6.3: الإطار الثقافي لهوفستيد

أهداف التعلم

1. ما هي الثقافة، وكيف يمكن فهم الثقافة من خلال الإطار الثقافي لهوفستيد؟

نظرًا لأن عالم الأعمال أصبح أكثر عالمية، فمن المحتمل أن يواجه الموظفون شخصًا من بلد آخر في مرحلة ما من حياتهم المهنية، وستتفاوض الشركات مع شركات من دول أخرى، وحتى موظفي الشركات المحلية من المحتمل أن يواجهوا شخصًا من بلد آخر.

علاوة على ذلك، تشير الاتجاهات إلى أن الهجرة، وحركة الأشخاص من وطنهم إلى بلدان أخرى، ستستمر في النمو في جميع أنحاء العالم، وهي عملية ستساهم في جعل القوى العاملة في الشركات متنوعة بشكل متزايد. بالإضافة إلى ذلك، تعتمد العديد من الشركات متعددة الجنسيات على المغتربين لإدارة عملياتها المحلية. الوافد هو موظف أجنبي ينتقل إلى بلد آخر ويعمل فيه لفترة طويلة من الزمن. كل هذه الاتجاهات تعني أنه خلال حياتك المهنية من المحتمل أن تقابل شخصًا من ثقافة مختلفة وأن احتمالية حدوث توترات بين الثقافات عالية. لذلك من المهم لأي طالب إدارة دولي أن يفهم الثقافة للاستعداد بشكل أفضل للتعامل مع مثل هذه التوترات.

وفقًا لـ Geert Hofstede (⁵)، عالم النفس الاجتماعي الهولندي، فإن الثقافة هي «البرمجة الجماعية للعقل التي تميز عضو مجموعة أو فئة من الناس عن أخرى». إنه يخبر الناس من هم، وما هي السلوكيات المناسبة، والتي لا يمكن قبولها في أي مجتمع. إنه يؤثر تقريبًا على كل ما نقوم به ونراه ونشعر به ونؤمن به. في الواقع، إذا سمعت عن «الحلم الأمريكي»، حيث إذا عمل المرء بجد، يمكن للمرء أن يحقق حلمه، فأنت على دراية بأحد الجوانب المميزة للثقافة الأمريكية.

ضع في اعتبارك أي جانب من جوانب حياتك، ومن المحتمل أن يتأثر بثقافتك. يتأثر الطعام الذي تتناوله والملابس التي ترتديها وحتى الطريقة التي تخاطب بها رئيسك أو معلمك بثقافتك. تقوم المجتمعات بتطوير المعايير والقيم والمعتقدات الثقافية لمساعدة أعضائها في التكيف مع بيئاتهم.

لماذا يعتبر فهم الثقافة أمرًا بالغ الأهمية للمدير في بيئة عالمية؟ كما رأيت بالفعل، من المحتمل أن يواجه أي شخص من أي بلد شخصًا من بلد آخر في مكان العمل. يمكن أن تؤدي مثل هذه التفاعلات إلى سوء الفهم أو التوترات إذا لم تتم إدارتها بشكل صحيح. مجلات الأعمال مليئة بأمثلة سوء الفهم بين الثقافات التي قضت على العلاقات والأعمال. على سبيل المثال، يشعر المديرون الأمريكيون الذين تم إرسالهم إلى بكين بالصين بالإحباط لأنهم يجدون أن مضيفيهم يهتمون بالتواصل الاجتماعي أكثر من إبرام صفقة. كان من شأن فهم الثقافة الصينية أن يمنع سوء الفهم الأخير لأن المديرين الأمريكيين سيفهمون أنه من المهم جدًا للشركات الصينية التعرف على من تعمل معه قبل توقيع أي صفقة. في هذا القسم، ستتعرف على واحدة من أقوى الأدوات لفهم الاختلافات الثقافية: نموذج هوفستيد للثقافة الوطنية. (انظر الجدول 6.1)

