانت رسمية أو غير رسمية، تحتاج إدارة الموارد البشرية إلى التأكد من أن العملية تساعد على التمييز بين مستويات الأداء المختلفة، وتدير تدفق التعليقات، وأن تكون متسقة وعادلة لجميع الموظفين.

11.5 التأثير على أداء الموظفين وتحفيزهم

4. كيف تستخدم الشركات استراتيجيات المكافآت للتأثير على أداء الموظفين وتحفيزهم؟

تستخدم الشركات استراتيجيات المكافآت للتأثير على أداء الموظفين وتحفيزهم من خلال التمييز بين مستويات الأداء المختلفة. تُسمى هذه الإستراتيجية الدفع مقابل الأداء، وهي تربط مستوى أداء الموظف بإطار ثابت من المكافآت في كل مستوى. تشير الأبحاث إلى أن السبب الرئيسي وراء تطبيق الشركات لنظام الدفع مقابل الأداء هو القدرة على تقدير ومكافأة أصحاب الأداء العالي.

لتنفيذ هيكل الدفع مقابل الأداء، تحتاج الموارد البشرية والمنظمة أولاً إلى تحديد فلسفة التعويض، ثم إجراء مراجعة للآثار المالية لمثل هذا النظام. ولا بد من تحديد الثغرات في النظام الحالي، كما ينبغي تحديث ممارسات التعويض وفقا للتصميم المحدد للأجر مقابل الأداء. أخيرًا، يعد الاتصال والتدريب أمرًا أساسيًا لمساعدة الموظفين على فهم السياق والفلسفة، بالإضافة إلى المنهجية المحددة.

11.6 البناء والتنظيم من أجل المستقبل

5. ما هو اكتساب المواهب، وكيف يمكن أن يخلق ميزة تنافسية للشركة؟

تلعب إدارة الموارد البشرية دورًا مهمًا في إدارة عمليات المواهب للمؤسسة، وهي أمر بالغ الأهمية في عملية اكتساب المواهب من الخارج. اكتساب المواهب هو عملية تحديد الأدوار التي لا تزال مطلوبة في المؤسسة، ومكان العثور على الأشخاص، ومن يجب توظيفهم. يعد توظيف أفضل المواهب مصدرًا رئيسيًا للميزة التنافسية للشركة، ولا تجيد جميع المنظمات القيام بذلك.

يتضخم تأثير التوظيف بشكل خاص عندما تتحدث عن أفضل المواهب القيادية. يمكن للمرشح المناسب للقيادة أن يحدث فرقًا كبيرًا في نمو المؤسسة وأدائها ومسارها على مر السنين. يجب أن تعمل الموارد البشرية مع الشركة لتقييم الحاجة وتفاصيل الوظيفة، وتطوير مجموعة من المرشحين، ثم تقييم المرشحين للشخص المناسب لجلبه إلى المنظمة.

11.7 تطوير المواهب وتخطيط التعاقب

6. ما هي فوائد تطوير المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي؟

توفر عمليات تطوير المواهب وتخطيط التعاقب للمؤسسات الأنظمة اللازمة لتقييم وتطوير الموظفين واتخاذ القرارات المناسبة بشأن حركتهم الداخلية وتطورهم. تتضمن إحدى عمليات تطوير المواهب المهمة مراجعة المواهب، حيث تناقش القيادة الموظفين في مجموعاتها من حيث أدائهم وإمكاناتهم. يعتمد الأداء على تقييمات إدارة الأداء الحالية للدور الحالي. تعتمد الإمكانات على المؤشرات السلوكية التي من شأنها أن تتنبأ بالأداء العالي المستقبلي وقابلية الترويج في المؤسسة. ثم يتم مناقشة إجراءات المتابعة وخطط التطوير للموظفين، بناءً على مكان وقوعهم في مصفوفة الأداء/الإمكانات. تكمن فائدة هذه العملية في أن المنظمة تكتسب فهمًا أفضل لمكان وجود أفضل المواهب داخل المنظمة ويمكنها وضع خطط لإدارة تطوير تلك المواهب.

