6.4: إطار جلوب

أهداف التعلم

1. كيف يتم تصنيف مناطق العالم باستخدام إطار GLOBE، وكيف يعزز هذا التصنيف فهم القيادة بين الثقافات؟

الإطار الثقافي الثاني المهم، وهو مشروع القيادة العالمية وفعالية السلوك التنظيمي (GLOBE) يوفر للمديرين عدسة إضافية يمكنهم من خلالها فهم كيفية الأداء الجيد في بيئة دولية بشكل أفضل. في حين تم تطوير إطار Hofstede في الستينيات، فإن مشروع GLOBE الذي تم تطويره في التسعينيات هو محاولة أحدث لفهم الأبعاد الثقافية. ⁸ يضم مشروع GLOBE 170 باحثًا من أكثر من 60 دولة قاموا بجمع بيانات عن 17000 مدير من 62 دولة حول العالم.

على غرار هوفستيد، اكتشف باحثو GLOBE تسعة أبعاد ثقافية. ومع ذلك، استنادًا إلى الأبعاد الثقافية لهوفستيد، ليس من المستغرب ملاحظة أن خمسة من هذه الأبعاد تشبه تلك التي اكتشفها هوفستيد، وهي 1) تجنب عدم اليقين، 2) مسافة القوة، 3) التوجه المستقبلي (الدرجة التي يقدر بها المجتمع المدى الطويل) 4) التوجه الحازم (الذكورة)، 5) المساواة بين الجنسين (الأنوثة)، 6) المؤسسية، و 7) الجماعية المجتمعية (على غرار الفردية/الجماعية). البعدين الثقافيين الوحيدين الفريدين لمشروع GLOBE هما توجيه الأداء (الدرجة التي تؤكد بها المجتمعات على الأداء والإنجاز) والتوجه الإنساني (مدى أهمية المجتمعات للعدالة والإيثار والرعاية).

على غرار Hofstede، صنف باحثو GLOBE البلدان إلى مجموعات من البلدان ذات الخصائص الثقافية المماثلة. يوفر هذا التصنيف طريقة ملائمة لتلخيص المعلومات الثقافية لعدد أكبر من البلدان ويبسط مهمة المدير الدولي الذي يحاول الإدارة بفعالية في البلدان داخل المجموعات. نظرًا لأن المجموعات تشمل مجتمعات ذات ملامح ثقافية متشابهة، يمكن إجراء تعديلات ثقافية مماثلة. على الرغم من أن دراسة GLOBE حددت عشر مجموعات، إلا أننا سنناقش فقط المجموعات السبع الأكثر صلة بالمديرين الدوليين: الكتلة الأنجلو، ومجموعة كونفوشيوسية آسيا، ومجموعة أوروبا الجرمانية، ومجموعة أوروبا الشمالية، ومجموعة أمريكا اللاتينية، ومجموعة الشرق الأوسط، ومجموعة جنوب الصحراء الكبرى . ويبين الجدول 6-6 هذه المجموعات المختلفة والبلدان في كل مجموعة.

مجموعات البلدان

أنجلو	آسيا الكونفوشيوسية	أوروبا الجرمانية	أمريكا اللاتينية	أوروبا الشمالية	الشرق الأوسط	أفريقيا جنوب الصحراء
أستراليا كندا أيرلندا نيوزيلندا جنوب إفريقيا (أبيض) المملكة المتحدة الولايات المتحدة	الصين هونغ كونغ اليابان سنغافورة كوريا الجنوبية تايوان	النمسا سويسرا هولندا ألمانيا (الشرق سابقًا) ألمانيا (الغرب السابق)	الأرجنتين بوليفيا البرازيل كولومبيا كوستا ريكا إلسلفادور غواتيمالا المكسيك فنزويلا	الدنمارك فنلندا السويد	دولة قطر المغرب تركيا مصر الكويت	ناميبيا نيجيريا جنوب إفريقيا (أسود) زامبيا زيمبابوي

استنادًا إلى دورفمان، بي، بول جيه هانغز، و إف سي برودبيك. 2004. «القيادة والتنوع الثقافي: تحديد ملامح القيادة المعتمدة ثقافيًا.» في آر جيه هاوس، بي جي هانغز، السيد جافيدان، بي دبليو دورفمان، و ف. غوبتا، محرران. الثقافة والقيادة والمنظمات. ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج، 669-720.