الجدول 6.1: نموذج هوفستيد للثقافة الوطنية

البلدان	مسافة الطاقة	الفردية	تجنب عدم اليقين	الذكورة
أستراليا	منخفض	مرتفع	منخفض	مرتفع
كندا	منخفض	مرتفع	منخفض	مرتفع
الصين	مرتفع	منخفض	متوسط	متوسط
ألمانيا	منخفض	مرتفع	متوسط	مرتفع
المكسيك	مرتفع	متوسط	مرتفع	مرتفع
فرنسا	مرتفع	مرتفع	مرتفع	منخفض
إسبانيا	متوسط	متوسط	مرتفع	منخفض
غريز	متوسط	متوسط	مرتفع	متوسط
الدنمارك	منخفض	مرتفع	منخفض	منخفض
فنلندا	منخفض	مرتفع	متوسط	منخفض
البرازيل	مرتفع	متوسط	متوسط	متوسط
الهند	مرتفع	متوسط	منخفض	متوسط
اليابان	منخفض	متوسط	مرتفع	مرتفع
المملكة المتحدة.	منخفض	مرتفع	منخفض	مرتفع
الولايات المتحدة الأمريكية.	منخفض	مرتفع	منخفض	مرتفع

مقتبس من جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

على الرغم من وجود العديد من الأطر لفهم الاختلافات الثقافية، إلا أن أحد أقوى الأطر هو نموذج هوفستيد. ⁶ Hofstede هو عالم اجتماعي هولندي طور نموذجه من خلال مسح أكثر من 88,000 موظف في الشركات التابعة لشركة IBM من 72 دولة. طور Hofstede هذا النموذج الثقافي في المقام الأول على أساس الاختلافات في القيم والمعتقدات فيما يتعلق بأهداف العمل. يعد إطار عمل Hofstede مفيدًا بشكل خاص لأنه يوفر معلومات مهمة حول الاختلافات بين البلدان وكيفية إدارة هذه الاختلافات. أظهرت المراجعات الأخيرة للأبحاث فائدة إطار Hofstede لمجموعة واسعة من الأنشطة الإدارية، مثل إدارة التغيير، وإدارة الصراع، والقيادة، والتفاوض، والمواقف المتعلقة بالعمل. ⁷

البعد الثقافي 1: مسافة الطاقة

كشف استطلاع Hofstede الأصلي لأكثر من 88,000 موظف من 72 دولة عن أربعة أبعاد ثقافية رئيسية. البعد الثقافي الأول هو مسافة القوة، وهي الدرجة التي يقبل بها أعضاء المجتمع الاختلافات في القوة والسلطة. في المجتمعات ذات مسافة الطاقة العالية، من المرجح أن يقبل الناس أن عدم المساواة في السلطة أمر جيد ومقبول. من المرجح أن يقبل الأشخاص في مجتمعات المسافات عالية الطاقة أن هناك بعض الأشخاص الأقوياء المسؤولين وأن هؤلاء الأشخاص يحق لهم الحصول على مزايا خاصة. في المقابل، تميل المجتمعات ذات مسافة الطاقة المنخفضة إلى اعتبار أن جميع الأعضاء متساوون. يوضح الجدول 6.2 مستويات مسافة الطاقة (والأبعاد الثقافية الأخرى التي تمت مناقشتها لاحقًا) في 15 مجتمعًا محددًا. تتراوح درجات Hofstede من 100 (أعلى مسافة طاقة) إلى 0 (أدنى مسافة). في الجدول، نقسم درجات هوفستيد إلى عالية (70-100)، ومتوسطة (40-69)، ومنخفضة (0-39).

الجدول 6.2: الآثار المترتبة على مسافة الطاقة

نوع نشاط العمل	مسافة الطاقة العالية	مسافة طاقة منخفضة
الهياكل التنظيمية	مركزية للغاية تسلسلات هرمية طويلة بمستويات واضحة من المديرين والمرؤوسين	التسلسلات الهرمية التنظيمية المسطحة الهياكل اللامركزية
السلطة الإدارية	تركيز السلطة في القمة يعتمد المديرون على القواعد الرسمية للإدارة أسلوب إداري موثوق واتخاذ القرار	السلطة المشتتة يعتمد المديرون على التجربة الشخصية المزيد من أشكال صنع القرار الاستشارية أو التعاونية
العلاقة مع المشرفين	يتوقع المرؤوسون أن يتم إخبارهم بما يجب عليهم فعله يُنظر إلى الرئيس المثالي على أنه شخص مستبد مشاركة المعلومات مقيدة بالتسلسل الهرمي	غالبًا ما يُتوقع استشارة المرؤوسين يُنظر إلى المدير المثالي على أنه قائد ديمقراطي الانفتاح على مشاركة المعلومات
قضايا أخرى	فجوة واسعة في الرواتب بين أعلى وأسفل المؤسسة غالبًا ما يشعر المديرون بأجور منخفضة وغير راضين عن الوظائف	فجوة منخفضة في الرواتب بين أعلى وأسفل الشركة يشعر المديرون بأنهم يتقاضون رواتب كافية وهم راضون