عملية رئيسية أخرى لإدارة المواهب هي تخطيط التعاقب الوظيفي. في هذه العملية، تجتمع القيادة والموارد البشرية لتحديد الأدوار القيادية والأدوار الهامة الأخرى في المنظمة، ثم يناقشون مجموعة محتملة من المرشحين الخلفاء الداخليين والخارجيين على مستويات مختلفة من الاستعداد للدور. تتمثل نتيجة تخطيط التعاقب في أن المنظمة تفهم عمق مجموعة المواهب الخاصة بها وتعرف مجالات الفجوة التي قد تحتاج فيها إلى التركيز على تطوير أو اكتساب مرشحين إضافيين.

أسئلة مراجعة الفصل

ما هي «الموجات» الأربعة لتطور إدارة الموارد البشرية؟
ما هي بعض اللوائح الرئيسية التي يجب على الموارد البشرية إدارة الامتثال لها؟
ما هي بعض العواقب غير المقصودة لنظام التصنيف القسري؟
ما هي بعض تحديات إدارة الأداء التي يجب معالجتها، بغض النظر عن النظام؟
لماذا تهتم العديد من الشركات بالانتقال إلى استراتيجية الدفع مقابل الأداء؟
ما هي خطوات العملية الرئيسية لتنفيذ الدفع مقابل الأداء؟
ما هي بعض أفضل الممارسات لتوظيف مرشحين جدد للقيادة؟
وصف خطوات جلسة مراجعة المواهب.
ما الفرق بين الأداء والإمكانات؟
كيف يمكنك معرفة ما إذا كان المرشح لديه إمكانات؟

تمارين تطبيق المهارات الإدارية

كيف ساعد تطور إدارة الموارد البشرية على مر السنين في جعلها شريكًا أفضل للأعمال؟ بأي طريقة تتوقع أن تستمر إدارة الموارد البشرية في التطور على مر السنين؟
هل تعتقد أن عملية إدارة الأداء السنوية الرسمية ضرورية لمساعدة المؤسسة على تحقيق أهدافها؟ لماذا أو لماذا لا؟ ما الحد الأدنى لمتطلبات العملية التي يجب تلبيتها لتقييم الأداء بنجاح؟
هل من الممكن لمنظمة أن تكافئ الناس بشكل عادل دون تنفيذ عملية الدفع مقابل الأداء؟ لماذا أو لماذا لا؟ هل ترى أي عيوب في عملية الدفع مقابل الأداء؟
كيف تؤثر «حرب المواهب» على عمليات اكتساب المواهب؟ كيف يمكن للموارد البشرية أن تكون أكثر نجاحًا في العمل مع الشركة للتنقل في مشهد المواهب التنافسية؟
ما هي فوائد إجراء عمليات معايرة مراجعة المواهب؟ ما هو الجانب السلبي لهذه العملية؟ هل يجب على المؤسسة السماح للموظفين بمعرفة «تصنيف» مراجعة المواهب الخاصة بهم؟ لماذا أو لماذا لا؟