لمقارنة كيفية تصنيف المجموعات المختلفة لأشكال القيادة المختلفة، نظر باحثو GLOBE في ستة ملفات تعريف للقيادة:

• النوع الكاريزمي (الدرجة التي يمكن للقائد من خلالها إلهام الآخرين وتحفيزهم)
• موجه نحو الفريق (الدرجة التي يمكن للقائد من خلالها تعزيز فريق عالي الأداء)،
• النوع التشاركي (الدرجة التي يشرك بها القادة الآخرين في صنع القرار)
• النوع الموجه نحو الإنسانية (الدرجة التي يُظهر بها القائد التعاطف والكرم)
• مستقلة (الدرجة التي يعكس بها القائد القيادة المستقلة والفردية)
• الحماية الذاتية (الدرجة التي يركز فيها القائد على الذات ويستخدم نهج حفظ الوجه)

يوضح الجدول 6.7 كيف تصنف المجموعات المختلفة هذه الأنواع القيادية.

مجموعات البلدان وأنماط القيادة المفضلة

أسلوب القيادة	أنجلو	آسيا الكونفوشيوسية	أوروبا الجرمانية	أمريكا اللاتينية	الشرق الأوسط	أوروبا الشمالية	أفريقيا جنوب الصحراء
الكاريزمية	مرتفع	متوسط	مرتفع	مرتفع	منخفض	مرتفع	متوسط
موجه نحو الفريق	متوسط	متوسط/ مرتفع	متوسط/منخفض	مرتفع	منخفض	متوسط	متوسط
تشاركي	مرتفع	منخفض	مرتفع	متوسط	منخفض	مرتفع	مرتفع
موجه نحو الإنسانية	مرتفع	متوسط/ مرتفع	متوسط	متوسط	متوسط	منخفض	متوسط
مستقلة	متوسط	متوسط	مرتفع	منخفض	متوسط	متوسط	منخفض
الحماية الذاتية	منخفض	مرتفع	منخفض	متوسط/ مرتفع	مرتفع	منخفض	متوسط

استنادًا إلى دورفمان، بي، بول جيه هانغز، و إف سي برودبيك. 2004. «القيادة والتنوع الثقافي: تحديد ملامح القيادة المعتمدة ثقافيًا.» في آر جيه هاوس، بي جي هانغز، السيد جافيدان، بي دبليو دورفمان، و ف. غوبتا، محرران. الثقافة والقيادة والمنظمات. ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج، 669-720.

الجدول 6.7

يقدم الجدول 6.7 مزيدًا من الأفكار لفهم كيفية تأثير الاختلافات الثقافية على تفضيلات أنماط القيادة. (⁹) لننظر، على سبيل المثال، إلى مجموعة بلدان الشمال الأوروبي، بما في ذلك البلدان الاسكندنافية مثل الدانمرك وفنلندا والسويد. تتمتع هذه البلدان بمستويات منخفضة من الذكورة ومستويات منخفضة من القوة والفردية العالية. لذلك ليس من المستغرب أن نرى أن الأفراد في مثل هذه المجتمعات يفضلون القادة الأكثر جاذبية والذين يظهرون ميول قيادية تشاركية. الأسلوب الأقل تفضيلاً لهذه المجموعة هو قائد الحماية الذاتية، وهو أكثر تمثيلاً للثقافات الفردية.