مقتبس من جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، الصفحة 107-108، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

كما يوضح الجدول 6.1، فإن العديد من الأسواق الناشئة في مناطق مثل آسيا وأمريكا اللاتينية، مثل الهند والبرازيل والمكسيك، تتمتع جميعها بدرجات عالية في مسافات الطاقة. في مثل هذه البلدان، يتأصل القلق من التسلسل الهرمي وعدم المساواة في المنظمات في التنشئة الاجتماعية المبكرة في الأسرة والمدرسة. في هذه البلدان، يُتوقع من الأطفال طاعة والديهم وشيوخهم. عندما يدخل هؤلاء الأطفال المدرسة، يتولى المعلمون الدور المهيمن. يجب على الأطفال إظهار الاحترام، ونادرًا ما يتحدون سلطة المعلم. عندما يتولى هؤلاء الأفراد أدوار العمل، يتم نقل الولاء للمعلمين إلى الرؤساء. وبالتالي، نادرًا ما يقوم الأشخاص في المجتمعات ذات المسافات العالية باستجواب المشرفين عليهم. في المقابل، تتمتع دول أنجلو مثل الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة بمسافة طاقة منخفضة. في هذه البلدان، لا يتوقع الناس اختلافات القوة، وينظر إلى الجميع على قدم المساواة.

الآثار الإدارية لمسافة الطاقة

ما هي الآثار المترتبة على مسافة الطاقة للإدارة الدولية؟ يوضح الجدول 6.2 بعض الاختلافات الرئيسية بين مجتمعات مسافات الطاقة العالية والمنخفضة للقضايا المتعلقة بالعمل. كما ترى، من المهم للمديرين التعبير عن سلطتهم ومعرفتهم في المجتمعات ذات المسافات العالية. يتوقع المرؤوسون توجيهات واضحة من مديريهم ويفترضون أنه سيتم إخبارهم بما يجب عليهم فعله. في المجتمعات ذات المسافات العالية، غالبًا ما يساوي الموظفون العمر بالحكمة والأقدمية. على سبيل المثال، إذا كانت إحدى الشركات متعددة الجنسيات ترسل أشخاصًا للتفاوض في بلد ذي مسافة عالية من الطاقة، فيجب عليها إرسال مديرين رفيعي المستوى وكبار السن إذا كانوا يريدون أن يتم التعامل معهم على محمل الجد.

البعد الثقافي 2: الفردية والجماعية

البعد الثقافي الثاني الذي نعتبره هنا هو الفردية/الجماعية. تشير الفردية إلى الدرجة التي يركز بها المجتمع على علاقة الفرد بالمجموعة. تشير الجماعية إلى الدرجة التي يركز بها المجتمع على علاقة المجموعة ككل.

في المجتمعات ذات الدرجات الفردية العالية (أو الجماعية المنخفضة)، يتم تقييم الأفراد لإنجازاتهم ويتم مكافأتهم والاعتراف بهم لمثل هذه الإنجازات. في المقابل، يُنظر إلى الأشخاص الذين يعيشون في مجتمعات ذات نزعة فردية منخفضة (جماعية عالية) على أنهم جزء من مجموعة أوسع، تُعرف باسم المجموعة الداخلية. تشمل المجموعة داخل المجموعة الأسرة أو الفريق أو الطبقة الاجتماعية، ويُنظر إلى كيفية ارتباط الأفراد بهذه المجموعات الأوسع على أنها مهمة لنجاحهم. بعبارة أخرى، يتم قياس نجاح الأشخاص من خلال الطريقة التي ينظر بها الآخرون في مجموعاتهم إليهم ويدعمونهم.