تمارين القرار الإداري

لقد تم تعيينك كنائب رئيس جديد للشؤون المالية، وتشرف على فريق مكون من 30 شخصًا تقريبًا. لقد أبلغك مدير الموارد البشرية مؤخرًا بوجود العديد من علاقات الموظفين في مجموعتك في الماضي القريب، وأنت قلق بشأن مستوى المعرفة لدى فريق الإدارة الخاص بك حول التعامل مع هذه المشكلات. ما الذي يمكنك فعله لسد الفجوة في المعرفة والتخفيف من مخاطر المشكلات في مجموعتك؟
قررت شركتك التخلي عن عملية إدارة الأداء السنوية الرسمية والانتقال إلى نظام يعتمد على التعليقات المستمرة والتواصل مع الموظفين. تشعر بالقلق لأنك كنت دائمًا حريصًا على تمييز موظفيك حسب مستوى الأداء، وتشعر بالقلق من أن هذا سيضر بموظفيك الأقوياء. كيف يمكن استخدام ضمان أن ملاحظاتك وتواصلك مع الموظفين يوفر إدارة الأداء، على الرغم من عدم وجود نظام رسمي؟
قامت شركتك مؤخرًا بتطبيق نموذج الدفع مقابل الأداء للتعويض. هذا يقلقك لأنك تعلم أن موظفيك سيكونون أكثر انزعاجًا من تقييمات أدائهم إذا عرفوا أنهم مرتبطون بالتعويض. ما الإجراءات التي يمكنك اتخاذها للبدء في التحضير لهذا التغيير؟
أنت مدير منظمة هندسية وتخوض «حرب المواهب» منذ فترة. يبدو أنه عندما يكون لديك منصب شاغر، فإنك تخبر الموارد البشرية ولكن الأمر يستغرق وقتًا طويلاً للعثور على شخص ما - وغالبًا ما يرفض المرشح الوظيفة. ما هي بعض الطرق لإقامة شراكة أفضل مع الموارد البشرية للمضي قدمًا في المرة القادمة؟
أنت نائب رئيس خط عمل في شركة تصنيع دولية. ستتقاعد أنت والعديد من زملائك القدامى على مدى السنوات القليلة المقبلة، وتحتاج إلى البدء في التفكير في المواهب والتخطيط للتعاقب الوظيفي. ستدخل في مناقشة مراجعة المواهب الأسبوع المقبل، وتدرك أن لديك ندرة في الإمكانات داخل مؤسستك. ما هي بعض الإجراءات التي يمكنك (والموارد البشرية) اتخاذها الآن لضمان عدم تعثر وحدة عملك عند مغادرتك للتقاعد؟

حالة التفكير النقدي

زابوس وهولاكراسي وإدارة الموارد البشرية

في عام 2013، كان أداء Zappos جيدًا تحت قيادة توني هسيه وكان يستعد لمواجهة تحدٍ جديد من شأنه، من بين أمور أخرى، دفع حدود إدارة الموارد البشرية التقليدية. على الرغم من ازدهار الأعمال، لم يكن توني هسيه رجلًا يريد البقاء في الوضع الراهن لفترة طويلة جدًا، لذلك شرع في تنفيذ تغيير تنظيمي وثقافي يسمى Holacracy. كانت زابوس هي الأكبر والأكثر شهرة من بين 300 شركة في جميع أنحاء العالم التي اعتمدت Holacracy - وهو شكل جديد من التسلسل الهرمي يتمثل في «هيكل مرن يتمتع بالحكم الذاتي، حيث لا توجد وظائف ثابتة ولكن مجرد أدوار وظيفية مؤقتة».

في Holacracy، يُطلق على الوحدة الرئيسية اسم «الدائرة»، وهي فريق متميز ولكنه مرن. أصبحت القيادة سلسة بالمثل مع الدوائر المتغيرة. تم تصميم الدوائر لتحقيق أهداف معينة ويتم إنشاؤها وحلها مع تغير احتياجات المشروع. القصد هو أن يختار الأشخاص أنفسهم للعمل في المشاريع التي يريدون العمل عليها ولديهم المهارات اللازمة لها. قام توني أيضًا بإزالة جميع العناوين السابقة. اختفى دور المدير وتم استبداله بثلاثة أدوار: «الروابط القيادية» التي ستركز على توجيه العمل في الدوائر؛ وسيعمل «الموجهون» على نمو الموظفين وتطورهم؛ وسيعمل «مقيمو التعويضات» على تحديد رواتب الموظفين. في عام 2015، قرر تقسيم المزيد من الانقسامات بين العديد من الوظائف، وتغييرها جميعًا إلى دوائر تتمحور حول الأعمال. كانت هناك تغييرات في كل هيكل لإدارة الموارد البشرية تقريبًا يمكنك التفكير فيه، وكانت هناك بعض الآلام المتزايدة داخل المنظمة. بدأ Zappos في النظر إلى أجور الموظفين، وبدا أن Holacracy لديها منحنى تعليمي حاد للعديد من الأشخاص، على الرغم من إنشاء «دستور» لتوفير التوجيه. كانت زابوس تواجه أيضًا انخفاضًا بنسبة 14٪، حيث كانت بعض التغييرات السريعة والمفرطة تؤثر على الموظفين. كان توني صاحب رؤية، ولكن بالنسبة للكثير من الناس كان من الصعب اللحاق بالركب ورؤية نفس الرؤية.