تميل البلدان في مجموعة أمريكا اللاتينية (التي تشمل بعض الأسواق الناشئة في الأرجنتين والمكسيك والبرازيل) إلى أن تكون أكثر جماعية، ولديها مسافة طاقة عالية، ولديها درجة عالية من تجنب عدم اليقين. لذلك ليس من المستغرب أن يكون القادة الناجحون في هذه المجموعة هم أولئك الذين يتخذون القرارات بشكل جماعي، والذين يعاملون مرؤوسيهم بالشكليات، والذين يظهرون الكاريزما.

تميل البلدان في مجموعة الشرق الأوسط (التي تشمل دولًا مثل مصر والمغرب وتركيا) إلى تحقيق درجات عالية في تجنب عدم اليقين، وعالية على الجماعية، ومتوسطة في مسافة القوة. ونتيجة لذلك، وبسبب المستويات العالية من تجنب عدم اليقين، غالبًا ما يتردد المرؤوسون في اتخاذ قرارات تنطوي على مخاطر، مما يفسر الترتيب العالي لأسلوب القيادة الذاتية. وبالتالي، ليس من المستغرب أن تفضل مجموعة الشرق الأوسط القادة الأقل مشاركة. علاوة على ذلك، فإن أسلوب القيادة المفضل في هذه المجموعة يتصرف بطريقة جماعية ويحاول الحفاظ على الانسجام بسبب المستوى العالي من الجماعية.

على الرغم من وجود اختلافات ثقافية بين المجموعات، فمن المهم أن نرى أن المجموعات تشترك في بعض أوجه التشابه. على سبيل المثال، يُفضل أسلوب القيادة الكاريزمية في جميع المجموعات باستثناء مجموعة الشرق الأوسط. بالإضافة إلى ذلك، يوضح الجدول 6.8 أن أسلوب القيادة الموجه نحو الإنسان هو المفضل في الجميع باستثناء مجموعة دول شمال أوروبا.

في المقابل، تميل أساليب القيادة القائمة على الميول الفردية، مثل أنواع الاستقلالية والحماية الذاتية، إلى أن تكون الأقل تفضيلاً.

السمات والسلوكيات التي تحظى بالإعجاب وعدم الإعجاب عالميًا

الصفات والسلوكيات ذات النظرة الإيجابية في جميع أنحاء العالم

جدير بالثقة	جدير بالثقة
ذكي	فقط
صادق	حاسم
خطط للمستقبل	مساوم فعال
تشجيع	حل مشاكل مربح للجانبين
إيجابية	المسؤول الماهر
ديناميكية	التواصل
حافز	مستنيرة
باني الثقة	باني الفريق

الصفات والسلوكيات ذات النظرة السلبية في جميع أنحاء العالم

لونر	متمركز حول الذات
معادية للمجتمع	عديم الرحمة
غير متعاون	دكتاتوري
غير صريح

استنادًا إلى دن هارتوغ، ودين ن.، وروبرت جيه هاوس، وبول جيه هانغز، وبيتر دبليو دورفمان، وسانت أنطونيو رويز كوينتانا، و 170 شريكًا. 1999. «نظريات القيادة الضمنية الخاصة بالثقافة والقابلة للتعميم عبر الثقافات: هل سمات القيادة الكاريزمية/التحويلية معتمدة عالميًا؟» مجلة القيادة الفصلية، 10، 219-256.

الجدول 6-8

وجد فريق GLOBE أيضًا أن عددًا من السمات، مثل الصدق والجدارة بالثقة والإيجابية والديناميكية، تم النظر إليها بشكل إيجابي في جميع أنحاء العالم وتم اعتمادها بغض النظر عن الثقافة الوطنية. وبالمثل، نظرت جميع المجموعات إلى السلوكيات القيادية مثل العزلة والأنانية والدكتاتورية من منظور سلبي. يوضح الجدول 6.8 السمات التي يُنظر إليها على أنها إيجابية والتي تعتبرها المجموعات المختلفة سلبية.