يوضح الجدول 6.3 مستويات الفردية في نفس الدول الـ 15 المختارة. نرى مرة أخرى أنماطًا مماثلة حيث تتمتع المزيد من الثقافات الأنجلو مثل الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة بمستويات عالية نسبيًا من الفردية. في المقابل، تميل آسيا وأمريكا اللاتينية والعديد من البلدان الناشئة إلى امتلاك ثقافات إما في النطاق المتوسط أو المنخفض للبعد الفردي. يوضح الجدول 6.3 بعض الآثار المترتبة على الفردية للإدارة. يتم تحديد تأثيرات معظم ممارسات الإدارة من خلال ما إذا كانت تتم على مستوى المجموعة أو المستوى الفردي. على سبيل المثال، في البلدان ذات الفردية المنخفضة، سيجد المرء أن الموظفين يتم تعيينهم وترقيتهم في الغالب على أساس الارتباط بمجموعة أكبر، مثل الجامعة أو المدرسة الثانوية. في مثل هذه المجتمعات، يتم التركيز على الولاء والأقدمية والعمر. للعمل بسلاسة في مثل هذه المجتمعات، تحتاج الشركات إلى تقدير أهمية المجموعة الاجتماعية الأكبر. بالإضافة إلى ذلك، كما يوضح الجدول 6.3 أيضًا، يجب توخي الحذر فيما يتعلق بكيفية توزيع المكافآت. يمكن أن تؤدي مكافأة أعضاء الفريق الفردي في المجتمعات الفردية المنخفضة إلى حدوث توترات لأن عضو الفريق الفردي قد يتعرض للوصم. في مثل هذه الحالات، قد تعمل المكافآت التي تتم على مستوى المجموعة بشكل أفضل.

الجدول 6.3: الآثار المترتبة على الفردية

نوع نشاط العمل	الفردية المنخفضة/الجماعية العالية	الفردية العالية/الجماعية المنخفضة
العلاقة مع الشركات	يعمل الموظفون لصالح المجموعة (أفراد الأسرة أو نفس الجامعة) التزام الموظف بالشركة منخفض نسبيًا العلاقات بين الموظف وصاحب العمل تشبه الارتباط العائلي تقريبًا	يتصرف الموظفون وفقًا لمصالحهم الخاصة التزام الموظف تجاه المنظمات بدرجة عالية العلاقة بين الموظف وصاحب العمل على أساس السوق
الموارد البشرية والإدارة	يأخذ التوظيف والترقية في المجموعة في الاعتبار من الأفضل المكافأة على أساس المساواة (منح الجميع نفس المكافأة) بدلاً من الإنصاف (المكافأة الأساسية على جهد العمل) يفضل أقارب الموظفين في التوظيف التدريب الأفضل عند التركيز على مستوى المجموعة	التوظيف والترقيات بناءً على القواعد العلاقات الأسرية غير مهمة في التوظيف من الأفضل المكافأة على أساس الأسهم يتم التدريب بشكل أفضل بشكل فردي
قضايا أخرى	الإيمان بالقرارات الجماعية معاملة الأصدقاء بشكل أفضل من الآخرين أمر طبيعي دعم العمل الجماعي قدرة أقل على التنقل بين المهن العلاقات الشخصية بالغة الأهمية في مجال الأعمال	الإيمان بصنع القرار الفردي تعتبر معاملة الأصدقاء بشكل أفضل من الآخرين في مكان العمل أمرًا غير أخلاقي المزيد من التنقل عبر المهن داخل الشركة تسود المهام والشركة على العلاقات الشخصية في مجال الأعمال

مقتبس من جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، الصفحة 169-170، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

البعد الثقافي 3: تجنب عدم اليقين

البعد الثقافي الثالث لهوفستيد هو تجنب عدم اليقين، ودرجة ارتياح الناس في المجتمع للمخاطر وعدم اليقين والمواقف التي لا يمكن التنبؤ بها. يميل الأشخاص في مجتمعات تجنب عدم اليقين العالية إلى تجنب عدم اليقين وعدم القدرة على التنبؤ. ونتيجة لذلك، تحاول بيئات العمل في هذه البلدان توفير الاستقرار واليقين من خلال قواعد وتعليمات واضحة. في المقابل، فإن المجتمعات ذات درجة تجنب عدم اليقين المنخفضة تشعر بالراحة تجاه المخاطر والتغيير وعدم القدرة على التنبؤ. في هذه البلدان، تكون المواقف المحفوفة بالمخاطر والغامضة أقل عرضة لإزعاج الناس.