من منظور إدارة الموارد البشرية، يمكن أن تكون هناك بعض السمات الإيجابية لـ Holacracy إذا نجحت - مثل بناء المشاركة والمساعدة في بناء المواهب ومجموعات المهارات. هناك أيضًا بعض المخاطر التي يجب التعامل معها بعناية. عندما تقوم بإنشاء مؤسسة لا يمتلك فيها الأشخاص فرقًا أو مشاريع محددة ولكن بدلاً من ذلك يحددون ما يريدون العمل عليه، فإن أحد التحديات الكبيرة هو تحديد مستوى وطبيعة دورهم، بالإضافة إلى التعويض عن هذا الدور. إذا تمت مقارنة Holacracy بمنظمة استشارية، حيث يتم جلب الاستشاريين إلى مشاريع مختلفة بمتطلبات مختلفة، فمن الأهمية بمكان أولاً تحديد مستوى دورهم الاستشاري (بناءً على تعليمهم ومهاراتهم وخبراتهم وما إلى ذلك) حتى يتمكنوا من الانتقال بشكل صحيح من المشروع إلى المشروع مع الحفاظ على دور بمستوى معين. ثم يتم ربط هذا المستوى بجدول رواتب محدد، لذلك سيحصل نفس الاستشاري على نفس الراتب بغض النظر عن المشروع الذي يعمل فيه. إذا كان هذا الاستشاري «على المقعد»، أو لم يتم وضعه في مشروع (أو تم تعيينه ذاتيًا، في حالة Holacracy)، فقد يتعرض هذا الاستشاري بعد فترة محددة لخطر الإنهاء.

يعد Holacracy من بعض النواحي مفهومًا صعبًا للتفكير فيه، وقد لا تتمكن الإدارة الذاتية من العمل في جميع البيئات. قد تجد الشركة التي تنفذ Holacracy أنها قادرة على إتقان عملية الاختيار الذاتي للعمل في «الدوائر». قد لا يمثل جزء «المهمة» من المعادلة مشكلة كبيرة بمجرد معرفة الأشخاص كيفية التنقل في الدوائر. ومع ذلك، قد يحتاج جزء «الأشخاص» من المعادلة إلى بعض العمل. قد يكمن التحدي الأكبر في هياكل وعمليات إدارة الموارد البشرية التي تحدد في النهاية العلاقة بين صاحب العمل والموظف.

أسئلة التفكير النقدي

ما هي بعض عمليات إدارة الموارد البشرية التي يمكن تعزيزها من خلال Holacracy؟ ما هي العمليات التي سيتم تحديها؟
هل تعتقد أنه يمكن مقارنة Holacracy بشركة استشارية؟ كيف تتشابه وكيف تختلف؟ هل يمكنك التفكير في مجالات العمل أو الصناعات التي سيكون من الصعب جدًا تنفيذ Holacracy فيها؟

المصادر: أسكين وبيتريجليري، «توني هسيه في زابوس: الهيكل والثقافة والتغيير»، مطبعة كلية إنسياد للأعمال، 2016.