ملخص

في هذا القسم، تعلمنا عن الأدوات المختلفة التي يمكن للمديرين استخدامها لفهم الاختلافات عبر الوطنية والاستعداد لها وكيفية تأثيرها على سلوكيات الموظفين عبر الشركات متعددة الجنسيات. لقد رأينا أيضًا أن هناك العديد من أوجه التشابه بين الثقافات. ومع ذلك، فإن الاعتماد فقط على مثل هذه الأطر لفهم الثقافة يمكن أن يكون مضللاً. في القسم التالي، نناقش بعض مخاطر القوالب النمطية الثقافية وندرس الحاجة إلى توخي الحذر ومراعاة التفاعل بين ثقافة الأمة ومؤسساتها الاجتماعية.

فحص المفاهيم

1. وصف كيف يمكن للمديرين استخدام أدوات GLOBE للتحضير للحالات عبر الوطنية.
2. ما هي أوجه التشابه والاختلاف بين المجموعات؟

إدارة التغيير

المفاوضات في ماليزيا والصين

أنت نجم صاعد في شركتك، ويطلب منك المدير التنفيذي قبول مهمة مثيرة وواعدة في ماليزيا والصين، ستلتقي خلالها بممثلي الشركات التابعة المحلية لشركتك. في ماليزيا، يتم تعريفك بالمديرين التنفيذيين للشركة في حفل مبهرج. أنت تدرك أن الرئيس التنفيذي للشركة التابعة يدعى روجر، وأنك تقضي وقتًا ممتعًا في التواصل الاجتماعي معه. حتى أنك قررت إظهار ولعك به من خلال تسميته «Rog». ومع ذلك، ستجد لاحقًا أن اسم مضيفك هو في الواقع Rajah.

بعد رحلتك إلى ماليزيا، تذهب إلى الصين. يتم الترحيب بك بسخاء من قبل المديرين التنفيذيين للشركة التابعة المحلية وستتم دعوتك إلى العديد من الوجبات المهمة. خلال الأيام القليلة القادمة، يبدو أنك تقضي معظم الوقت في وجبات الغداء أو العشاء. عندما تحاول مناقشة تفاصيل منتجاتك، تجد أن مضيفيك مهتمون أكثر بالأكل والشرب. تحاول تزويد مضيفيك بالعقود التي صاغتها شركتك، لكنك لم تنجح.

على الرغم من تحفظاتك، تعود إلى المنزل وتشعر بقوة بجهودك. ومع ذلك، سيطلب المدير التنفيذي الخاص بك قريبًا مقابلتك. خلال الاجتماع، ذكرت أنه لا الشركة الماليزية ولا الشركة الصينية مهتمة بممارسة المزيد من الأعمال مع شركتك. في الواقع، قررت الشركتان الذهاب مع المنافسين. يريد المدير التنفيذي معرفة ما حدث، وتحتاج إلى معرفة الخطأ الذي حدث.

أسئلة المناقشة

1. ناقش موقف الولايات المتحدة وماليزيا والصين من الأبعاد الثقافية لهوفستيد.
2. ما هي الآثار المترتبة على الاختلافات المذكورة أعلاه على كيفية إدارة الأعمال في ماليزيا والصين؟
3. كيف يمكن لهذه الاختلافات الثقافية أن تفسر سبب عدم نجاحك؟ ما الذي كان يجب عليك فعله بشكل مختلف؟

المراجع

8. آر جي هاوس، بي جي هانغز، إم جافيدان، بي دبليو دورفمان، ف. غوبتا (محرران)، 2004، الثقافة والقيادة والمنظمات: دراسة غلوب لـ 62 جمعية، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: سيج.

9. منصور جافيدان، بيتر دبليو دورفمان، ماري سولي دي لوك، وروبرت جيه هاوس، 2006، «في عين الناظر: دروس عبر الثقافات في القيادة لمشروع GLOBE»، أكاديمية وجهات نظر الإدارة، فبراير 20 (1)، الصفحات 67-90