ويبين الجدول 6-4 تفاصيل مستويات تجنب عدم اليقين بالنسبة للبلدان الخمسة عشر المختارة. نرى أن الدول الأنجلو والدول الاسكندنافية لديها درجات أقل نسبيًا لتجنب عدم اليقين. في المقابل، تتمتع العديد من الأسواق الناشئة (مثل البرازيل والمكسيك والصين) بدرجات تجنب عدم اليقين المتوسطة إلى العالية. تشير هذه النتائج إلى أنه يجب على الشركات تكييف ممارساتها لتتوافق مع مستويات تجنب عدم اليقين. في البلدان التي تعاني من عدم اليقين الشديد، على سبيل المثال، يُنصح المديرون بتوفير الهيكل والنظام لتقليل عدم اليقين والغموض للمرؤوسين. لدى الشركات في هذه الثقافات العديد من القواعد والإجراءات المكتوبة التي تخبر الموظفين بالضبط بما تتوقعه المنظمة منهم. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المديرين إعطاء توجيهات واضحة وصريحة لمرؤوسيهم حول ما هو متوقع منهم بالضبط في أداء وظائفهم. من خلال تقليل أي غموض، يصبح المرؤوسون أقل قلقًا.

في المقابل، في البلدان ذات درجة تجنب عدم اليقين المنخفضة، يشعر المرؤوسون بمزيد من الراحة والغموض. لذلك يمكن للمديرين إعطاء المزيد من المرونة والحرية للموظفين. يسمح تصميم المنظمات أيضًا بعدد أقل من القواعد واللوائح.

ويقدم الجدول 6-4 المزيد من التفاصيل عن آثار تجنب عدم اليقين على العديد من الجوانب الإدارية.

الجدول 6.4: الآثار المترتبة على تجنب عدم اليقين

نوع نشاط العمل	تجنب منخفض لعدم اليقين	تجنب عدم اليقين العالي
العلاقة مع الشركات	ضعف الولاء للشركات متوسط مدة العمل أقصر الأفضلية للمؤسسات الصغيرة	ولاء قوي لمنظمات التوظيف العمل طويل الأجل في المدة الأفضلية للشركات الكبيرة
خصائص المشرفين/المديرين	الرؤساء متفائلون بالطموح المرؤوس والقدرات القيادية عادة ما يشارك كبار المديرين في الاستراتيجية قوة الرؤساء على أساس العلاقات والموقف يفضل القادة التحويليون	الرؤساء متشائمون بشأن طموح المرؤوس غالبًا ما يشارك كبار المديرين في العمليات سلطة الرؤساء على أساس التحكم في حالات عدم اليقين أدوار التحكم الهرمية المفضلة
ريادة الأعمال والابتكار	يشعر المبتكرون بأنهم أقل تقييدًا بالقواعد مناصرة رينيجيد التسامح مع الغموض في الإجراءات والهياكل نرحب بالابتكار	يشعر المبتكرون بأنهم مقيدون بالقواعد مناصرة عقلانية هياكل إدارية رسمية تمت مقاومة الابتكار

استنادًا إلى جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، الصفحة 169-170، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

البعد الثقافي 4: الذكورة

البعد الرابع والأخير الذي ننظر فيه هو الذكورة، الدرجة التي يؤكد بها المجتمع على الصفات الذكورية التقليدية مثل التقدم والأرباح. في المجتمعات ذات الذكورة العالية، يميل العمل إلى أن يكون مهمًا جدًا للناس، وأدوار الجنسين واضحة، ويأخذ العمل الأولوية على الجوانب الأخرى من حياة الشخص، مثل الأسرة والترفيه. بالإضافة إلى ذلك، تؤكد المجتمعات الذكورية على الأرباح والإنجازات، ويميل الموظفون إلى العمل لساعات طويلة جدًا ويأخذون القليل جدًا من وقت الإجازة.

ويبين الجدول 6-5 الدرجات الذكورية لمجتمعات مختارة. كما يوضح الجدول، تميل الثقافات الأنجلو مثل الولايات المتحدة وكندا إلى التمتع بالذكورة العالية. هذا ليس مفاجئًا نظرًا لأن كل من الولايات المتحدة وكندا تميل إلى الحصول على بعض من أكبر عدد من ساعات العمل. في المقابل، تتمتع دول أوروبا اللاتينية مثل فرنسا وإسبانيا بذكورة أقل بكثير كما ينعكس ذلك في أهمية الترفيه في هذه المجتمعات. تعكس الثقافات الاسكندنافية أيضًا انخفاض مستوى الذكورة، وهي خاصية تتوافق مع تفضيل جودة الحياة في هذه البلدان. نرى أيضًا أن العديد من الدول الناشئة لديها ذكورة متوسطة إلى عالية.

يقدم الجدول 6-5 المزيد من الأفكار حول الآثار المترتبة على اختلافات الذكورة في القضايا المتعلقة بالعمل. كما ترى، يمكن للشركات في المجتمعات ذات الذكورة العالية الاعتماد على الموظفين المهتمين جدًا بالعمل. لذلك يُنصح الشركات متعددة الجنسيات بتحفيز موظفيها من خلال الأجور والأمن. في المقابل، يميل الأفراد في المجتمعات الأكثر أنوثة إلى تفضيل العمل الممتع والمزيد من أوقات الفراغ. تؤكد السياسات التحفيزية القوية في هذه المجتمعات على التوازن بين العمل والترفيه، وتميل الشركات متعددة الجنسيات في مثل هذه المجتمعات إلى اتباع سياسات أقوى تلبي احتياجات كلا الجنسين.

الجدول 6.5: آثار الذكورة

نوع نشاط العمل	ذكورة عالية	انخفاض الذكورة
العلاقة مع العمل	عش من أجل العمل تفضيل الأجر المرتفع يبحث العمال عن الأمن والأجور والعمل المثير للاهتمام	العمل من أجل العيش تفضيل عدد أقل من ساعات العمل يبحث العمال عن ظروف عمل وعلاقات أفضل في العمل
خصائص المديرين	يُنظر إلى المديرين على أنهم أبطال ثقافيون يُظهر المديرون الناجحون في المقام الأول خصائص الذكور يحتاج المديرون إلى أن يكونوا منافسين وحازمين وعدوانيين وحاسمين. المدراء طموحون للغاية عدد أقل من النساء في الإدارة المديرون على استعداد لنقل الأسرة لأسباب مهنية	المدراء هم موظفون مثل الآخرين يُنظر إلى المديرين الناجحين على أنهم يمتلكون خصائص الذكور والإناث يتمتع المديرون بطموح مهني متواضع إلى حد ما المزيد من النساء في الإدارة المدراء أقل استعدادًا لاقتلاع الأسرة بسبب الانتقال الوظيفي
قضايا أخرى	فجوة كبيرة في الأجور بين الجنسين المتقدمون للوظائف يبالغون في قدراتهم انخفاض نسبة الغياب بسبب المرض تفضيل عام للشركات الكبيرة يتم حل النزاعات من خلال القتال حتى يفوز أفضل «رجل»	فجوة منخفضة في الراتب بين أعلى وأسفل الشركة [ماذا عن الفجوة بين الجنسين؟] يشعر المديرون بأنهم يتقاضون رواتب كافية وهم راضون ارتفاع نسبة الغياب بسبب المرض الأفضلية للمؤسسات الصغيرة يتم حل النزاعات من خلال التسوية والمفاوضات

استنادًا إلى جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، الصفحة 318، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

أحد الموضوعات الأساسية للبحث عبر الثقافات هو أن البلدان تميل إلى التجمع حول الأبعاد الثقافية. على سبيل المثال، رأينا كيف تميل الثقافات الأنجلو وثقافات أمريكا اللاتينية ودول الثقافات الاسكندنافية إلى مشاركة خصائص ثقافية متشابهة. هذه التصنيفات مفيدة لأنها تساعد المديرين على تبسيط عالمهم التنظيمي.

فحص المفاهيم

1. وصف نهج Hofstede لتعريف الثقافة الوطنية.
2. وصف مسافة القوة وآثارها على المديرين في السياقات الثقافية.
3. وصف الفردية مقابل الجماعية وآثارها على المديرين في السياقات الثقافية.
4. وصف تجنب عدم اليقين وآثاره على المديرين في السياقات الثقافية.

المراجع

5. جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

6. جيرت هوفستيد، «عواقب الثقافة: مقارنة القيم والسلوكيات والمؤسسات عبر الدول»، الطبعة الثانية، 2001، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.

7. برادلي إل كيركمان وكيفن بي لوي وكريستينا بي جيبسون، «ربع قرن من عواقب الثقافة: مراجعة للبحث التجريبي الذي يتضمن إطار القيم الثقافية لهوفستيد»، مجلة دراسات الأعمال الدولية، المجلد 37، الصفحات 285-320.